隨著產業及社會的轉型，服務業的國際化是台灣未來重要的成長能量，其中餐飲業又是這塊土地引以為傲的軟實力。一方面由於高生活水平及歷史地理因素培養出本產業的國際競爭力，一方面小市場的台灣發展空間有限，這些都是促成這股趨勢的主被動因素。在商機的推動下，學術研究的對象與空間亦具高度吸引力及價值。 本研究以個案研究法針對國內在海外發展有相當成就的代表業者進行訪談跟分析，探索在進入模式、速度、區域及生產調整上的實際行為及成因。分析認為母市場的大小影響資源累積，原有累績資源較小及文化因素則會影響業者以高低控制程度增減當地合作對象參與度的策略。而合作對象的國際化資源對於母企業是為一條更快及更廣的國際化捷徑。最後，隨國際運輸技術的成熟，生產上多傾向減少當地作業及增加運輸品項來降低成本及維護品質，但常受限於產品先天製造因素，改變空間有限。

台灣的餐飲業一直都是百家爭鳴、蓬勃發展，但近年來，有逐漸走向大型化以及連鎖化的趨勢，眾多連鎖餐飲集團，帶著多品牌餐廳的優勢，各自主打不同的客群和定位，穩健地搶占市場份額，隨著瓦城泰統、王品集團的上市，各家連鎖多品牌餐飲集團也都力爭上游，營收狀況成長驚人，像是乾杯集團、欣葉國際餐飲等等，年營收都超過5億元，不論是來客量、客單價都逐年成長，餐飲業從業人員和總產值也是逐年提升，許多業者也開始注意到這個趨勢，也逐漸朝向連鎖和多品牌的經營模式靠攏。 餐飲業不可避免的，與食品安全的問題息息相關，尤其是近年台灣面對大大小小各種出乎意料的食品安全事件衝擊，更是讓餐飲業不堪其擾，食安意識抬頭，不論政府或是業界，不僅要好好反思和檢討這些事件的前因後果，更重要的是要怎麼樣有所作為，讓消費者能夠吃得放心，餐飲業者也才不會因為食安問題，而對經營面造成衝擊，其實參考歐洲的狀況，從生產到消費者端，食品安全在每一個環節都做好監控和追蹤，產品溯源和政府監控檢驗的機制也相當完善，且歐洲各國互相連動，各國的食品安全資訊共享，並共同合作預防食安問題，當然這是產業和政府環境相當成熟的狀況，反觀台灣還有眾多努力空間。 本研究主要探討X連鎖多品牌餐飲集團，其所擁有之自助式吃到飽S餐廳品牌，在遭遇到不可抗拒之食安風暴時，如何進行危機處理，調整部門組織、協調組織資源作出變革與改善，接著以策略行銷4C分析理論作為分析架構，探討如何在食安問題後，透過菜色調整、裝潢和服務的提升，去彌補顧客知覺的總效益，且透過折扣去降低外顯單位效益成本；進一步該如何確實揭露有效資訊；自建實驗室、取得國際食安認證，以控管道德危機成本，重新找回消費者的信任；最後如何透過顧客關係管理、促銷及品牌經營，建立專屬資產的過程。 本研究屬於質性之探討性研究，以次級資料的搜集彙整以及本研究生進行之店訪與實際訪談為基礎撰寫此個案，也希望透過後文的分析，能找出目前X餐飲集團略顯不足之處，提供其未來在經營面、組織面以及顧客關係管理的一些建議，提升X餐飲集團之競爭力和品牌力。更重要的是也希望能夠提供其他餐飲業者，未來在面對食安問題時，可以借鏡的案例。

著眼於小型餐飲店家在進貨成本上的劣勢，本文認為透過餐飲採購平台的建立，可協助累積各餐飲業者之採購量作為該平台的談判權，迫使供應商拿出具吸引力的低廉價格，從而減少中小型商家餐飲採購的搜尋成本與進貨成本。 然而，鑒於台灣市場之平台概念仍處於起步階段，對於平台的商業模式與關鍵策略亦處於摸索期。因此本文希望透過研究中國較俱代表性的餐飲採購平台一眾美聯集團，協助台灣同質性平台的創建與運營，從而縮小小規模業者與大型連鎖企業的成本差距，以延長餐飲業之經營年數、減緩產業汰換的頻率。 本文主要藉由文獻研究與理論架構，來瞭解平台的本質與發展關鍵；再以(Osterwterwalder & Pigneur, 2012)所提出的商業模式圖作為分析眾美聯集團商業模式的主要工具，試圖窺探餐飲採購平台商業模式的經營元素與內涵、可能之獲利模式與成功發展的關鍵策略。 研究發現，餐飲採購平台可透過集結知名餐飲企業的龐大採購量，吸引主流供應商的加入，藉以觸動跨邊網路效應，成功建立餐飲採購平台的生態圈；餐飲採購平台可能不易產生單一平台獨大之局面，因此各平台業者應積極培養自身的成本優勢或差異化優勢，增加平台持續發展的關鍵競爭力。

本文共分六章。 第一章緒論，說明研究動機、目的。主要研究觀測變數之間常發生共線性現象，希望 藉著因子模型的建立，以少數的幾個共同因子，描述問題的主要特徵。 第二章因子軸的旋轉程序。因子軸經過適當的旋轉使研究者更有意義的解釋原觀測變 數和共同因子之間的關係。在本章中主要介紹轉軸的原則－『簡單結構』，簡單結構 的意義，以及幾種常見的因子軸轉軸方法。 第三章因子化過程停止的判斷過程。在此主要介紹因子分析模式建立程序中，決定因 子數的幾種常見標準。 第四章群體相似性的比較。為了增加所果的可靠度，研究者可將被調查樣本群體，取 出部分再進行因子分析，所得結果如果和原先所得結果相似性很高，則我們就可以認 為所得結果是很穩定的，可接受性更高。 在本章中，主要介紹相似性的比較方法。 第五章實例。以福樂速食餐飲系統問卷中之問題：『一個良好餐廳應具備條件﹖』實 際進行因子模型的建立，轉軸分析結果以及結果穩定性的驗證。 第六章結論。

近年來，大陸地區經濟成長飛快，成為全世界矚目的焦點，而台商在這廣大的市場中，由台灣進軍大陸的服務業更是改變了大陸民眾的生活習慣，無論是永和豆漿、台式咖啡館、泡沫紅茶店等，都深深地影響了大陸民眾的生活作息，然而，台灣小吃雖聞名於世界，但仍未出現國際級的連鎖餐飲，反觀肯德基、麥當勞等外國速食業者卻能營造出另一種飲食的文化，使其產品能迅速推廣至世界各地。因此，本研究希望能針對台商連鎖餐飲業進軍大陸的經營模式作分析，藉由研究目前已在大陸佔有一席之地的公司，來探討是否在進軍大陸市場時，有更佳的經營模式。 由於過去台灣連鎖加盟餐飲業進軍大陸的研究相當缺乏，因此，本研究為探索性研究，採取個案研究法，訪問「圓緣園」、「葡田」、「歐玲芙斯」、「上海萬研」等四家公司，希望能藉由異質性高的連鎖餐飲業者，找出更多可行的經營模式。 本研究提出下列命題(1)台商餐飲業可利用裝潢、音樂、招牌、員工服飾、餐具等有形物塑造在顧客心中高級之形象。(2)大陸消費者在請客與送禮時，願意支付較高的費用，塑造在他人心中較佳之形象。(3)台商連鎖餐飲店可運用民族主義做為行銷策略之一，但同時也需考慮來源國形象問題。(4)台商連鎖餐飲業非全為一種創新的國際化模式，未曾在台灣有經驗之餐飲業者反而較能掌握商機。(5)「關係」為台商連鎖餐飲業一項必備的競爭優勢。(6)台商餐飲業可利用「創新策略」、「提高品質策略」取得競爭優勢，較難從「低成本策略」取得競爭優勢。(7)台商連鎖餐飲業價值鏈體系有高度內部化的現象，以維持其品質及效率。(8)台商連鎖餐飲業會運用核心能力，發展相關多角化。(9)台商連鎖餐飲業較適合使用「偏向投資參與型」之人力資源策略。 並提出以下建議：大陸地區應視各地區發展有不同之行銷規劃、異業結合為台商連鎖餐飲業發展的重要方向之一、以掌握多數股權的合資方式最能兼顧快速擴點與成本考量。

隨著知識經濟的興起，知識與創新逐步取代有形資產，成為企業與產業進步的主要驅動要素，各企業開始注意智慧資本的管理，而服務業也逐漸成為經濟發展的主力。在台灣，服務業當中的連鎖服務業，連鎖總部超過1400家，密度高居世界第一，已躍居亞洲連鎖產業的領先群。連鎖業要建立競爭優勢、創造財富，在同業中脫穎而出，主要靠的就是其擁有的無形知識與能力，因此本研究即希望藉由深入觀察與剖析國內連鎖業中的餐飲連鎖業者「智慧資本」建立與累積的過程，以智慧資本觀點探討我國連鎖服務業經營與建立競爭優勢之關鍵為何，提供企業智慧資本管理與規劃的參考。 本研究採取個案研究方式，選擇連鎖經營已有不錯經營成績的台灣「王品餐飲集團」為研究對象，將智慧資本分為人力資本、結構資本與顧客資本，並結合知識管理中的取得、創造、儲存、擴散四個活動，深入探討其智慧資本建立與累積的過程。 最後，本研究的研究結論摘要如下： 一、智慧資本構面的相對比重與內容會隨事業的發展而變化 1.個案公司剛成立時，人力資本和顧客資本佔總智慧資本之最大比重；而後在發展過程中，結構資本與人力資本成為比重最大的兩項資本；直到公司發展後期，各智慧資本構面比重趨於平均。 2.個案公司發展過程中，組織擁有的資源或能力由存在於個人身上的經驗、能力與關係資源，逐漸擴散到組織的制度與流程，並進而擴散到與顧客互動過程中所產生之相關知識、技能和價值。 3.隨著個案公司的發展，人力、結構與顧客資本的內容，都朝向與創造顧客資本相關的方向發展。 二、各智慧資本構面之重要性有所不同 4.人力資本一直是支持個案公司在發展過程中不斷成長的重要關鍵。 5.人力資本與結構資本對個案公司而言，扮演著刺激各項智慧資本建立與累積的重要角色。 三、不同智慧資本建構方法與活動各有不同 6.個案公司主要藉這有系統的教育訓練制度、及時分紅入股制度、鼓勵創新的企業文化、重視員工的企業文化、有效的員工招募與發掘外部利害關係人成為組織人力資本的方式，逐一建構起人力資本。而在建構過程中主要透過「取得」、「創造」、「儲存」三個建構活動來累積人力資本。 7.個案公司主要藉著員工擁有的知識與能力、強制的規範與明文規定、內部聚會與社交活動的方式，逐一建構起結構資本。而在建構過程中主要透過「創造」、「儲存」、「擴散」三個建構活動來累積結構資本。 8.個案公司主要藉著員工擁有的知識與能力、與其他企業的合作、從事公益活動、CRM系統的建構、顧客滿意的企業文化、整合行銷推廣的方式，逐一建構起顧客資本。而在建構過程中主要透過「取得」建構活動來累積顧客資本。 四、組織原有智慧資本會對智慧資本的建構產生不同的影響 9.人力資本的建構受組織原有的結構資本之影響最大。 10.結構資本的建構受組織原有的人力資本之影響最大。 11.人力資本與結構資本之間的建構活動互動愈頻繁，愈有利於本身智慧資本的建構與強化。 12.顧客資本建構受組織原有之人力資本與結構資本影響最大。 / With the emergence of knowledge-based economy, knowledge and innovation have replaced the physical assets gradually, and become the main driving factor in business and industry progress. All enterprises have begun to pay attention to intellectual capital management, and the service sector has gradually become the main force of economic development. In Taiwan, The number of chain store headquarters in service industry has exceeded 1400, and Taiwan’s chain-stores industry has become the leading group in Asia. Chain-stores companies mainly depend on their own invisible knowledge and ability to build competitive advantage, create wealth, and become the leading company in industry. Therefore from the perspective of intellectual capital, this study digs deeply into one of the chain restaurants company in Taiwan: the Wang Steak Group, which has made some remarkable achievements in chain restaurant operation, and wish to find some useful clues to help effectively and efficiently build up the chain-stores company’s intellectual capital and competitive strengths. This research divides intellectual capital into human capital, structural capital, and customer capital, and combines with the four main activities of knowledge management: acquiring, creating, securing and spreading knowledge to study the development and accumulation of intellectual capital deeply. The conclusions of this research can be summarized as below: A.The relative weight and composition of each intellectual capital dimension changed along with the development of Wang Steak Group. 1.In the early stage, human capital and customer capital had the biggest relative weights among all three dimensions. In the mid stage, structural capital and human capital became the most important two dimensions. In the last stage of our observation, the distribution of these four dimensions’ relative weights tended to be more balanced. 2.The company’s ability shifted from the experience and relation of individual to the structural capital, which better embedded within organization, and finally extended to the ability of customer capital outside the organization. 3.The composition of human capital, structural capital, and customer capital developed towards a direction more focused on the creation of customer value. B.The importance of each intellectual capital dimension was different. 4.Human capital was critical to sustain the continuous growth of the company. 5.Human capital and structural capital acted as an important stimulant to the development and accumulation of the company’s intellectual capital. C.The methods to build up each intellectual capital dimension were different. 6.The company built up their human capital using the methods below: Education and training system, monthly Bonus share system, the corporate culture that encourage innovation and respecting employees, effective staff recruitment system, and hiring high-ranking figure from other company. And the company used “acquiring, creating, securing knowledge” to build up their human capital in the process of building. 7.The company built up their structural capital using the methods below: the knowledge and ability belong to employees, norms and rules, meetings and social activities. And the company used “creating, securing and spreading knowledge” to build up their structural capital in the process of building. 8.The company built up their customer capital using the methods below: the knowledge and ability belong to employees, cooperation with other companies, Construction of the CRM system, the customer-oriented corporate culture, integrated brand communication. And the company used “acquiring knowledge” to build up their customer capital in the process of building. D.The company’s original intellectual capital affected the development of each intellectual capital dimension differently. 9.The building of human capital was mostly affected by the company’s structural capital. The building of structural capital was mostly affected by the company’s human capital. And the more frequent interaction of human capital and structural capital, the more helpful to human and structural capital itself building. 10.The building of customer capital was mostly affected by the company’s human capital and structural capital.

This business plan has been prepared to provide the reader with information about WTF (Wonderful Taiwan Flavour) Taiwanese Culture and Goods Business Plan, including business structure, company goals, projected growth, financial plan, start-up costs, an investment analysis and the industry trends. WTF (Wonderful Taiwan Flavour) Incorporation is a business entity that provides Taiwanese culture and goods in a restaurant business. It’s a brand new concept and I will bring Taiwanese culture along with this business to overseas, including China, Asia, America and Europe. I tend to re-shape Taiwanese culture with a contemporary, modern food and goods instead of a conventional ways. I’d like to bring these modern Taiwanese flavour to the world. Focused on quality food, good experience, good service, cultural environment and space to bring the joyfulness to our guests, WTF Inc. will be the first Taiwanese cultural theme restaurant export to overseas. WTF Inc. WTF is seeking seed capital of NT$ 7.12 million for initial company operations. WTF Inc. projects gross sales of NT$ 417.63 million and a net income of NT$94.3 million in year 5, with and NPV of NT$ 19.8 million, a payback within 18 months and an IRR of 84%. The initial investor will receive an equity stake in the company and preferential rights to invest in subsequent equity rounds.

俗話說：「王者以民為天，而民以食為天。」，故由此可知「食」自古以來即佔中華民族生活中相當重要一環，而小吃、夜市與餐廳琳瑯滿目的台灣，更是應證了先人的話。近年來外食人口增加，使餐飲業市場逐年擴大，根據財政部統計處之資料，全台灣餐廳家數逐步攀升，更於2012年達109,816家之多，在此競爭激烈的環境中，如何佔有一席之地、取得顧客之青睞，則成為自眾多對手中脫穎而出的重要關鍵。 本研究即以此為動機，藉由某餐飲公司之顧客意見卡為研究資料，運用資料採礦分析方法分別對顧客性質、用餐次數以及推薦意願建構五種預測模型(羅吉斯迴歸、C&R Tree、Quest、C5.0以及CHAID)並加以評估與比較，最後根據最適模型進行分析，以期找出影響餐飲業顧客承諾之重要因素，並依研究結果供餐飲業者做決策之參考依據。

台灣素來有「美食王國」之稱，台菜、客家菜、湘菜、川菜、日式、韓式料理，或是傳統小吃、地方特產美食，呈現出多元豐富的美食饗宴。近幾年，台灣餐飲業發生較大的轉型，大型餐飲品牌的經營策略逐漸走向進入百貨通路以擴大市佔率，併購其他餐廳以擴大集團規模以及引進國、內外知名品牌達到拓展集團知名度，此外，餐飲業也邁入資本市場，最先進入的是王品集團，近幾年則出現了瓦城、85度C、六角國際等上市櫃餐飲集團，進入資本市場等於是取得邁向國際版圖的入場券，而像鼎泰豐這類的餐廳則是走出不一樣的路線，它雖然沒有走入資本市場，但是它的品牌仍舊在海外大放異彩並獲得米其林一星的殊榮。這些知名的餐廳都經歷過由一、兩家餐廳拓展成現在數十家甚至數百家連鎖餐廳的規模，在這個成長的過程中，是怎樣的能力讓這些品牌在如此競爭的環境中脫穎而出，又是怎樣的能力與制度讓它們保有優勢。根據Hamel及Prahalad(1990)的理論，企業必須根據自有能力建立核心能力，以核心能力為依歸發展策略就能持續保持競爭優，不被市場淘汰。本研究擬以一家日式餐廳為個案，找出其核心能力並為其歸納發展為連鎖餐飲之策略。根據分析結果，個案公司如欲發展為連鎖飲集團必須應強化以下四項核心能力，核心能力一：維持美味及品質一致、核心能力二：提供顧客有溫度的服務、核心能力三：培養優秀的團隊、核心能力四：企業文化的建立及傳承。

台灣的服務業在近二十年來快速掘起，已替代一二級產業成為國人主要的從業項目；而其中餐飲服務又因為文化因素，成為台灣在軟實力上不可忽視的國力，不僅東西方各式美食百花齊放，並且吸引諸多年輕人嚮往從事投入的職業。 本研究的目的在探討如何加強服務業從業人員的價值感，進而提升顧客價值，並有機會讓整體產業再進化或增加產值，藉由員工管理、顧客價值、競爭策略分析等，找出個案公司的優點與缺點。本研究期望餐飲業，甚至是廣義的服務業者能加強運用客製化的企業精神、員工管理與體驗行銷、品牌行銷等，創造更多更獨特的差異、更高的價值、更優質的服務；同時讓從業人員與消費者能對服務業有共同的認知，為服務業的本質帶來新氣象，以達員工價值和顧客價值互相提升之目標。