記憶體模組產業相較於上游DRAM晶圓產業，在技術與資金方面之進入門檻較低，故導致進入該市場的廠商眾多，造成市場競爭激烈；再加上受限於供應商之影響，記憶體模組產品價格變動劇烈，一日三市。因此，廠商必須能在最短的時間內將產品遞送至最終消費者手上，以避免價格匹跌時，造成無可避免之金錢損失。故建佈完整的通路系統，對記憶體模組廠商而言，是一拉大競爭優勢、鞏固市場地位之關鍵因素。 　　本研究以P公司為例，分析目前個案公司之通路發展現況與資訊系統在企業中扮演之資訊策略角色。藉由深度訪談個案公司，歸納出記憶體模組產業通路發展階段，分析個案公司所屬之通路發展階段現況及現行通路管理步驟，並根據企業模型歸納整理個案公司之程序模型與資料模型，找出通路缺口，進一步提出改良之方法與建議。 　　根據本研究所得之通路階段有三：拓展期、穩固期及加值期，依此三階段進行分析，得出個案公司現行通路發展狀況。以個案公司研究為例，亞太市場多屬拓展期之發展階段、而歐美市場則逐步往穩固期階段邁進。為了建置全方面符合三階段發展輔助之資訊系統，將以此三階段之程序模型、資料模型進行歸納與整理，擬定一通路管理系統。 　　應用上述研究結論，建議建置策略型通路管理系統，期望此系統能為個案公司創造價值、拉大與競爭對手之差異，進而穩固市場領導地位。 / In semi-conductor industry, Memory Business has lower entry in technology and capital need. Therefore, it also causes more selling competition for a lot of players in the market. Moreover, the price of memory module is changing rapidly. The Market Players need to sell the goods out timely, in order to keep profit becomes one of the most import core capabilities in this industry. 　In the case study for P company, analysis of the current channel development and the information system’s role in the Strategic Grid. Through interview with managers in this case company, to sum up the memory module industry channel development stages, and analysis the current channel stage and channel management steps for this company. Moreover, based on business model to create the process model and data model, and identify channel gap, further improvement of methods and recommendations to P company. 　Application on the conclusions, recommendations building the channel management system for case company, and expected this system will create value, widening the competitive advantage with other competitors, further, be the leader in this industry.

知識經濟與網際網路的迅速發展，全球經濟、政治、社會、教育、科技、文化等環境均產生重大改變，面對以知識為本，以「創新、速度、價值」為核心的新經濟型態，國際間各企業、政府機構及非營利組織，受到此知識經濟的衝擊，及競爭的壓力，必須調整傳統的角色，以策略性的管理思考邏輯，應用新的策略及執行策略創造新的市場機會與價值，以增加競爭力。在知識經濟時代的企業，不能再以傳統的財務性指標來衡量其營運績效，員工知識、顧客與供應商的關係與企業創新文化等無形資產是現代企業創造價值的關鍵因素，企業目標亦由過去的追求利潤提升為價值的創造活動，因此需要一個完善的策略管理制度。由哈佛大學教授羅伯.柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Norton Institute）最高執行長（CEO）大衛.諾頓（David Norton）所共同發展出來的「平衡計分卡」即是對於知識經濟中的組織，所提出的一種多面向策略管理的工具，且不同於以往單一面向的績效評估方式，平衡計分卡是用多面向的評估標準，使組織對於各面向能夠均衡的掌握，成為各企業推崇的策略管理工具。 平衡計分卡之優點在於可提供企業一個系統化實施策略的管理體系，期能創造以策略為核心的組織，並將組織之願景與策略轉換成目標與績效量度，協助組織聚焦及整合現有的資源，及有效執行策略以達成目標。因此，藉由平衡計分卡的導引，企業可以整合一切有效資源與活動，以執行策略及實現策略。另外，組織亦可透過平衡計分卡建立各個單位間策略的連結關係，使得組織各層級與每個員工都能以最有效及緊密的網絡運作，並能確實的執行策略。 平衡計分卡的理論，已經過無以計數實務上的驗證，全球企業、組織相繼加以採納並獲致極大效益，可知平衡計分卡已受到全球大部分重要企業一致的肯定，並付諸實際施行的行動；此外，由於平衡計分卡的理論及其原則，均可適用於公部門組織及非營利組織，只要稍微修改其基本架構，以符合公共部門組織的需要，便能作為公共部門組織績效理的制度。 平衡計分卡日臻成熟的發展，對各企業、公部門及非營利組織提供了無數的助益，除了總計分卡外，還尚需有董事會計分卡、企業計分卡及管理階層計分卡，協助組織將策略落實在各階層，使治理流程協調一致以提供組織透明度，並且讓組織及事業單位與策略相互連結、配合、聚焦、協調一致，而獲得突破性的成果。組織最重要的支柱即使命、願景及策略，透過平衡計分卡能與每天的管理行動及員工的日常生活連結，配合適當的內部激勵制度，創造使員工連結至策略的管理機制，並讓策略成為持續性的循環機制，激發策略學習的流程，使組織成為一個不斷成長與進步的雙軌循環流程。更重要的是，平衡計分卡將長期的策略及衡量指標與短期戰略規劃與預算結合，形成了一套完整的策略管理工具。 在此競爭激烈的時代，企業的成功不能僅靠傳統的有形資產，智慧資本已發展成企業無形價值創造之工具，更是未來影響平衡計分卡發展最重要的一環。智慧資本是組織成長的主要驅動因素，透過平衡計分卡的策略性目標、策略性衡量指標、及策略性行動方案引導智慧資本的形成。亦即企業本身具有的一般性智慧資本，經由平衡計分卡的引導，發展出策略性智慧資本，促使企業創造更大價值。另外，藉由平衡計分卡的架構來強化智慧資本的管理，亦是落實智慧資本的重要任務之一。智慧資本管理透過智慧資本管理之活動、管理流程、管理工具及管理方針，將智慧資本轉化為企業之價值運用。 本研究係藉由文獻分析研究的方式，深入瞭解平衡計分卡的理論與精神，並期望能從此理論基礎進而探討實務面的執行問題，以期能為學術界與企業界提供未來發展及實施平衡計分卡之參考。 關鍵字：策略管理（Strategy Management） 平衡計分卡（Balanced Scorecard） 策略核心組織（Strategy Focused Organization） 策略地圖（Strategy maps）

2001年「美國九一一事件」後，國際組織多次提高航空保安標準，機場安檢措施愈趨嚴格。處在國際反恐情勢中，航空警察局要接受嚴峻的挑戰，但也同時面臨財政收支、組織員額、員警升遷等困境。如何運用有限資源，提升機場安檢功能，是航空警察局當前重要課題。 　　平衡計分卡在1992年首先由Robert S. Kaplan and David P. Norton提出後，即受到各界矚目。它具有：策略管理、溝通告知、學習回饋和績效衡量等特性，可以協助組織彌合策略規劃與策略實施之間的斷層，使策略的執行更為成功，為組織創造綜效。 　　本文主要運用深度訪談法，以瞭解航空警察局主管對安檢工作的期待，分析詮釋機場安檢策略性目標，據以建構出境安檢策略地圖，並導入平衡計分卡。藉由平衡計分卡策略管理工具，運用其整合組織資源和聚焦關鍵性成功因素的功能，發揮策略執行力，提升機場出境安檢綜效。 　　研究發現航空警察局主管對平衡計分卡大多相當陌生，學術界對其認知似有誤解。安全和便民是可以兼顧的，航空警察局今後值得努力的方向，包括：充裕和彈性運用的財務、可靠的儀器與合理的作業、員警升遷有望和專業素養。平衡計分卡可以整合行政機關，做為行政機關和民意機關溝通的橋樑。 　　關於值得後續研究的內容，包括：機場安檢相關的工作、機場安檢執行權責歸屬、和機場安檢有關的因素、檢查時機的界定、安檢工作和其他檢查項目的釐清、出境安檢平衡計分卡其他構成要件等。 / International Civil Aviation Organization has been overtly modified the standard of the airport screening several times since the wake of the 11 September 2001 Tragedy (also known as 911 accident). Ever since almost all airports’ authorities take more harsh measures to tighten up their security check. At the trend of antiterrorism, the Aviation Police Office currently faces not only tough challenges from outside but also some inner dilemmas such as budget deficit, organization renovation and understaffed, promotion, to name just a few. Under such difficult situation, how to utilize the finite sources to obtain the maximum performance of screening should be the top priority concern for the Aviation Police Office. It has been the cynosure in all circles of world since Robert S. Kaplan and David P. Norton introduced the Balanced Scorecard in 1992. The contains of the Balanced Scorecard is composed of strategy management, notice of communication, feedback of learning, and evaluation of performance, etc. It is able to help us to narrow the gap between the strategy planning and the strategy enforcement, and makes the strategy work be easy done. Finally, it is going to create the best synergy for organization. This dissertation mainly applied the “in-depth interview” method and adopted the Balanced Scorecard simultaneously in order to reach the follow results. Such as: to realize what’s the expectation of the chiefs those who are charged with security check, to interpret the strategy’s goal of the airport screening, and to draw a Strategy Map for the future outbound screening. By using the tool of the strategy management of the Balanced Scorecard is able to integrate organization’s resources, then focuses on critical functions to expand the executive enforcement and create the best synergy of screening. This study has found two facts which that most chiefs of the Aviation police Office don’t have the faintest idea about the Balanced Scorecard, even through academic fields seem like to be some misunderstanding over it. Actually, both the security demands and the facilitation demands are well compatible. Under this premise, the Aviation Police Office should make efforts to let those demands be met from now. There some ways are feasible to be adopted such as: to allocate more budgets and allow to consume flexibly, to procure more sophisticated screening equipment and set standard of procedure to follow, to widen the promotion channel and enhance professional capability, etc. The Balanced Scorecard could be adopted not only to integrate the administration sectors but also to be the bridge between the govern ment department and the representative department. There still left a lot of issues behind which are worthy of us doing further research, just name a few as below: What job is interrelated with airport screening? Which authority should take the responsibility and accountability of airport screening? Which factors are related to airport screening? When is the timing of screening and how to define it? What’s the difference between scr- eening and security check? Whether the Balanced Scorecard has other functions could be applied over the outbound screening?

企業管理工具在市場上琳琅滿目，但也是影響企業競爭力的核心要素。管理工具（各種規章制度、目標管理、績效考核、員工職業發展規劃、ISO9000質量管理標準體系等）對實現組織運行的穩定性、規範性有獲得較高的效率且有明顯的推動作用。管理工具例舉如:企業戰略工具，領導力工具，人力資源工具，銷售與營銷工具，運作管理工具，金融財務工具，事業規劃工具. 管理會計是依照現行現象產生數據來做管理依據.其中以平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）為公認最具效力之管理工具，近年來在國內亦開始受到企業界之注意。但管理會計推廣及執行到位並成功運用者更為少數。本研究將以國內一被動元件製造商做為研究對象，利用個案研究之方式，探討平衡計分卡制度導入初期及策略地圖的產出過程。 本研究將導入過程分為「導入前評估」、「實施計畫及進度規劃」、「策略形成」、「策略圖架構」、「衡量指標設計」、「行動方案規劃」等六大部分，依照過程來顯現策略地圖的產出，部門溝同平台的建立，勾畫出公司體系的共同語言，建立共同的目標，已達到事業推廣的策略行為. / Lots of management tools on the market , they are also the key element to affect the Enterprise competitiveness . Management tools ( Regulations , Goal Management , Performance Assessment , Career Management , ISO9000 quality management system , and so on ) enhance the efficiency in the stability and standard of organization management and also has obvious promotion . Management tools ex: Enterprise strategy tool , Leadership tools , Human resource tool , Sales and marketing tool , Operating tool , Financial tool, Carrier Management tool . Management accounting is based on the data occurred by the current condition . The balanced scorecard ( BSC ) is acknowledged to be the most powerful management tool and also starts to be noticed by the enterprises in recent years . But only few people can promote and implement it successfully . This thesis conducts a case study of an EMI components manufacturer implementing the balanced scorecard and forming the strategy map . The steps of implementing the balance scorecard include analyzing demand , planning project, forming strategy , instituting strategy map , designing KPI and scheduling actions. Following these steps to institute the strategy map , establish the communication platform between departments , form the common language , set the same goal to achieve the strategy of the business extension .

教育部從1997年開始協助大專院校設立推廣教育機構，以有效利用大學資源對社會人士從事終身學習，協助設計相關專業課程。在市場激烈競爭下，大學在規劃推廣教育的策略方向時，需考量全球化、數位化、少子化的市場特性。 　　本研究嘗試以司徒達賢(1999)提出之非營利組織策略理論CORPS (Client, Operation, Resource, Participate and Service)為基礎 配合武文瑛(2006)的回流教育指標進行策略研究。本研究以某大學之推廣教育機構做為研究個案，針對學員與職員進行問卷調查與個別訪談，獲得以下幾點發現： 一、 學員是因為大學名聲與師資才重回校園學習，但費用高低與設備新舊會影響學習意願與成效。 二、 推廣教育應增加創新思維的課程並且提升教學品質，在追求課程數位化之餘仍應重視課程內容。 三、 整合大學內部資源才有機會提升推廣教育的成效，爭取各系所師資與強化作業流程，才能提供學員更優質的服務。 / The Ministry of Education helped universities and colleges to setup extension education centers from 1997. The Ministry of Education urged the universities to design programs for professionals by use of their own resource. Universities build up a lot of classes with credits and degrees in recent years. The competition between universities makes them focusing on the strategies confronting different aspects such as globalization, digitization and low birth rate. 　　This research focuses on strategy analysis and refers to nonprofit organization theory proposed by Seetoo(1999)－CORPS (Client, Operation, Resource, Participate and Service) and recurrent education indicators suggested by Wu(2006). Based on survey and interview with students and employees at a certain extension education center, this study has findings as follows: 1. The reason for professionals returning to extension education center is because the university reputation and well-known professors. The tuition and facilities affect their willingness to learn and the effect of learning. 2. The organization should provide innovation and high quality courses not just investing on digital technology. 3. The integration of university’s resource will increase the benefits of extension education. It will provide better services with process improvement and cooperation between different academic departments.

摘要 近年來，社會福利機構在政府部門的評鑑及非營利組織的責信要求不斷增加下，機構的經營績效已成為極受關注的焦點，若要確保機構的服務品質和目標的有效達成，組織需要不斷地自我檢視，持續改善與成長。然而，主管機關評鑑對機構的影響力為何？對機構在經營績效上有多少幫助？除了外部評鑑外，是否有其他管理機制來協助機構制定經營策略與管理作為，藉此提升機構的經營績效，以達成機構的願景與使命。 平衡計分卡是一套策略性績效管理工具，在企業界使用多年，均獲得良好之成果；原創作者認為對非營利組織更加具有效用，它不單只可以作為組織的績效衡量工具，更可將相關指標聚焦於組織策略，幫助組織在經營管理上更有效能。 本研究試以平衡計分卡之精神及架構；透過次級資料分析法、深入訪談法及多重個案分析法，探討台北市四家兒童及少年安置及教養機構（育幼機構）的經營管理作為符合平衡計分卡精神之程度，以驗證平衡計分卡之精神作為育幼機構策略性績效管理工具之適用性為何？倘若組織之經營管理作為兼具財務、顧客、內部流程及學習與成長四大構面的均衡發展，愈能聚焦於組織策略，且彼此之間連結密切良好，其經營績效應具有更良好的成果；依其經營績效表現程度之差異作為依據，若經營績效較優者，其經營管理作為符合平衡計分卡精神程度越高時，則表示平衡計分卡精神適用於育幼機構。以下為本研究之結果： 一、 研究發現： （一） 全部機構在經營管理作為上均具有平衡計分卡四大構面之精神去執行業務。經營績效越優者，其經營管理作為符合平衡計分卡精神程度則越高。 （二） 主管機關評鑑內容也有納入平衡計分卡之精神，但在機構的使命及策略方面較為缺乏。 （三） 經訪問結果顯示，個案機構負責人均認為平衡計分卡之精神適合育幼機構作為策略性績效管理工具；另一家機構認為可以吸取它的精神，惟績效衡量指標則因機構使命及願景的不同而需要另行訂定。 二、 研究結論： （一） 平衡計分卡之精神適用於兒童及少年安置及教養機構，惟各構面之績效管理要素不盡相同。 （二） 平衡計分卡可作為兒童及少年安置及教養機構整體性的績效管理工具。 （三） 由於大部分機構的財務均仰賴外界的支援，所以在顧客構面必須要考慮捐助者構面，在管理作為上有所衡量，以吸引捐助者的資源及授權。 三、 對後續研究之建議：本研究只就平衡計分卡之精神對育幼機構在經營管理之適用性進行初步探討，其結果雖然是正面的，但仍有待各界先進以其他研究方法加以深入研究，使平衡計分卡適用於育幼機構之理論更加完備。 關鍵詞：非營利組織、安置及教養機構、平衡計分卡、績效管理、策略管理。 / 無

在日益競爭的國際金融環境下，為了提升台灣金融市場自由化及國際化，政府前後推動兩次金融改革，希望能藉由金融整併，使金融機構更具規模化、提高金融機構經營效率，希望藉此提升國內銀行的國際競爭力。利用併購雖然可以迅速取得市場上的規模優勢，但併購是否成功，關鍵在於企業雙方的經營理念、組織文化、人資結構等各方面的調合，因此企業進行併購要思考的面向非常多元。 以渣打銀行併購新竹商銀為例，從併購動機、組織文化融合、管理策略、再到渣打全球集團的組織變革，檢視外商銀行與本土銀行融合的歷程。輔以個案研究方式簡述作者十年間在併購銀行前後的工作歷程，再試著分析當時環境局勢下的銀行併購策略及作者接管分行的管理思維。經由本研究，提出以下之結論： 一、 併購下組織文化的移轉過程都會遭遇到不少的障礙與衝突，在確立企業目標後搭配組織策略運作及人力資源發展才能將衝突降至最低，促使購併後的組織文化順利融合，發揮原本預計的合併綜效。 二、 因應競爭激烈的金融環境及所處的台灣市場，值此時代下的金融從業人員，應隨時關注整體外部局勢，再思維自身的狀況，擬定明確的方向、善用策略矩陣及管理矩陣架構去思維並整合週邊資源，擬定具體的執行計劃以達成設定之目標。 / Under an increasingly competitive international financial environment, the Taiwanese Government has implemented twice financial reforms in order to enhance Taiwan's financial market liberalization and internationalization. The government hopes to enhance the international competitiveness of domestic banks through realizing the financial acquisition to help financial institutions scale up and improve its operational efficiency. Although it can gain the advantage of market scale through acquisition quickly, however, the key of succeeding in an acquisition relies on the consensus of managing philosophies, organizational cultures and human resource structure differences between acquiring and acquired firms. Therefore, companies need to think of pluralistic situations while making corporate acquisition decisions. Taking Standard Chartered Bank acquired Hsinchu International Bank as a case study, this paper reviews the integrating process of a foreign bank and a local bank from its merger motives, organizational cultures, management strategies and Standard Chartered Group's organizational change. The paper briefs the author’s 10 years of working experience in banking industry. It analyzes the acquisition strategy as well as the author’s managerial thinking after taking over a branch of Standard Chartered Bank in Taiwan. This study proposes the following conclusions: First, after the merger, there will be a lot of obstacles and conflicts during the transferring process of organizational culture. After make sure the enterprise target, Applying the organizational strategy and human resource development to minimize the conflicts and integrate cultures smoothly is the key factor to achieve the expected merger synergies. Second, in response to the intense competition under the financial environment nowadays, financial professionals should develop a clear goal by focusing on the overall external environment, knowing their own abilities, applying the Strategies and Management Matrix to architecture the thinking and to integrate their resources together. Then they can develop specific execution plans to achieve their goal.

顧客關係管理(CRM)在國內外已有不少應用實例，但在醫療服務業鮮少被研究過，本研究嚐試將資料採礦的三大核心技術：資料庫管理、Domain知識與資料採礦技術三者予以整合，針對一個獨立經營主體（聯合診所），從行銷策略制定、營運策略描述與執行到經由資料採礦得到具體結果，重新檢討行銷策略之STP定位與導引未來經營策略，並提出一對一行銷的診所病患管理架構。 本研究以一個新成立的診所，取其開業之初(89年12月)至92年1月底止，所累積九千三百多位患者的5萬多筆門診就醫記錄進行資料採礦分析希望研究以下幾個問題： 1.哪些病患帶來最大利潤?為甚麼?哪些患者容易流失?為甚麼? 2.哪些交叉服務對何種患者適合?哪些服務對增加慢性病患者有幫助?糖尿病患者接受視網膜檢查的可能原因為何?婦產科門診所增加的病患,是否會同時接受診所內其他科的服務?是否應該繼續擴大其他專科? 3.診所病患主要的居住地區如何描述？ 研究結果顯示較高獲利組與高醫療費用,高忠誠度,高就診次數,高藥費比率,高慢性病費用比率有關，以疾病別來看，集中在慢性疾病患者身上。顯然經營策略上的意涵是如何爭取慢性病人的高度滿意及信賴度，贏得高忠程度，患者願意將診所視做健康上的守門人(Gate Keeper)，而從地區別分析中也發現一些，診所服務之涵蓋範圍，可以區分為距離效益、慢性病患者口碑效應與轉移效益。慢性病患者之分群可以分成黃金老主顧、會忘記看病的老主顧、快流失的老主顧、高穩定低忠誠度高獲利新客戶、不常來但還會來的一般客戶、已流失的舊客戶、已流失的中期客戶及流失已久的舊客戶，至於非慢性病患則不需太複雜的分群，本研究建議將非慢性病患者依健保卡卡序計算就醫忠誠度區分。慢性病患群流失的原因與無法提供完整治療，疾病症狀不明顯或與民眾對治療效益的看法改變有關（如更年期）有關。 就病人區隔分析及交叉服務的相關分析都可以發現，以慢性疾病群為中心，針對不同疾病群發展網路治療團隊，應該是未來診所擴張時需要遵循的最重要策略原則；另外健保案件類別的交叉分析，也發現增加預防保健服務可以增加慢性病人的案件，診所需要將成人健康檢查業務當作策略性業務，加強重視並提升品質。 本研究針對描述患者求醫行為過程所發展出對個人主要疾病診斷碼的歸戶處理、RFM相關指標方式、健保卡卡序計算忠誠度及邊際利潤的計算方式對於類似研究應該有其參考價值。至於本研究所提出的診所病患群分群架構，則有待進一步評估其達到CRM顧客最佳化的效果。 / At present, there are much of researches of Customer Relationship Management ( CRM ) and data mining in Taiwan. There is little research in medical service. Our research tried to integrate the three domains knowledge, DBA, domain knowledge of medical service and data mining techniques. This is a case study type research. The CRM Strategy Planning for Outpatient in Kai-Nan Group Practice Clinic by Data Mining on National Health Insurance Dataset. This research included 9300 cases of Kai-Nan Clinic, with nearly 50,000 records of OPD records from Dec, 2000 to Jan, 2003. Our research questions include as followings: 1、How to segment the outpatient, which segment is the most profitable? Which segment is loosing? Why? 2、Which cross service is necessary for what kinds of patients? What kinds of services will be benefit for recruiting chronic patient? What is the reason for the diabetes patient will receive funds examination in this clinic? Are the patients of GYN/OBS will also to be patients of other specialty? Is it necessary to include other specialty in this clinic? 3. Where is the most profitable patient in nearby area? Our study revealed that the most profitable patients is characterized by high medical cost, high loyalty to this clinic, high visit frequencies, high portion of medication fee and high portion of fee for chronic disease. Most of the profitable patients are suffered with chronic diseases. This implies that how to satisfy chronic patient with high satisfaction and earn their trust to be health gate keeper for this patient is very import issue for a clinic. From the results of area analysis for these chronic patients, we concluded the three effects for different areas, such as near-distant effect, public praise and addict effect for original doctors. The segments of chronic patients include golden regular customer、forgetful regular customer、loosing old customer、regular but lower loyalty profitable new customer、irregular general customer、loosed old customer、loosed past customer and loosed old customer. Regarding the segmentation of outpatients of acute illness, we recommended simplify classification according to loyalty that was calculated from the sequence of national health insurance card used in Taiwan. The chronic patients loosed in the clinic was due to lack of comprehensive treatment options, non obvious symptoms or the fears of treatment side effects announced from public media，such as hormone replacement therapy for post menopausal syndrome. We conclude that multidisciplinary team for comprehensive disease management is very important for clinics as our previous success experiences on diabetes patients. Our clinic should expand teams with out bond member according to the needs of our profiles of chronic patients. From association mining, periodic health examinations increase the base of chronic patients. It is strategic important to enhance the staffs and facility for handling periodic health examinations. Our research will also contribute to the following research issues , such as how to describe patients behaviors, how to extract the dominant diagnosis from patients health insurance records, modified RFM dimensions indexes、loyalty based on sequences of health insurance card in Taiwan and the model of calculation of marginal revenue for clinics. As regarding the efficacy of the patients’ segmentation model deserved further study.

在知識經濟時代，企業要不斷地創造知識、累積知識、利用知識、傳播知識；並藉由知識不斷地的累積、應用、傳播與創新，才能協助企業在競爭激烈的市場裡獲取最大的價值與利益。在這知識快速創造、累積、傳播與應用的經濟時代裡，必需利用知識密集來創造價值的產業以半導體業最具代表性。 若能以平衡計分卡的精神來引導組織將資源聚焦、並使策略落實執行，必能激勵產業變革，使台灣半導體產業的命脈永續、IC設計業者基業長青。本研究即以此為出發點，以個案研究為主軸，深入瞭解IC設計業所處之環境與策略發展模式，再以平衡計分卡架構為個案公司診視策略內容，協助設計新的營運模式，為個案公司設計導入平衡計分卡之模型，並為台灣半導體產業中的IC設計業提供未來發展整合性策略管理制度之參考。 本研究計劃分二階段來發展平衡計分卡在IC設計業之應用模型。第一階段先針對IC設計業之特性，承接個案公司策略發展之議題，考量其財務構面、顧客構面、內部程序構面與學習成長構面等，配合組織發展、資訊工程架構、管理制度、…等，來設計平衡計分卡在IC設計業之應用模型。第二階段以平衡計分卡模型為基礎，整合資源，為個案公司提出調整建議，改善現行缺失，建立新的營運模式，使經營者能利用整合性策略管理制度來定期檢視營運成果，並藉以督促組織變革，朝經營效率化的目標努力，以達成企業的願景與使命。 同時，藉由個案公司推導平衡計分卡的過程中，由策略分析及檢視開始，將策略內容推展至平衡計分卡四個構面之中，並將之轉化成為營運術語、連結其他管理制度、展開行動方案及績效衡量與回饋等一連串的活動，來驗證平衡計分卡是一套整合性的策略管理平台；並證明企業導入平衡計分卡制度後，將可有效的將各種管理制度與行動計畫予以整合，並用以溝通內部，統籌資源，朝共同的目標而努力。而以個案公司為主軸的研究主要內容彙整如下： 1.個案公司導入平衡計分卡的理由： （1）內部溝通管道不順暢 （2）避免衡量指標偏向財務化 （3）檢討策略發展方向 2.實施平衡計分卡的目的 （1）提昇公司競爭力 （2）協助創業團隊達成經營目標 （3）連結績效管理 （4）建置價值鏈體系 （5）資源整合與聚焦 3.設計平衡計分卡 將個案公司修正過後的六項核心策略分別依照其發展的方向融入平衡計分卡四個構面之中。再將之連結至各構面的策略性議題中，逐步發展平衡計分卡模型。有關個案公司平衡計分卡的設計內容，主要項目如下： （1）定義四個構面之策略性議題與策略性目標。 （2）建構策略地圖，做為個案公司未來發展方向之藍圖。 （3）進行缺口分析。分為水平缺口與垂直缺口檢視，並提出缺口改善及因應之道。 （4）校正策略性議題與策略性目標，並定義個案公司發展平衡計分卡之基礎建設。 （5）調整策略地圖。 （6）闡述各策略性目標間之因果關係。 4.平衡計分卡的應用 導入平衡計分卡後，個案公司不僅可以更明確的瞭解在萌芽期的發展方向與目標，更可協助個案公司徹底的解決或改善如下問題： （1）落實服務客戶的理念 （2）使內部溝通順暢 （3）確立萌芽期的發展方向 （4）釐清盲點、彌補缺口 （5）構建完整的營運機制 （6）提昇競爭能力 5.導入平衡計分卡的具體效益 個案公司導入平衡計分卡之後，除了運用於改善上述的應用項目外，並徹底的解決下列三項根本問題點： （1）策略性議題的形成過程中，解決策略不聚焦的問題。 （2）行動方案與績效衡量改善缺乏執行力的缺點。 （3）內部程序構面的策略性議題，協助建置完整的管理機制。 根據研究結果，本研究對後續研究者之建議為： 1.對個案公司後續研究的建議，方向有二： （1）承續本研究的結果，蒐集個案公司實施平衡計分卡的情形，驗證個案公司是否從此制度中獲得真正的助益，並檢討執行成果及修正未來之發展方向。 （2）以平衡計分卡為平台，研究在個案公司的實務環境下如何與其他管理制度相結合，改善經營效益等。 2.將平衡計分卡延伸應用於半導體產業的研究： 目前國內有關平衡計分卡的研究，在實務上比較缺乏對半導體產業上、中、下游應用之探討。本研究雖開啟對以半導體產業上游之IC設計業為研究對象之先河，但仍有所不足。希望能藉此研究抛磚引玉，吸引更多人之投入整合性管理制度在半導體產業相關領域之應用研究。 3.將平衡計分卡與智慧資本連結之研究： 本研究對象為IC設計業，是屬於知識密集型的產業，它需要運用大量的知識來創造價值。也因為此緣故，IC設計業者擁大量的智慧資本，亦可提供後續研究者探討平衡計分卡與智慧資本之研究範疇。 4.策略發展與平衡計分卡關係的研究： 一般的策略管理文獻鮮少論及如何將策略轉換為具體的行動方案；而平衡計分卡的相關文獻中亦很少提及如何發展成為策略性議題。本研究雖然以策略矩陣分析法來協助個案公司檢視策略內容並將之串聯至策略性議題中，但因策略發展的方法眾多，本研究受限於時間精力，只能擇一理論發展。後續研究者亦可針對如何將其他策略管理理論與平衡計分卡做連接，深入研究探討。

本研究是以 司徒達賢教授「產業價值鏈」、「策略形態分析法」及「網絡定位分析法」做為分析架構，試圖分析一家新創貿易商的事業策略及網絡定位，並探討其策略成功之環境前提與條件前提。 個案選擇雖是一家特定公司在特定市場的成功案例，並不足以作一般化的推論，但仍可供參考。主要之初步結論如下： 1. 貿易商創立極為不易，但若能找到自己所擅長的市場和產品，藉著本身既有快速、彈性、機動的條件，針對某些價值活動和特定的目標市場作深入的掌握和聚焦，必能獲得成功。 2. 貿易商可以藉由交易對象的選擇與組合，以創造有利的網絡 定位。上、下游交易對象的家數多、規模小、向前或向後整合的 能力或意願低，則貿易商較能確保其有利的生存空間。 關鍵詞:策略管理 貿易商 衛浴產業 策略形態 產業價值鏈