自1988年修正證券交易法之後，我國的綜合證券商始淮予設立，開啟了台灣資本市場的直接金融業務蓬渤發展的轉折點。2001年的金融控股公司法通過及2002年1月1日台灣正式成為WTO第144位會員，更是將台灣金融市場帶入國際化競爭環境。然金融產業在法令政策因應產業競爭而修正轉變之時，台灣資本市場金融控股公司在直接金融經營管理策略已面臨競爭成功與否的關鍵時刻。故本研究的動機，便是希望對國內金控公司之證券子公司產業的探討，找出個案公司未來在直接金融業務的經營策略，並進一步探討其管理上的策略意涵，以作為後續研究發展的參考依據。 本研究之架構，基本上採用Aaker的理論架構來進行內外在分析，整個策略規劃的過程則依據Glueck所提出之策略規劃架構進行。並運用個案分析法，藉由訪談的方式，輔以個案公司所提供的資料綜合分析，以找出個案公司乃至於整體產業目前所面臨的問題與未來的發展趨勢。 從個案公司的探討上可發現，金控公司直接金融業務的經營關鍵成功因素：完善的金融產業整合策略、提供多樣化的金融產品、優良的金融服務品質、培養具專業素養人員、投資研發新金融商品與結合金控IT資訊科技等因素。從內外在環境分析及個案公司本身條件視之，建議個案公司採取成長策略中的產品延伸策略與地理擴張策略，並且進行差異化策略，以在國外大型金融業的強勢競爭下，集中火力及資源於特定區隔的顧客上，如此，方能維持一定比率的市場佔有率及獲利空間。 / Since the Securities and Exchange Law have revised in 1988, and it become legal to set up complex securities firms in Taiwan. This change stimulated the development of the direct finance business in Taiwan Capital Market. The acceding to WTO and the establishment of Financial Holding Company Law, further more, brought Taiwan Capital Market to an internationally competitive environment. The government’s regulations and policies continuously shifted to fit the change of the environment, so does the entire industry. The financial holding companies in Taiwan Capital Market confronted the critical time of “win or lose” due to fierce competition on direct finance business. Therefore, the idea of this research was to analyze the business of their subsidiaries in order to find the strategies for the case study company and to compete in direct finance market. Further study and discussion would be made to provide reference for sustainable development in the future. Fundamentally, our research adopts Aaker’s theory to perform external and internal analysis; the whole strategical planning are processed according to Glueck’s methods. Subsequently, in the case study, we conduct primary research method and analyze the data offered by the company to figure out the problems and the future growing trends in the industry. Based on the analysis of case study, the key factors for a company to succeed on direct finance business include the integration of different strategies, providing diversified products, outstanding customer service, training professional employees, developing new products, advanced IT system, and etc. From internal and external analysis as well as reviewing the competencies of the case study company, our recommendations include product line development, geographic expansion, and performance differentiation. By applying these strategies, it would be able to defense its market share and generate profits under the highly competitive circumstance global players.

隨著經濟發展進步，國民生活水準提高，消費型態由重視機能、價格轉變成為重視感性、流行以及個性化，消費者的購買行為也變成少量、多樣，多次購買的現象；加上企業經營環境面臨外資加入挑戰人事、土地成本提高等多項壓力。對於這些變化，相對的行銷通路也需要做調整適應。 本研究以直效行銷體系的建立與發展模式為研究主題，在章節部份區分為六章，第一章為緒論，主要介紹研究背景、研究動機及研究目的，並簡介本研究所採用的研究方法及研究流程；第二章是相關文獻的探討，分為行銷通路的理論及相關發展，其次為直效行銷的介紹及演化過程，再則為直效行銷工具各項描述以及規劃發展的步驟和流程；第三章為本研究所提出的直效行銷體系建立及發展的觀念性架構模式，以建立及發展時程和管理構面來區分說明；第四章為個案研究，首先是說明個案選擇構面及標準，其次為實証訪談個案背景及實作說明，再則為對各個案就第三章的架構模式做彙總比較；第五章則為以第三章所提的觀念性架構和第四章實証結果提出相關命題及釋例；第六章為研究結論及建議與後續研究的方向，包括本研究的貢獻及所發現的結果，以及這些發現所代表的策略涵義，並對本研究未盡事宜及限制提出作為後續研究的參考。 本研究以演譯法展開事先建立之架構，繼而以架構進行個案之探討，再以個案進行訪談發展命題。最後再提出研究發現，做為結論及建議。對於所提的架構模式則以建立及發展時程區分為策略、方案、執行、評核四個階段，並分成通路策略規劃、計劃擬定與策略選擇、活動展開與管理、資訊電腦化管理、行政支援管理、績效評核與改善等六個構面，後續再依各構面列出十九工作要項逐一探討說明。 本研究所提的架構模式，是以企業建立通路體系的立場出發，從整個企業活動的角度為經緯，是行銷與後勤結合而成的完整體系。而本研究的目的之一是希望能做為企業建立直效行銷體系時的參考手冊。因此在十九項工作項目中儘可能以實務角度撰寫及提供流程或圖表，對於不同企業因為商品性質及媒體工具採用的差異，在執行時只要將步驟與作法稍加調整即可。

變革（Change），在一個快速變動的金融環境下顯得非常重要；變革管理（Change Management）亦變成現今金融業的一個重要議題。 八○年代初期，台灣金融業開始走向自由化；九○年代初期在WTO世界貿易組織推動下，企業「國際化」、「大型化」、「多元化」變成一個不得不走的路，金融業當然不容倖免。 金融控股公司法自民國九十年十一月頒布實行，允許銀行、保險、證券等金融機構透過「營業讓與」、「股份轉換」等方式成立金融控股公司。並透過轉投資進行「合併」或「收購」其他金融產業，允許跨業合併經營，對金融產業而言，是提供一個商品多元化、擴張據點、加速營收成長、提升經營效率、降低成本的另一個大好機會。 面對金控時代的來臨，14家金融控股公司率先成立，並且在成立後不斷透過合併、收購來擴張營業範圍。所有金融業之經理人，無論是否為金控公司與否，在金融控股公司法生效後，無不加快腳步，找尋更多成長機會。在不斷推動金融百貨跨業經營願景、找尋成長策略、為策略調整組織、建立品牌、訂立更積極之挑戰目標、修改獎勵制度與縮短流程等的多項變革，以尋求大型化及跨業經營之綜效，因此變革已成為金融業當前重要議題。 金控成立後商品可以跨業經營，資訊通路可以共用，然而善用人力資源才是成長的動力，所有業務必須有人去推動才能成功。在銷售人員缺乏且培養不易的情形下，金控公司如何在人力不足下之條件下，於最短時間內有效利用客戶資源，推動共同行銷尋求成長？成為多數金控公司面臨的難題。 這個難題可以從美國第一資本金融公司（Capital One Financial Corporation）利用客戶關係管理（CRM Customer Relationship Management ）及直效行銷技術（Direct Marketing ），透過資訊、電話與郵件等行銷策略，成功在1991年開始經營。歷經十年努力，在迅速成長的條件下，躍昇為全美第六發卡組織，其創新的行銷模式，是金控共同行銷成功的主要因素之一。 富邦集團在八○年代金融自由化時即確立金融百貨與交叉行銷之策略，先後成立證券、銀行、人壽，並在成立金控之前，於1997年成立直效行銷公司，1990年即建立金控客戶關係管理CRM系統，目的在利用CRM及電話行銷加速交叉行銷之推動。 2005年檢視富邦直效行銷業務成效，已成功對信用卡客戶進行共同行銷創下佳績，但並未將其成功經驗複製到對其他擁有大量客戶之銀行存款戶及產險客戶，發揮其協助共同行銷來彌補銷售人員不足之原定功能。 Project One是富邦金控成立四年後，為發揮金控綜效的一個組織重組計畫，目的在透過把九家子公司，依服務客戶之功能重組成為One Firm，並拋棄各子公司之本位，協同一致成為One Team，最後達成獲利倍增之目標One Goal。 本篇論文採用實際案例「富邦直效行銷顧問公司」，以一家專業電話行銷公司，在公司成立第七年後，透過股份轉換方式加入富邦金控。然而在於併入金控後原來獨立經營之富邦直效行銷子公司，如何透過Project One組織重整計畫，結合CRM功能，化解金控業利益重突最多之共同行銷，做到共用客戶、共用資訊及共用處所，成為與金控其他子公司協同合作的好夥伴等，便為本論文主要研究之方向。 Project One對富邦直效而言是期待，複製過去富邦直效利用信用卡客戶共同行銷之成功經驗到其他子公司，來加速推動共同行銷任務，其中除了組織調整外還需要改變什麼？如何改變？這不只是富邦金控管理階層必須面對的問題，也是所有金控業如何運用客戶關係管理及直效行銷技術，來提高共同行銷綜效之重要課題，亦是本論文主要研究的目。 研究方法係透過麥肯錫策略執行的七S理論，從共同目標Super coordinate goal、策略Strategy、組織Structure、技能Skill、風格Style、員工Staff、流程與系統System，研究其在推動共同行銷時碰到哪些問題？如何重新定位？如何調整組織？如何調整目標？如何化解內部衝突？所做之變革等多項議匙為主要做探討方向。 對變革過程之收集資料、分析作業、界定問題、後續研擬建議、啟動變革及變革過程管理等，則不在本論文研究之範圍。

第一章緒論：第一節研究目的，第二節研究範圍與研究方法。 第二章日本海外直接投資誘因分析：第一節海外直接投資理論的分析，第二節在中韓 兩國海外直接投資論的適用性，第三節在中韓兩國日本的投資動機。 第三章日本海外直接投資之現況：第一節日本海外直接投資之概況，第二節日本對開 發性國家海外直接投資的特性，第三節中韓兩國對日本海外直接投資的態度。 第四章日本海外直接投資對中韓兩國經濟的影響：第一節在技術移轉方面的影響，第 二節在貿易與外匯方面的影響，第三節在就業及工資方面的影響，第四節其他方面的 利弊。 第五章結論與建議。

當一個多國籍企業決定對外直接投資（foreign direct investment），基本上有兩種主要的進入模式：一種是購併國外的廠商，另一種是在外國設立新廠或稱直接設廠投資。過去購併一直是對外直接投資的主要模式，但在某些高科技產業卻偏好以直接設廠作為對外直接投資的方式。但是之前有關對外直接投資的相關理論文獻中，對於購併與其他對外投資決策的研究卻不多，而且有關外溢效果與對外直接投資決策這方面的探討也相當少見。 為了解釋上述的現象，本文延伸Yokota and Chen(2005)的理論模型架構，探討外溢效果與廠商對外直接投資進入模式的關係。本文發現，在直接設廠的固定成本較小時，若外溢效果越小，本國廠商會越有可能選擇購併；當外溢效果變大時，本國廠商就越有可能選擇直接設廠。但是當直接設廠的固定成本較高時，雖然這時購併的固定成本也會變高，但此時不論外溢效果為何，廠商都會以購併去取代直接設廠。 本文亦發現，購併者所付出的購併價格，將會取決於被購併者在直接設廠下的利潤以及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距。且可進一步知道購併價格與被購併者在直接設廠下的利潤及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距成正比，亦即當直接設廠下的利潤及購併者在購併與直接設廠下的利潤差距越大（小），則購併價格會越大（小）。另外，若以地主國的社會福利來看，這兩種對外直接投資方式並沒有絕對的優劣，還需視外溢效果及購併與直接設廠的成本而定。

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金融環境的大幅變動已為產壽險市場投下不可預期的影響變數，保險公司若單純只依賴傳統的銷售通路已不符合時代的趨勢。近年來直效行銷已漸漸被大眾所接受，而產壽險公司以紛紛成立直效行銷部門來拓展自己的業務。本研究主要透過「問卷調查法」來分析我國產壽險業行銷通路之現況，並檢視產壽險公司是否運用相關技術如資料採礦、CRM技術來輔助直效行銷通路的運用，同時探討相關適合直效行銷通路之相關商品與促銷方法等等，最後歸納出產壽險公司運用直效行銷通路成功的關鍵要素，以提供給保險業界作為未來直效行銷通路規劃時的參考。本研究主要的實證結果結果如下： 一、人壽保險業比財產保險業更重視直效行銷，目前市場上壽險公司主要是利用DM與TM混合銷售為主，而財產保險業則是以DM、TM及網路行銷並重。 二、壽險業者在軟體投資CRM或是Data Mining略勝一籌，而且技術使用層次也明顯高於產險業者。 三、在商品歸類上，壽險商品主要以個人保險如意外險、儲蓄險及醫療險為主；而產險商品則以簡單易賣的汽、機車強制險、傷害險及住宅火險為大宗。 四、.直效行銷成功的五大要素，依序為： 壽險：（１）名單（２）人（３）價格（４）商品（５）電腦輔助軟體。 產險：（１）名單（２）人（３）價格（４）商品（５）具電腦電話整合系統CTI設備。 / The recent significant chance of the financial environment has an substantial influence on the market of insurance. Obviously the limited marketing channels of the insurance companies would not satisfy the need of new financial environment. In recent years, people have accepted the concept of direct marketing, and many insurance companies have already set up direct marketing department to expand their market shares and earn more profits. This thesis analyzes the current situation of direct marketing in insurance market by questionnaire survey. We investigate whether insurance companies use advanced technology such as CRM, Data mining to assist their direct marketing. We also investigate what kinds of direct marketing products and promotion skill are used in this market. Finally, we analyze what are the key components of successful direct marketing. The important results of this study are as follows: 1. Life insurance company generally use the combinational of DM and TM for direct marketing,whereas property insurance company use the combinational of DM、TM and network for direct marketing. 2. Life insurance companies have better technology on CRM and Data Mining than property insurance companies do. 3. The most popular life insurance products for direct marketing are accident insurance、endowment insurance and medical insurance. One the other hand,the most popular products of property insurance for direct marketing are accident insurance、automobile insurance and fire insurance. 4. The five key components of a successful direct marketing are: For life insurance:(1)consumer data base (2) staff (3) price (4) product (5)computer system . For property insurance: (1) consumer data base (2) staff (3) price (4) product (5)CTI system.

本研究期望在下列各問題上尋求一些命題歸納：1.企業在進行對外直接投資活動時，主要會依賴哪些核心資源？2.不同的核心資源是否會採取不同的組織學習類型？3.企業組織內具有哪些學習促進因子？ 選擇在特定海外市場從事直接投貿活動的各產業廠商作為研究的對象，以深度訪談的資料蒐集方式，瞭解其所依賴的核心資源、該核心資源的培養過程（組織學習類型）以及組織本身具有之學習促進因子等。主要發現如下： 1.對外直接投資活動中所依賴的核心資源，主要有研發能力、製造能力、行銷通路能力、經營管理能力及資產性核心資源。 2.對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會影響其資源建構方式。 3.在對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會利用不同的管道加以擴散。 4.在對外直接投賀活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會影響其資源儲存方式。 5.在對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型對於組織學習層級高低並無影響。 6.對外直接投資之廠商，其組織內之組織學習促進因子主要有能偵測環境變化、提供各種教育與學習機會及系統觀點三項，少數有發展各種學習衡量工具及開放的組織氣候，而瞭解績效差距的原因、實驗精神、多元的工作方式、多重創新及參與式領導則十分缺乏。

本文引用非零猜測變量模型來分析上、下游產業皆為寡佔市場的垂直整合效果。結果發現，垂直整合廠商僅在其中間財（消費財）之邊際生產成本為遞增時，才可能會參與中間財市場的需求（供給）。此外，在垂直整合廠商採行垂直封閉行為下，廠商的垂直整合行為是否能增加本身的利潤與／或增加消費者福利，則完全取決於整體產業內既有的水平結構參數（上、下游的廠商家數以及上、下游產業內之競爭狀態）；然而在某些水平結構參數下，廠商利潤與消費者福利同時增加（垂直矛盾）現象的確是可能存在的。

本篇文章在探討出口補貼、垂直整合、以及技術選擇三者之間的關係，並且將技術分成兩部分來討論，分別為原料生產技術以及產品製造技術。 模型部分則假設外國有一家整合廠商，獨立生產原料，加工成產品，決定最終產品的售價，再全部出口至第三國，而本國有兩家廠商，各為上下游廠商，本國上游廠商專門生產原料，決定原料價格，而且只賣原料給本國下游廠商，而本國下游廠商也只向本國上游廠商購買原料，再加工製成產品，並決定其最終產品的售價，然後全部出口至第三國。又本國的兩家廠商可分工或整合為單一廠商，而本國政府可對本國廠商作補貼出口，並假設只有本國政府能實施出口補政策，而且只有本國廠商能決定技術水準。 探討的主題如下：(1)國內廠商的整合與否，對國內外廠商利潤、本國福利、技術水準，以及第三國福利有何影響？(2)政府的出口補貼政策會如何改變前述的結論。