本論文全部共一冊，十餘萬字，除緒論與結訥外，正文部份分為六章十九節。 第一章說明盜匪產生的時代背景，分由政治、軍事、經濟、社會四方面來論述。 第二章說明盜匪產生的種類、巢窟與分布。 第三章說明盜匪產生的組織、規律與隱語。 第四章說明盜匪產生的武器、戰術與習性。 第五章說明盜匪產生的禍害，分別解釋盜匪燒殺、劫掠、綁票三種惡行及慘狀。 第六章說明盜匪產生的影響，包括政治外交方面與社會經濟方面。另外，還對直魯豫 方志內記載的匪亂事件加以統計，除借此來看當時匪亂情形的嚴重程度，並可作為前 述各項說明的另一個論證。

本論文共一冊，約三萬多個字，分為五章。第一章緒論，有三節；第二章直交表理論 基礎，有三節；第三章直交表配置與分析，有六節；第四章直交表應用實例研究，有 三節；第五章結論。 本論文研究內容約可歸納為： 一、探討直交表理論基礎，來源及其演進過程，並研究其與因子設計、拉丁方塊設計 等關係：探討直交表建立方法與特性。 二、比較常用幾種直交表之間的不同適應性質，使能根據本身業務的需要，選擇最適 的直交表從事試驗。 三、更深入探討利用直交表試驗的分析方法，以獲取最佳操作條件。 四、評估國內事業利用直交表試驗改善本身生產結構，提高生產技術與生產率的狀況 。

視聽休閒產業KTV是本土近年來新興的休閒娛樂產業，從民國八十年代初期發展迄今，已是一個高度成熟發展的產業，並且朝向多元化服務，例如與唱片業的合作、提供網際網路的服務、線上遊戲娛樂之結合、和協助舉辦大型宴會等。然而，隨著產業界的經營成本不斷的爬升，KTV業者將會如何調整其提供的品質水準是本文的研究焦點。本文內容可以分為四部分。首先介紹KTV產業的發展背景，以及目前各家的經營現況。第二部分整理與垂直差異市場相關的文獻。第三部份應用理論模型以解讀目前KTV業者經營決策。最後則為本文研究的結論並對於模型中尚有發展空間的部分做一討論。

隨著科技的持續發展，全球資訊電子業的產值與其對人們生活的貢獻也不斷提昇，而資訊電子業的蓬勃發展和技術的不斷更新，也使得產品的生命週期持續縮短。為了因應市場的快速變化，許多資訊電子業品牌原廠開始將非核心價值的製造活動外包，以取得較低的成本與較佳的靈活度。許多專業製造代工廠商也因此應運而生，如SCI、Solectron..等EMS（Electronics Manufacturing Service：係指專業的資訊電子業製造商，本身並不涉入產品設計。EMS廠商的產品設計，元件的選用，及生產製造的規格皆遵照品牌原廠的原始設計，本身僅從事產品的生產與製造。）及其它專業製造代工廠商，以自建廠房或是向品牌原廠購入工廠的方式，建立龐大的產能，並提供品牌原廠全球製造及交貨的垂直分工服務。 　　在科技及產業環境日趨成熟，及新科技的不斷開發之下，資訊電子產品的主流也由辦公室用走向家庭及個人用的消費性電子產品，而複雜的系統與功能，及全球化的趨勢，也使產品的開發由以往的品牌原廠內部垂直整合解構。全球化也使得資訊電子業各個產品之間必需透過一定的協調機制，以確保各產品間，以及產品於不同地理位置的系統相容性。透過協調機制的產生，與因應產品的多樣性與上市時程(Time-To-Market)的市場需求，品牌原廠的外包策略也產生了改變，由原先的單純委外生產製造（Original Equipment Manufacturer ，OEM：係指資訊電子業製造商如EMS及其它從事相同活動的廠商，或指品牌顧客將產品委外代工給專業生產製造廠商的行為，OEM廠商的製造商品牌不會出現在品牌顧客的產品外觀上。），升級到委外產品設計與製造（Original Design Manufacturer， ODM：係指資訊電子業設計製造商，具有提供產品設計，產品軟、硬體元件的選用，及生產製造服務的能力（名詞）。或指品牌顧客將產品委託給資訊電子業設計製造商，以進行產品的設計及生產製造的行為（動詞）。ODM的製造商品牌不會出現在產品上。），以擴大產品研發資源，增加產品的種類及上市速度（Time-to-market）的競爭力。ODM廠商與品牌原廠之間是能力互補基礎下的結合，由於合作係在創造垂直分工的效益，互惠的目標則在增加各自在彼此產業中的水平競爭力。ODM廠商對產業的影響力來自於提供有競爭力的產品能力，並可透過ODM業務的承接，形成全球產能的佔有率，並透過規模與範疇經濟的追求，提高品牌原廠的依賴程度（陳振祥與李吉仁，1997）。 　　品牌原廠可以藉由委外設計製造代工的事業模式（Business Model）而將其經營的風險與固定資產支出，也就是交易成本理論的專屬性資產的風險，轉嫁到ODM供應商的身上。對ODM廠商而言，加入ODM的事業模式也就承接了這個轉嫁的風險，同時又增加了被品牌原廠轉單的關係風險，因此，會力圖降低與規避這個風險，並提高品牌原廠的轉換成本與對本身的依賴，以求取事業的長期穩定性。本研究首先將探討ODM的外部環境條件，亦即，在品牌原廠與代工廠商皆有意願從事ODM合作模式的假設之下，什麼樣的產業及科技的外部環境條件，會讓廠商認為風險是可控制的，並願意投入成為ODM供應廠商。透過文獻探討及產業分析，本研究指出長期穩定的ODM合作模式需要以下的外部必要環境條件： （１）該產業處於產品生命週期的成熟期 （２）該產業並非由品牌原廠垂直整合，而有獨立的主要系統元件供應商提供產品與服務 （３）該產業有明確、公開而統一的產業標準（通用的產品規格、測試與認證的標準與機制） 　　在品牌原廠委外代工由OEM轉變為ODM的過程中，顧客與供應商間的關係產生了極大的變化。此外“品牌原廠－供應商”的對偶（Diode）關係，因ODM廠商的加入而發展成為發展為“品牌原廠－ODM廠商－供應商”的三元關係（Triad）。這個三元關係其實是三個相關的對偶關係（“品牌原廠－ODM廠商”、“ODM廠商－供應商”、及“品牌原廠－供應商”）的組合，許多的研究已分析了“品牌原廠－ODM廠商”的對偶關係，本研究則加入供應商的觀點，以更完整的角度來探討ODM合作模式。在ODM的合作模式中，產品設計及軟、硬體主要元件選擇的決策權力開始分散，不再被品牌原廠單獨控制，而會由ODM廠商與品牌原廠作某種程度的分享。而元件的決策者與使用者又未必是同一個體（不論元件選擇的決策模式如何動態變化，ODM廠商都是實際上的元件使用者），此外，每個成員可以參予多個網路關係，而同一個個體於不同的網路關係中可能擁有不同的決策權力，也使得一個單純的顧客與供應商間的關係複雜化。對供應商而言，不論“顧客－供應商”的關係如何變化，最終目的都是使得本身的產品被使用，因此，必需了解這個關係，並明確定義出元件的決策者，及角色的動態變化，成為行銷的依據。而在從事產品研發時，ODM廠商所面對的情境是不同於品牌原廠的內部團隊的，分析及了解這個情境的變化，並提供適當的解決方案（Solutions）給顧客廠商，就成為供應商產品規劃的重點。 透過以上的研究及分析，本文的研究的目的在於對ODM合作模式做更完整的研究，並以供應商觀點提出一個供應商的行銷策略的建議，包括了(1)關係：透過與品牌原廠及ODM廠商的關係行銷及與顧客廠商的長期產品規劃，以強化三位體關係的穩固、(2)整合：透過內╱外部垂直整合，以協助顧客廠商及時上市(Time-To-Matke) 、(3)差異化：透過產品組合的彈性，提供顧客廠商多樣化的選擇，並建立差異化。亦即，供應商如何透過這三個角度，形成一個宏觀的角度及思維，提供適當的產品組合以滿足品牌原廠委外ODM代工的目的，並協助ODM廠商滿足品牌原廠的需求，而確保這個三位體共同成功。 / With the continuing breakthrough and development, The Information Technology Industry has been keep enhancing its importance and contribution to our life. Due to the fast growing and changing market demand, the life cycle of IT product keep shrinking, and many Branding company in this industry started to out-source the non core-compentecy value activities, to change for lower cost and better agility. Those manufacturing house like SCI, Solectron… etc started to engaged into the EMS business segment (Electronics Manufacturing Service, the dedicated manufacturing house. EMS only focus on production, and follow the specification from the Branding company in terms of product design, compoment selection and production specification) by either building its own facility or thru acquisition from the branding company, thus, build-up a huge manufacturing capabity around the world to provide professional manufacturing service. In accordance to the maturity of technology and industry environment, and also the new generation technology development, the mainstream of IT product has been expanding from office area to home and personal appliance. And, the trend of globalization and the complication of system and function also helped to the dis-integration of completely in-house product development by the same company. Globalization also enhanced a universal coordination mechanism to snsure the compatibility in-between different product and geographical location. Thanks to the universal coordination mechanism, globalization, and dynamics of the market, the out-sourcing strategy hand also enhanced from OEM (Original Equipment Manufacturer, with similar definition of EMS) to ODM(Original Design Manufacturer, when the service not only including pure manufacturing, but also the product design, component selection and decision) , in order to expand the resource pool of product development, and thus enhance the product development cycle time (Time-to-market) and also the product offering. The ODM engagement is in the base of complementary between the branding company and the ODM house. Thru the cooperation, vertical dis-integration of value activities has been created, thus, enhance the competitiveness of both parties in its segment. The value of ODM house is to provide competitive design and manufacturing capability, and to increase the reliance of the branding company thru its economy scale (Chen and Lee, 1997). The branding company can, however, transfer the operation risk and the investment of fix asset to ODM house, thru the ODM business model. Therefore, it can transfer the risk of the propriterary asset under the transaction cost theory to the ODM house. For the ODM house, entering into ODM business model represent it is carrying this transferred risk, and with addition risk of order transfer to different ODM house from the branding company. Therefore, the ODM house will try its best to reduce this risk and creating a transfer cost of the branding companyi in order for long business stability. This research will first study the exterior environment condition of the ODM business model. Meaning, under the assumption of a strong wiliness from both the branding company and the ODM house, what kind of exterior industry and technology condition will make the parties conclude that the business risk are under control and willing to take action and entering into the execution. Thru the bibliography research, this research concluded the necessary exterior conditions of a long term and stable ODM business engagement are : (1) Such industry are in the mature phase of its life cycle (2) Such industry are not being integrated completely by the branding company, and full of independent main component suppliers to provide component and service (3) Such industry has a clear, public and universal industry standard, including product spec, and the mechanism for product testing and certification The “customer-supplier” relation has changed during the migration from OEM to ODM business model. This diode relation has actually changing into a “triad” relation (“branding company – ODM house – supplier”) as the ODM house has joined the loop This triad relation is actually a comination of three diode (“branding company – ODM house”,”ODM house – supplier”, “branding company – supplier”). There were many research in the past addressing the diode of “branding company – ODM house”, this research will counting into the view point of the supplier, for a more completed ODM business model analysis. In the ODM business model, the decision power of product design and component selection has been expanded from the branding company to the ODM house or a join decision. However, this time the decision maker and the user of main component may be different (In any case of component decision maker, the actual user are always the ODM house). In addition, each party can participate into multiple networks, and one party may be owning different level of ruling power in different network, these has all contributed to a complicated relation. For the supplier, first it is vital to understand the change of business model, defining the ultimate component selection decision maker, and the dynamics of each role, so as to define an associated marketing strategy. Second, the ODM house are actually facing a very different environment and scenario of product development, comparing to the in-house product development team of the branding company. A good understating of this environment and scenario change are also necessay to help the supplier for product and solution planning. The objective of this research, is to study the ODM business model, and to generate a marketing strategy for the supplier including the focus of (1) Relation : Thru the relation marketing and good roadmap alignment with the branding company and the ODM house, to enhance the triad relation and its robustness. (2) Integration : Thru inter/outer integration to help the customer for time-to-market (3) Differentiation : Thru the flexibility of product combination to give multiple choice to the customer, and thus help to build up differentiation. In conclusion, from the three angle above, the supplier can make a suitable product offering in according to the ODM business model. And to support the ODM business model and also push for a “win – win – win” situation.

□ 關鍵字:直銷業、經營策略、關鍵成功因素 論 文 摘 要 直銷作為行銷通路的一種，有其獨特而具有優勢的內隱知識，本研究希望經由全面而深入的個案分析，尋找個案公司成功的經營策略，並為個案公司擬定策略以因應未來環境的快速變遷，並能在結構卡位戰爭中蓄積核心資源，增加競爭力，可以達成以下三項目的： 1. 剖析個案公司的經營策略，認定其外在分析與機會威脅，並探討其關鍵成功因素。 2. 以策略規劃的方式，進行內在分析與優劣勢的評估，並採要因分析，認定個案公司所面臨的主要與次要問題。 3. 為個案公司制定經營策略，據以確定可行的策略方向，從而提出策略的評估與選擇。 本研究的架構採用Aaker的理論架構來進行內外在分析與策略規劃。整個研究架構分為四個階段： 1. 首先進行內外在分析，以界定外在環境中的機會與威脅，以及該產業的關鍵成功因素，並了解個案公司所擁有的優劣勢； 2. 根據以上分析，歸納出該公司所面臨的問題； 3. 策略方向的擬定，並依照適當的準則予以評估與選擇； 4. 提出可行的策略，在該策略下擬定競爭策略與營運策略。 經過本研究分析後發現國內直銷業的關鍵成功因素為：掌握消費者需求變動的產品、行銷通路及售後服務的革新能力、產品資訊更有效提供的能力、具有特色的攻擊性商品、生活化的維持性商品、全面行銷戰略的配合能力及策略聯盟的整合能力等。本研究建議個案公司採成長策略與差異化作為競爭策略，以發揮個案公司的核心能力，並繼續累積核心資源及未來的競爭武器。 本研究對同業的建議為： 1. 消費者行銷戰略：針對末端消費者做行銷活動。 2. 產品生活化戰略:在任何一個生命週期中，一系列的規劃跟產品要有絕對的關係。 3. 通路舖貨戰略：複合式及多元化的通路策略可以使行銷網更普及化。 4. 直接銷售利潤戰略：產品的利潤要讓直銷商一次滿足。

如何吸引外人直接投資（Foreign Direct Investment，以下簡稱FDI）一直是世界各國持續且既定的重點施政目標，因外資對解決資本缺乏及外匯短缺問題、技術及產品引進、創造貿易與就業機會、提振國內業者的投資意願與信心、促進經濟發展、加速金融與賦稅改革等方面均有顯著貢獻。 有鑑於此，本研究首次採用UNCTAD發展的外人直接投資績效指數（Inward FDI Performance Index,以下簡稱INDi），取代傳統以FDI做為衡量一國吸引外資能力的替代變數，另參考文獻歸納出吸引外資因素，輔以最小平方迴歸 (Original Least Square，OLS)、迴歸變異測量、殘差項序列自我相關及殘差項變異數不齊一存在的檢定與修正等步驟，對世界四十五國（另依開發程度區分為已開發國家及開發中國家）1999年至2001年之五大類（總體經濟環境、廠商成本、政府政策、勞動條件、基礎建設）共計11項變數進行實證分析，而獲致以下結論： （一）各模型具顯著解釋能力的變數各不同，故在選擇吸引FDI參考指標 時，應依研究對象類型的不同，選取適當變數分析以減少偏誤。 （二）各模型均不具顯著解釋能力的變數，有被投資國平均稅前所得稅率及勞動力品質，故此二變數是否適宜做為參考指標，仍有待商榷。 （三）各模型解釋變數實證結果對INDt的影響方向與原假設相同者，有被投資國開放程度、就業量、生活成本指數、政治安定度、勞動生產力、勞動力品質及交通網密度。 （四）各模型解釋變數實證結果對INDt的影響方向與原假設相反者，僅獎勵投資政策乙項。會產生此結論可能是因對抽樣國的獎勵外資政策程度評比標準無法一致且客觀所致。故吾人在參考該項變數時，對資料是否具一致性與客觀性應詳予注意。 （五）各模型均將工資率從解釋變數中剔除，此為本研究較為可惜與意外之處。 （六）在全球模型中顯著之變數是已開發國家與開發中國家各變數間互動折衷結果，如生活成本指數及獎勵投資政策。 （七）由前期外人直接投資績效指數（INDt-1）對各模型的影響，顯示出外資在決定「當期」投資區位時，會參考「過去」INDt，而不僅限於納入「當期」該國（區域）的經濟變數考量。 綜上所述，政府在規劃吸引外資政策及投資者在選擇最佳投資地點時，應依被投資國的開發程度，並參考INDt-1，來選取適當的指標以為決策參考。 而建議後續研究者可採追蹤資料的固定效果或隨機效果方式來處理跨區及時間序列資料問題，另可嘗試選取其他參考指標，並克服樣本資料之不足、不適當與有欠客觀的情況，善加利用外人直接投資績效指數為分析工具，則定能對吸引外資進入的決定因素作更精確的描述並符合世界現況。

經濟成長之主因來自於資本之累積，故投資決定了成長，然而由於大部分的開發中國家缺少國內儲蓄，而外人直接投資便可挹注國內儲蓄的不足，有利於國內資本的累積，對被投資國的經濟成長具有很大的效果。因此，外人直接投資（Foreign Direct Investment，以下簡稱FDI）是決定一國經濟成長及財富累積的重要因素之一，故FDI數字的變化關乎一國經濟未來的成長，所以世界各國無不卯足全力釋出各項租稅減免及奬勵措施來吸引外資進入，而有鑑於台灣這些年的經濟大幅衰退肇因為投資大幅度負成長，為有效恢復我國經濟成長的動能，如何吸引外人直接投資便成為本文所欲探討之重點。 因此，本研究首次採用UNCTAD發展的跨國性指數（Transnationality Index，以下簡稱TNI），取代傳統以FDI做為衡量一國吸引外資能力的替代變數，另參考文獻歸納出吸引外資因素，對世界四十六國（另依開發程度區分為已開發國家及開發中國家）之1999年及2002年的四大類（總體經濟環境、政府政策、勞動條件、基礎建設）共計12項變數進行實證分析，而獲致以下結論： 一、各模型中具顯著解釋能力的解釋變數大致不同，因此在選擇吸引外人直接投資的參考指標時，應依研究之區位類型或開發程度的不同，來選取適當的影響變數加以分析，以減少錯誤。 二、對各模型均不具顯著解釋能力的解釋變數，有被投資國的平均國民所得、勞動力、勞動力品質、鐵路及行動電話門號數於三模型中均不具解釋能力，故該變數是否適宜做為外資如何選擇被投資國的參考指標，仍有待後續研究者之驗證。 三、各模型解釋變數實證結果對跨國性指數（TNI）的影響方向皆與原假設相同者，有被投資國的開放程度、政治安定程度、平均國內稅率、生產力及交通網密度等。 四、各模型解釋變數實證結果對跨國性指數（TNI）的影響方向皆與原假設相反者，有市場規模及奬勵投資政策。會導致此結論，可能是替代變數的選取不具有代表性，或資料來源的選取不具一致性與客觀性所致。故對於日後的研究在參考該變數時，更應注意變數選取的適切性。 五、各模型均將工資率從解釋變數中剔除。 六、被投資國變數在已開發國家與開發中國家間實證結果不同者，有勞動力、勞動力品質、生活成本指數及行動電話門號數。 七、在全球模型中顯著之變數是已開發國家與開發中國家各變數間互動折衷結果，如生活成本指數。

TFT LCD產業已成為台灣繼半導體產業後第二個非常重要的科技產業，從世代廠的競賽到各種新技術的突破，台灣的面板廠不斷成為國際間科技新聞的焦點。在激烈的競爭環境下，各面板廠無不努力進行垂直整合以提升其競爭優勢，故龐大的供應鏈群落在台灣的西半部形成。除了大尺寸的面板競爭激烈外，小尺寸面板需求也由於一線手機大廠逐漸釋放OEM與ODM訂單而快速的提昇，其競爭也逐漸白熱化。 惟手機市場變動非常劇烈，長期佔據世界第二的Motorola市場佔有率由2006年的21%急降到13.9%，Samsung取而代之，Nokia則持續的拉大與第二名的距離。而大陸白牌手機市場在2007年急劇成長，但在2008年Q2以後，因官方的政策打壓造成市場快速的萎縮，形成許多供應商產能嚴重閒置與高額物料庫存。 企業如何在此劇烈變動的產業環境下維持其競爭優勢？企業的垂直整合程度高低與動態能力的關連性為何？為本研究所探討與解析的議題。本研究希望藉由五力分析架構來瞭解台灣小尺寸面板產業的現況，並藉由動態能力的各項指標來檢視台灣垂直整合強弱不同的企業，觀察其動態能力與垂直整合程度的關連性，並供業界策略運用上的參考。

本文探討了正整數要成為畢氏三元組之一員的條件,並且研究了在給定其中一數的情況下的所有畢氏三元組組數, 同時也提供了計算公式。

台灣自1952年開始引進外人直接投資，成為台灣整體經濟活動中重要的一環，而觀察僑外來台投資的趨勢，發現在1980年帶短時間內有巨幅的增長，因此本研究欲探究在此時期影響來台投資的主要原因為何。且由於台灣自1979年起開始為機動匯率時期，因此本研究將針對實質匯率對直接投資的影響作一深入的探討。 本文以 Chen et al. (2006) 的模型為基礎，檢驗選取之九產業1982-2008年間的長期追蹤資料，結合產業來台直接投資動機間的差異，深入瞭解實質匯率是否對其投資決策行為有不同的影響，並以最大概似估計法 (Maximum Likelihood Estimator, MLE) 估計的 Tobit 迴歸分析模型做為分析工具。 實證結果顯示，當來台投資產業為市場導向時，台幣實質匯率的升值與預期其升值，都將使廠商增加來台投資；但預期台幣實質匯率的升值也會使得成本導向的廠商增加來台投資量。台灣相對來台投資國的工資率提高，將阻卻來台投資的決策行為。在台產業的市場大小，也會影響廠商的投資意願，當產業在台灣的市場較大時，會提高僑外資投資的意願。而匯率波動所造成的不確定性，可能由於以來台直接投資替代出口商品到台灣，使來台直接投資量上升。