本研究從PC產業環境分析為起點，先了解PC產業環境在1997年至1998年之前後變化，影響PC產業發展之因素：第三章再分別簡介全球前四大PC廠商，包括其營運現況、歷史發展、市場定位與競爭條件，以及面臨的挑戰；第四章則是以司徒達賢老師所著之策略管理一書(1996年遠流出版)中的六大事業策略構面(請參考圖1-1)為分析架構，來了解1997年至1998年之間全球前四大PC廠商的策略形態為何，策略和當時的環境、條件怎麼配合，以及這四家公司功能政策與事業策略之間的配合(請參考圖1-2)。結論部份的分析基礎架構則以策略矩陣(請參考圖1-3)來表達這四家公司的各種策略組合之思考為何，並解說這四家公司的未來發展動向。 　　在分析了全球前四大PC廠商策略之後，以及在PC產業趨勢為大者恆大的特性之下，雖然大廠的策略動則觀瞻，但是是以全球面來思考資源運用，小廠生活空間雖被擠壓，仍有細縫可據以重點經營；不管國際資訊大廠是不是因為要低價搶佔市場佔有率，而不得不來臺灣大量採購或尋求代工夥伴，以取得價格競爭力；或是要朝高階PC發展以取得較大獲利空間，臺灣電腦系統廠商與代工廠商面對大廠的動作，可採取下列作法因應： 　　1. 採相關多角化經營策略來分散風險，作法是檢視公司所擁有的有形/無形的資源或資產裡，有那一些可運用在可見的未來環境裡，成為有潛力或發展性的產品或服務，尤其要朝技術升級方向思考。 　　2. 在PC產業愈來愈成熟的情況之下，產品也會愈趨於標準化，因此為了追求降低成本，需到生產成本較低的地方生產。另一方面，消費者需求多變而複雜，因此為了快速提供符合市場需求的產品或服務，也必須進行海外投資，以靠近市場，所以必須國際化。 　　3. 將資源集中在最有把握的領域，以精耕、深耕的方式耕耘市場，提供符合該市場需求的產品或服務，採取重點區域經營的策略。 　　最後以宏□電腦公司與華碩電腦公司作為說明台灣業者在思考其他發展方向時，亦朝此三個方向移動的例證。 目錄 第一章 緒論 1 一、研究動機與目的 1 二、研究範圍 2 三、研究方法與架構 2 四、研究限制 6 第二章 外在環境分析 7 第一節 1995年至1996年之PC產業環境分析 7 一、1995年至1996年之PC 發展動向 7 二、1995年至1996年之PC廠商的排名 9 第二節1997至1998年之PC產業環境分析 10 一、1997年至1998年之PC 發展動向 10 二、1997年至1998年全球PC市場概況 12 三、1997年至1998年之PC廠商的排名 20 四、1997年至1998年間各區域市場的發展 22 第三節 1998年後之個人電腦產業發展趨勢 27 一、PC未來重要性不變，但走向低價、高效能 28 二、後PC時代 29 三、Y2K、Windows 2000與Intel發表新產品的影響 31 四、網際網路與電子商務發展快速 32 五、3C 整合 33 六、亞太PC市場復甦在望 33 七、移動式運算(Mobile Computing)漸漸盛行 34 第三章 全球前四大PC廠商之簡介與優劣勢分析 35 第一節 Compaq 電腦公司簡介 35 一、Compaq電腦公司現況簡介： 35 二、Compaq電腦公司發展沿革 36 三、Compaq電腦公司營收狀況 38 四、Compaq電腦公司組織與成長 40 五、Compaq電腦公司的條件與目標 43 第二節 IBM 公司簡介 48 一、IBM公司現況簡介： 48 二、IBM公司發展沿革 49 三、IBM公司營收狀況 52 四、IBM公司組織與成長 56 五、IBM公司的條件與目標 56 第三節 HP公司簡介 61 一、HP公司現況簡介： 61 二、HP公司發展沿革 62 三、HP公司營收狀況 65 四、HP公司組織與成長 68 五、HP公司的條件與目標 70 第四節DELL電腦公司簡介 75 一、DELL電腦公司現況簡介： 75 二、DELL電腦公司發展沿革 76 三、DELL電腦公司營收狀況 78 四、DELL電腦公司組織與成長 81 五、DELL電腦公司的條件與目標 82 第四章 全球前四大PC廠商之策略型態分析 88 第一節Compaq電腦公司的策略型態分析 88 一、Compaq電腦公司策略型態 89 二、Compaq電腦公司的功能政策 90 第二節IBM公司的策略型態分析 101 一、IBM公司的策略形態 101 二、IBM公司的功能政策 102 第三節HP公司的策略型態分析 113 一、HP公司的策略形態 113 二、HP公司的功能政策 114 第四節DELL電腦公司的策略型態分析 122 一、DELL電腦公司的策略形態 122 二、DELL電腦公司的功能政策 123 第五章 結論與建議 136 第一節 各公司之經營策略分析 136 一、產品/價格策略矩陣分析 136 二、各公司之接單生產與通路組裝策略矩陣分析 144 三、各公司之經銷模式分析 149 四、各公司之購併策略與公司整體策略分析 155 五、對各公司在1997年至1998年之營運策略之看法 161 第二節 各公司之未來發展動向 168 一、Compaq電腦公司的未來發展動向 169 二、IBM電腦公司之未來發展動向 178 三、HP電腦公司之未來發展動向 184 四、DELL 電腦公司之未來發展動向 191 第三節 各公司策略動向對臺灣廠商策略之影響與建議 197 一、各公司策略動向對我國系統廠商策略之影響 197 二、各公司策略動向對我國資訊產品代工廠商策略之影響 198 三、臺灣廠商的的優勢 213 四、臺灣廠商的未來因應做法與建議 217 五、例證說明臺灣廠商的做法 218 參考文獻 227 一、參考書目 227 二、期刊 228 三、線上新聞 230 四、網站 230

「合作策略」已是近年來實務界頗為流行的風潮,也因此引起學術界的廣 泛討論;然而過去的研究多未將環境特質與各種合作策略間的關係加以釐 清;本研究的目的,即嘗試以資源依賴論為基礎,將廠商所面對的產業環境 對其合作策略型態選擇的影響作一有系統的整理,期能找出每一種產業環 境下最適當的合作策略。自變數包括產業成長率、需求波動性等，中介變 數為廠商所面對的互賴關係,應變數則為合作策略之型態。由於相關課題 尚無十分成熟的架構,同時許多變項資料難以結構化或量化的問卷訪談蒐 集,本研究係採個案撰寫的方式進行,依不同的產業環境特色,分別選擇汽 車業、水泥業、旅行業與微電腦業為研究對象,在觀察各產業的產業環境 特性與具代表性的合作策略型態後,歸納產業環境與一般廠商可採行的合 作策略間之關聯,並利用中介變項推論其可能原因,將此類現象化約為較具 一般性的通則。本研究之發現為:當廠商間的競食性互賴與共生性互賴均 強時,以採用「垂直分工」型的合作較佳,以汽車業為代表;二者均弱時,「 聚沙成塔」型的合作較佳,以微電腦業為代表。前者強而後者弱時,以「波 動網路」型合作較適合,此以旅行業為代表;反之,當後者強而前者弱時,則 以「免戰協議」型的合作為佳,水泥業是代表性之產業。

近年來中國大陸以其廣大的市場及較低的人力成本優勢，成為外資及台商競相投資的市場，台灣各產業莫不以進入中國市場為營運發展的重要目標。國內生技製藥產業在這一波投資中國熱中，也嘗試從生產、銷售、行銷、代工及研發等不同面向切入，以掌握商機及尋求企業的永續經營與成長。 本論文著眼於研究台商生技製藥公司在進入中國大陸市場時，所選擇的海外直接投資之進入模式分析。並以John H. Dunning對外投資之折衷理論為研究架構，從「所有權優勢」、「區位優勢」及「內部化優勢」等構面，來分析台灣生技醫藥公司的中國市場進入模式。藉由國內生技製藥公司的企業訪談及上市櫃公司公開資訊的分析，以及次級資料與公開報導的整理，以瞭解台商生技製藥公司在大陸的直接投資進入模式及影響投資決策的關鍵因素及公司優勢。 本研究共訪談國內四家生技製藥公司。研究發現，生技製藥台商在中國市場的進入模式選擇，主要可能受到區位優勢決定因素的影響，而決定因素則可分為市場導向、資源取得導向及風險評估等三項。本研究將有助於瞭解國內生技製藥業，在中國進行跨國經營與投資的決策考量，並裨益國際企業領域及國際策略管理的理論與實務發展。 / Over the past years, China has attracted much investment from Taiwan companies and foreign companies due to its advantages of board markets and low-cost labors. Companies in Taiwan also set “enter China market “as a goal in their business planning. Upon this wave of “Invest China fever” , the domestic Biotech & pharmaceutical companies have no doubt approached their business target by entering China market through different operations, that is, production, sales, marketing, out-sourcing, and research & development, etc to catch the opportunities and sustainable growth of business The objectives of the study were to analyze the entry mode of China market Taiwan biotech & pharmaceutical companies have conducted their foreign direct investment (FDI). Based on the theory of the eclectic paradigm of FDI initiated by John H. Dunning as a research framework, from the perspectives of Ownership advantages, Location advantages, and Internalization advantages, the analysis for the entry mode of FDI and the Key factors as well as company advantages to affect the decision were employed to examine both the primary data and secondary data. Primary data consisted of the interviews of domestic pharmaceutical companies and the data statistics from the Market Observation Post System (Taiwan stock market). Meanwhile, secondary data was collected from the news and the reports of the journals, magazines, and the websites. Four Biotech-pharmaceutical companies were interviewed in this study. The result shows that Location advantages may be the major factors for FDI in China of Taiwan companies. The factors consist of market -oriented, resources -oriented, and risk assessment factors. This study will contribute the strategic considerations for Taiwan international companies that operate foreign Biotechnology and Pharmaceutical business in China. This study also suggests the strategy for the international business and international management both in theory and the practice.

房地產產業之興衰深受大環境變動所影響，因此廠商如何因應外部環境變遷所帶來的機會與挑戰，隨之調整自身所有的資源以改善劣勢，往往是企業能否創造持續競爭優勢之所在。而本研究之研究核心為台北市之小型建商，透過對台北市之A建商之深入訪談，以了解A建商之現況與遭遇問題，以擬定對策，提昇A建商之競爭力。 於分析台灣之總體經濟情勢與房地產市場後，本研究發現，未來兩年之房地產市場發展，仍呈現樂觀之情況，對於A建商而言，為規模擴張之適當時期。而分析A建商之問題後，發現A建商之發展關鍵，為規模之擴大與品牌之塑造，針對A建商面臨之情勢，本研究提出策略上之建議，以期增加A建商於產業中之競爭力。

高科技產業是目前台灣繼紡織工業、機械工業後引領台灣近三十年來產業發展的主流產業，其中又以ICT（Information & Communications Technology）產業是台灣高科技產業的代表。但高科技產業特徵是快速的變化，並不斷經過創新技術的發展，加劇其變化的速度，要有能力在高科技產業中持續發展，對市場趨勢、核心能力的掌握、新技術發展、人才養成、垂直整合能力、水平產業整合能力等皆需具備，才有機會在高科技產業中生存及發展。因此如何掌握企業本身的核心能力、檢視整體供應鏈價值，並提出適合之企業經營與競合策略，便是能否在高科技產業中持續發展的關鍵因素了。 觸控面板產業自2007年Apple正式推出iPhone後，觸控面板有了急速成長的開端。其中台灣在觸控面板的供應鏈中佔有超過50%的產值，是台灣在全球的又一個世界第一，值得期待，而本研究的主題”捲揚式真空濺鍍產業”正是觸控面板業中的關鍵材料製造技術。但在台灣創造另一個第一的同時，細部去分析此類產品供應鏈的成本結構，獲利最高的並非台灣廠商而是日本廠商，那麼如何提高台灣廠商在觸控面板產業的價值，答案就在如何洞悉產業及如合運用創新與競合的經營策略了。 / A high-tech industry is a mainstream industry. In Taiwan, the machinery industry is second only to the textile industry as the leading industry over three decades of industrial development. Within the machinery industry, the Information & Communications Technology (ICT) industry is representative of Taiwan's high-tech industry. However, the high-tech industry is characterised by rapid change, which results in the continuous development of innovative technologies. These changes enable companies to sustain technological development, grasp market trends, enhance core competencies, develop talent, gain vertical integration capability, and improve their chances of survival and growth in the high-technology industry. Therefore, the key to sustainable development of the high-tech industry lies in mastering the core competencies of the enterprise itself, considering the value of the overall supply chain, and adopting a suitable competition and cooperation strategy for the business. Since 2007, there has been significant growth in the touch panel industry with the official launch of the Apple iPhone. This study on the“winch vacuum sputtering industry”focuses on the Taiwan based touch panel supply chain, which is a world leader and accounts for 50% of national output value,to assess the key materials in manufacturing technology. However, establishing another successful industry in Taiwan requires additional data to analyse the cost structure of the supply chain of such products and requires assessing Japanese manufacturers in addition to the most profitable Taiwanese companies. Hence, insights from the business strategies of innovating/competing industries is likely to improve the value of Taiwanese touch panel manufacturers.

企業的競爭，不再完全取決於企業規模，而是取決於如何對市場、客戶與競爭對手作出最佳及最快速的回應。迅速精準的決策以及執行力，是企業致勝的關鍵。因此，企業如何利用現有的資源，達成最有效率且具高價值之決策應用，以更進一步深化企業競爭優勢，符合企業e化追求的終極目標，為現代企業經營管理的重要課題之ㄧ。 個案公司之業務性質具有客戶集中、產品多元化、產品週期短、部分客戶採日式及時（Just in Time）存貨系統、訂單張數多但數量少（因為多數量產訂單均須經過少量的試產作業）等特性。在受限於客戶有較高議價能力的情況下，作業流程的效能與效率決定個案公司生存、成長與優勢競爭能力。個案公司在迅速回應及服務客戶之需求下，深度仰賴資訊系統處理相關業務的進行，e化程度並不低。但個案公司之員工已疲於應付日常的工作，而管理績效仍不彰。還有，高階主管認為內部提供之財務資訊無法作為報價參考及進行經營管理決策之基礎。 個案公司所面對的管理議題與作業流程有密切的關係，故本論文運用PWIO模式，從重現及診斷個案公司的作業流程為起點，於分析流程之實作後，一方面提出作業流程改善之建議，另一方面同時納入流程目標及衡量各項目標之績效評估指標，連結目標與指標間之因果關係至個案公司之平衡計分卡及策略地圖，以作為未來建立績效管理架構之參考。 此外，本論文嘗試將PWIO模式之分析結果與作業基礎成本制度之概念作結合，透過實作表之作業分析，辨識作業中心及成本動因，再於資訊系統裡擷取相關資源及成本動因資訊後，試算並比較傳統與作業基礎成本制度下之客戶別損益報告，提供高階管理人員對作業如何耗用資源有進一步的瞭解。本論文期望透過瞭解成本發生的真正原因以及對無效作業的辨識，協助個案公司強化成本的規劃與控制，進而改善企業運作之績效，增強企業的競爭能力。 / Nowadays, the completion between enterprises is not subject to the size of company but the way and lead time of response to the markets, customers as well as your competitors. The key successful factors are actually how prompt and accurate on decision making and execution. Therefore, one of the most important strategies is how to maximize the existing resources to build up the competition and reach the end goal of e-business. The business natures of the Company are specific customers, diversity of products, short product life cycle, Just in Time customer ordering process and numerous purchases with low quantities (prior to mass production requires test run with low quantity). Under the circumstances of buyer market and high negotiation power, the development and competition of the Company relies on the return of production as well as efficiency on process control. In order to response and serve customer needs, the Company has relied on the IT to handling business in depth. As such, the Company is highly e-businessness. However, the employees are exhausted on dealing with daily work as to poor efficiency. Further to that, high management believes that the financial information provided internally can‘t be neither the quotation base nor operating decisions. The management challenges of the Company are close relationship to the process control, therefore, in this article; I started my researches from review and analysis existing process via the Process-Wide Information Organism, PWIO model, to provide the suggestions to the process flow at the same time put in place the targets and evaluation indicators. Mapping the targets with said indicators to conclude the Balanced Score Card as well as the Strategy Map for the references to the Company on structure the efficient management in the future.

自2001年美國高盛公司首席經濟學家歐尼爾首次提出「金磚四國」這個概念，預計到2050年世界經濟格局將會經歷劇烈洗牌，全球新六大經濟體將變成中國、美國、印度、日本、巴西及俄羅斯，此後巴西就一直活躍在世界的重要經濟舞台上。其廣大的內需消費市場、充沛的勞動力及豐富的天然資源吸引眾多國外投資者前仆後繼進入，想佔有一席之地。 然而跨國企業經營巴西市場存在一定的障礙，如：政府行政單位的無效率、法規繁多且複雜、稅收種類多、生產成本高且運輸服務不完善、資金成本過高、國家風險指數高導致融資不易、非正規經濟無處不在、教育水平不高、基礎建設不健全、官僚腐敗情況時有發生、勞工法不盡合理導致勞資糾紛等，讓許多跨國企業乘興而來，鎩羽而歸。根據世界銀行發佈的營商環境友善度調查顯示，巴西在189個國家中排名第120位。 然而商機總是伴隨著風險，著名的管理大師彼得‧杜拉克曾經說：「經營一個企業，若想要完全避免風險是不可能的。企業經營的最大目的，是設法有效的支配現有資源，以期能獲得最大的收益，而風險正是這個過程中不可避免的事物」。在巴西這種外部經營環境不良的情況下，該如何降低經營風險？將風險管理（risk management）策略融合在策略管理（strategic management）中，將是本研究探討的重點。 本研究透過對個案公司在巴西市場的經營，利用商業模式圖的要素分析其商業模式與核心競爭能力，再與主要競爭者進行對照分析，找出各廠商在巴西市場的策略重點。之後，進一步分析個案公司所面臨的外部與內部風險，接著以企業風險管理框架為架構，分析其風險對抗策略，以及與商業模式的關連性，進而探討個案公司在巴西市場的策略風險管理佈局及其優劣勢。

從轟動全球的鴻海與夏普併購案、安謀與英特爾兩個直接競爭者間的晶片架構授權、蘋果與三星纏身多年仍難分難解的設計專利訴訟，再再都顯示智慧財產的重要性，及妥適的規劃與運用企業智財策略管理，能為企業帶來 的競爭優勢與經營彈性，可惜的是相關文獻不僅相當少，既有策略管理文獻，對智慧財產層面之策略管理，又鮮有論述。為期許自己能夠對實務及學術領域皆盡棉薄之力，並推廣相關知識，本研究選擇企業智財策略管理為研究標的，以有無積極採取此面向策略管理之利弊分析為主軸，分別涉及之具體考量為核心，再輔以國際案例說明，以應證智財管理與企業經營整合之趨勢。 　　為完整探討企業智財策略管理，本研究前兩章先思考廣泛認知的策略管理面向，並套用至智慧財產層面，說明智財策略管理為何及其重要性，與企業應將其導入日常經營；於第三章與第四章，倚賴客觀嚴謹之文獻解讀與專家訪談，搭配靈活之商業邏輯分析，試圖拉近古今中外類似策略思維，說明此概念實非前所未聞，毋寧係吾人未善加利用之競爭策略，並由具體事項整理欠缺企業智財策略管理之危機與積極採取企業智財策略管理之國際趨勢，以充分說明欠缺注意之問題與徹底落實之好處，本研究更利用柯達和全錄，說明企業是如何從默默無聞到高度成功，後續又為何日漸衰敗，並以波音與安謀，描述其係如何日益壯大，與善用智財策略管理更上一層，應證前述分析，係實質可期之策略應用；於第五章嘗試歸納、分析與整合相關資料，經過多次思考、討論與修正，提出企業宜進行之內部組織調整及12步驟之企業智財策略管理，給予企業一套有具體步驟的策略指引，嘗試協助企業成就更上一層，維持高度競爭力，並永續經營；透過深入探討企業智財策略管理議題，亦希冀能夠達到拋磚引玉之效，激發更多討論，補充本研究之不足。 / From recent Foxconn-Sharp merger, licensing deal among ARM and Intel, and dogfight be-tween Apple and Samsung; the importance of intellectual property (IP) is self-evident. Enterprises could gain competiveness and flexibility if strategic IP management is carefully planned and applied. Generous IP activities remained, but only a handful of scholarships dedicated to the topic; more likely than not, these papers focused on traditional perspectives, rather than strategic IP management. This research intends to provide an account broadly discuss relevant issues, including, what strategic IP management is, how it should be treated by enterprises, and guidelines of integrating it to business management. Hope the thoughts provided could benefit current practices as well as academics. Chapter I & II described how the research is done, delved into traditional perspectives of strate-gic management, and construed strategic IP management to show the necessities of proper integra-tion for enterprises. Banked on resources and professional insights, Chapter III & IV carefully drew connections between strategic IP management and ancient Chinese wisdoms, and shown threats, benefits, and trends on why enterprise should incorporate strategic IP management into business. Further, it used famous corporations including Eastman Kodak, Xerox, Boeing Company, and ARM Holdings to show how successful businesses have failed due to careless on strategic IP management, in contrast to businesses indeed can benefited from proper integration of such instrument. Chapter V scrutinized materials, and integrated different opinions and perspectives, then provided adjustments to organizations within corporations and formulated a 12-steps strategic IP management intended to provide enterprises a guideline that would lead to further success. Lastly, Chapter VI provided a ret-rospect of the research, and wished to set an example and to stimulate more discussions.

台灣憑藉著中小企業的韌性與毅力，在島國經濟資源有限的劣勢下，仍能躍上世界第十三大貿易國。展望二十一世紀－知識經濟的時代，未來的競爭力，已經無法光靠努力工作、苦幹實幹，就可以在激烈的戰場上贏得勝利，需要更多的智慧，妥善運用有限的資源，才能創造最佳的效益。 於是知識管理成為一門必修的學問，面對林林總總的知識管理工具，卻常令人迷惑，若只是一味地累積資訊、導入各項系統技術、或是漫無目的地聘用人力、教育訓練，並不會為組織帶來競爭力，反易加速組織的敗亡。正確的知識管理應配合組織策略，有效協助管理者：累積高度的智商、妥善管理無形資產、並在技術、流程、與服務上創新，才能為組織建立獨特的競爭優勢。 本研究動機在於瞭解知識密集的組織，如何進行知識管理，以外貿協會做為研究個案，分析其商情資訊服務及展覽會議服務，發現並推演出「垂直型」及「水平型」兩種知識服務模式，其各有不同的策略形態及核心知識管理議題。 商情資訊服務屬於「垂直型」知識服務模式，其價值在於：將原始資料轉換為決策攸關之知識，知識管理的核心議題側重「資料－資訊－知識」的加值轉換流程；而展覽會議服務係屬「水平型」知識服務模式，價值則在於：整合多元服務，提供完整套裝服務，知識管理的核心議題側重整合多元專業服務的能力之建立、累積與傳承。 同時，本研究根據垂直型經過「外顯→內隱→外顯」，水平型則經過「內隱→外顯→內隱」，不同的知識轉換過程，探討二者在知識的產生、取得、創新、蓄積、流通、載體上不同的特性，並對知識管理實質作法提出建議。主要結論如下： (一)在知識的產出方面：兩種模式的知識產出不同，垂直型係針對不同客戶及需求，提供決策攸關資訊，水平型則是標準化的程序性知識，用以強化作業流程的管理，提高服務品質。 (二)在知識的取得方面：兩模式原始知識特性不同，垂直型是大量、多元、外顯的資訊，水平型則是內隱的程序性知識與協調整合能力，因而以不同的方式取得。 (三)在知識創新方面：垂直型知識服務模式中，知識整理分析的工作愈密集、人員的橫向連結愈高、客製化程度愈高，知識的創新程度愈高。而水平型知識服務模式中，對內隱知識書面化的要求愈高、實際演練與運用書面知識愈密集，知識的創新程度愈高。 (四)在知識的載體方面：由於經過不同的知識轉換程序，兩模式在各階段有不同的主要知識載體；垂直型知識服務模式的知識載體，經過「書面」、「人」、「書面」的轉換過程。水平型知識服務模式的知識載體，則是經過「人」、「書面」、「人」的轉換過程。 (五)在知識管理能力的養成方面：垂直型知識服務模式在「內化」階段重視資訊分析能力、基礎知識與互補知識的培養、以專業課程為主要訓練方式：在「外化」階段重視從與顧客的互動中，明瞭顧客的需求的能力，及提供客製化知識的知識闡釋能力。水平型知識服務模式，在「外化」階段需要組織獎懲制度的配合，鼓勵將人員的經驗寫成書面化的報告，需人員具備基本的寫作能力；在「內化」階段重視吸收文字內化成為知識的能力、自觀摩中模仿學習的能力、以及從實踐中領悟的能力。 (六)在知識的蓄積方面：知識必需蓄積在組織內，在垂直型知識服務模式中，組織內關連性資料庫的架構愈完整、資料愈常更新、人員橫向連繫愈密切，愈有助於知識的蓄積。在水平型的知識服務模式中，則完全不同，其師徒制度及實習制度愈完整，愈有助於知識的蓄積。 (七)在資訊科技的角色方面：資訊科技在知識管理扮演的角色概分為「作為知識的載體」及「協助知識的轉換」；在垂直型知識服務模式中，對資訊科技的依賴較高，資訊科技是主要的知識載體之一，亦對知識轉換的過程有重大的助益。在水平型知識服務模式中，對資訊科技依賴較低。 本研究根據「策略重點→核心知識議題→知識轉換流程→知識管理作法」的推論邏輯，提出兩種知識服務模式及其與策略管理的關係。應用於實務上，也唯有釐清組織的策略定位、對顧客提供的價值，才能找到知識管理的重點所在。並進一步依據知識管理的重點，辨別資源分配的優先順序、人力資源的選、訓、用方向、資訊設備的投資、以及重要的管理細部議題。