隨著產業及社會的轉型，服務業的國際化是台灣未來重要的成長能量，其中餐飲業又是這塊土地引以為傲的軟實力。一方面由於高生活水平及歷史地理因素培養出本產業的國際競爭力，一方面小市場的台灣發展空間有限，這些都是促成這股趨勢的主被動因素。在商機的推動下，學術研究的對象與空間亦具高度吸引力及價值。 本研究以個案研究法針對國內在海外發展有相當成就的代表業者進行訪談跟分析，探索在進入模式、速度、區域及生產調整上的實際行為及成因。分析認為母市場的大小影響資源累積，原有累績資源較小及文化因素則會影響業者以高低控制程度增減當地合作對象參與度的策略。而合作對象的國際化資源對於母企業是為一條更快及更廣的國際化捷徑。最後，隨國際運輸技術的成熟，生產上多傾向減少當地作業及增加運輸品項來降低成本及維護品質，但常受限於產品先天製造因素，改變空間有限。

近年來，大陸地區經濟成長飛快，成為全世界矚目的焦點，而台商在這廣大的市場中，由台灣進軍大陸的服務業更是改變了大陸民眾的生活習慣，無論是永和豆漿、台式咖啡館、泡沫紅茶店等，都深深地影響了大陸民眾的生活作息，然而，台灣小吃雖聞名於世界，但仍未出現國際級的連鎖餐飲，反觀肯德基、麥當勞等外國速食業者卻能營造出另一種飲食的文化，使其產品能迅速推廣至世界各地。因此，本研究希望能針對台商連鎖餐飲業進軍大陸的經營模式作分析，藉由研究目前已在大陸佔有一席之地的公司，來探討是否在進軍大陸市場時，有更佳的經營模式。 由於過去台灣連鎖加盟餐飲業進軍大陸的研究相當缺乏，因此，本研究為探索性研究，採取個案研究法，訪問「圓緣園」、「葡田」、「歐玲芙斯」、「上海萬研」等四家公司，希望能藉由異質性高的連鎖餐飲業者，找出更多可行的經營模式。 本研究提出下列命題(1)台商餐飲業可利用裝潢、音樂、招牌、員工服飾、餐具等有形物塑造在顧客心中高級之形象。(2)大陸消費者在請客與送禮時，願意支付較高的費用，塑造在他人心中較佳之形象。(3)台商連鎖餐飲店可運用民族主義做為行銷策略之一，但同時也需考慮來源國形象問題。(4)台商連鎖餐飲業非全為一種創新的國際化模式，未曾在台灣有經驗之餐飲業者反而較能掌握商機。(5)「關係」為台商連鎖餐飲業一項必備的競爭優勢。(6)台商餐飲業可利用「創新策略」、「提高品質策略」取得競爭優勢，較難從「低成本策略」取得競爭優勢。(7)台商連鎖餐飲業價值鏈體系有高度內部化的現象，以維持其品質及效率。(8)台商連鎖餐飲業會運用核心能力，發展相關多角化。(9)台商連鎖餐飲業較適合使用「偏向投資參與型」之人力資源策略。 並提出以下建議：大陸地區應視各地區發展有不同之行銷規劃、異業結合為台商連鎖餐飲業發展的重要方向之一、以掌握多數股權的合資方式最能兼顧快速擴點與成本考量。

隨著知識經濟的興起，知識與創新逐步取代有形資產，成為企業與產業進步的主要驅動要素，各企業開始注意智慧資本的管理，而服務業也逐漸成為經濟發展的主力。在台灣，服務業當中的連鎖服務業，連鎖總部超過1400家，密度高居世界第一，已躍居亞洲連鎖產業的領先群。連鎖業要建立競爭優勢、創造財富，在同業中脫穎而出，主要靠的就是其擁有的無形知識與能力，因此本研究即希望藉由深入觀察與剖析國內連鎖業中的餐飲連鎖業者「智慧資本」建立與累積的過程，以智慧資本觀點探討我國連鎖服務業經營與建立競爭優勢之關鍵為何，提供企業智慧資本管理與規劃的參考。 本研究採取個案研究方式，選擇連鎖經營已有不錯經營成績的台灣「王品餐飲集團」為研究對象，將智慧資本分為人力資本、結構資本與顧客資本，並結合知識管理中的取得、創造、儲存、擴散四個活動，深入探討其智慧資本建立與累積的過程。 最後，本研究的研究結論摘要如下： 一、智慧資本構面的相對比重與內容會隨事業的發展而變化 1.個案公司剛成立時，人力資本和顧客資本佔總智慧資本之最大比重；而後在發展過程中，結構資本與人力資本成為比重最大的兩項資本；直到公司發展後期，各智慧資本構面比重趨於平均。 2.個案公司發展過程中，組織擁有的資源或能力由存在於個人身上的經驗、能力與關係資源，逐漸擴散到組織的制度與流程，並進而擴散到與顧客互動過程中所產生之相關知識、技能和價值。 3.隨著個案公司的發展，人力、結構與顧客資本的內容，都朝向與創造顧客資本相關的方向發展。 二、各智慧資本構面之重要性有所不同 4.人力資本一直是支持個案公司在發展過程中不斷成長的重要關鍵。 5.人力資本與結構資本對個案公司而言，扮演著刺激各項智慧資本建立與累積的重要角色。 三、不同智慧資本建構方法與活動各有不同 6.個案公司主要藉這有系統的教育訓練制度、及時分紅入股制度、鼓勵創新的企業文化、重視員工的企業文化、有效的員工招募與發掘外部利害關係人成為組織人力資本的方式，逐一建構起人力資本。而在建構過程中主要透過「取得」、「創造」、「儲存」三個建構活動來累積人力資本。 7.個案公司主要藉著員工擁有的知識與能力、強制的規範與明文規定、內部聚會與社交活動的方式，逐一建構起結構資本。而在建構過程中主要透過「創造」、「儲存」、「擴散」三個建構活動來累積結構資本。 8.個案公司主要藉著員工擁有的知識與能力、與其他企業的合作、從事公益活動、CRM系統的建構、顧客滿意的企業文化、整合行銷推廣的方式，逐一建構起顧客資本。而在建構過程中主要透過「取得」建構活動來累積顧客資本。 四、組織原有智慧資本會對智慧資本的建構產生不同的影響 9.人力資本的建構受組織原有的結構資本之影響最大。 10.結構資本的建構受組織原有的人力資本之影響最大。 11.人力資本與結構資本之間的建構活動互動愈頻繁，愈有利於本身智慧資本的建構與強化。 12.顧客資本建構受組織原有之人力資本與結構資本影響最大。 / With the emergence of knowledge-based economy, knowledge and innovation have replaced the physical assets gradually, and become the main driving factor in business and industry progress. All enterprises have begun to pay attention to intellectual capital management, and the service sector has gradually become the main force of economic development. In Taiwan, The number of chain store headquarters in service industry has exceeded 1400, and Taiwan’s chain-stores industry has become the leading group in Asia. Chain-stores companies mainly depend on their own invisible knowledge and ability to build competitive advantage, create wealth, and become the leading company in industry. Therefore from the perspective of intellectual capital, this study digs deeply into one of the chain restaurants company in Taiwan: the Wang Steak Group, which has made some remarkable achievements in chain restaurant operation, and wish to find some useful clues to help effectively and efficiently build up the chain-stores company’s intellectual capital and competitive strengths. This research divides intellectual capital into human capital, structural capital, and customer capital, and combines with the four main activities of knowledge management: acquiring, creating, securing and spreading knowledge to study the development and accumulation of intellectual capital deeply. The conclusions of this research can be summarized as below: A.The relative weight and composition of each intellectual capital dimension changed along with the development of Wang Steak Group. 1.In the early stage, human capital and customer capital had the biggest relative weights among all three dimensions. In the mid stage, structural capital and human capital became the most important two dimensions. In the last stage of our observation, the distribution of these four dimensions’ relative weights tended to be more balanced. 2.The company’s ability shifted from the experience and relation of individual to the structural capital, which better embedded within organization, and finally extended to the ability of customer capital outside the organization. 3.The composition of human capital, structural capital, and customer capital developed towards a direction more focused on the creation of customer value. B.The importance of each intellectual capital dimension was different. 4.Human capital was critical to sustain the continuous growth of the company. 5.Human capital and structural capital acted as an important stimulant to the development and accumulation of the company’s intellectual capital. C.The methods to build up each intellectual capital dimension were different. 6.The company built up their human capital using the methods below: Education and training system, monthly Bonus share system, the corporate culture that encourage innovation and respecting employees, effective staff recruitment system, and hiring high-ranking figure from other company. And the company used “acquiring, creating, securing knowledge” to build up their human capital in the process of building. 7.The company built up their structural capital using the methods below: the knowledge and ability belong to employees, norms and rules, meetings and social activities. And the company used “creating, securing and spreading knowledge” to build up their structural capital in the process of building. 8.The company built up their customer capital using the methods below: the knowledge and ability belong to employees, cooperation with other companies, Construction of the CRM system, the customer-oriented corporate culture, integrated brand communication. And the company used “acquiring knowledge” to build up their customer capital in the process of building. D.The company’s original intellectual capital affected the development of each intellectual capital dimension differently. 9.The building of human capital was mostly affected by the company’s structural capital. The building of structural capital was mostly affected by the company’s human capital. And the more frequent interaction of human capital and structural capital, the more helpful to human and structural capital itself building. 10.The building of customer capital was mostly affected by the company’s human capital and structural capital.

俗話說：「王者以民為天，而民以食為天。」，故由此可知「食」自古以來即佔中華民族生活中相當重要一環，而小吃、夜市與餐廳琳瑯滿目的台灣，更是應證了先人的話。近年來外食人口增加，使餐飲業市場逐年擴大，根據財政部統計處之資料，全台灣餐廳家數逐步攀升，更於2012年達109,816家之多，在此競爭激烈的環境中，如何佔有一席之地、取得顧客之青睞，則成為自眾多對手中脫穎而出的重要關鍵。 本研究即以此為動機，藉由某餐飲公司之顧客意見卡為研究資料，運用資料採礦分析方法分別對顧客性質、用餐次數以及推薦意願建構五種預測模型(羅吉斯迴歸、C&R Tree、Quest、C5.0以及CHAID)並加以評估與比較，最後根據最適模型進行分析，以期找出影響餐飲業顧客承諾之重要因素，並依研究結果供餐飲業者做決策之參考依據。

Schmitt 提出的體驗行銷的概念，與傳統行銷著重在產品性能及價格的行銷 模式相比，體驗行銷強調的是透過感官、情感、思考、情感及關連上的刺激提 高顧客的滿意度及忠誠度，進一步達到產品銷售的目的。 本篇研究對象以乾杯燒肉為例，透過質化訪談及問卷量化的方式，探討策略 體驗五大模組，體驗價值四大模組，與顧客滿意度及顧客忠誠度的相關關係， 進一步探討各構面間的影響程度。 本研究的研究結果如下： 一. 策略體驗感官體驗，情感體驗兩構面可正向強化顧客滿意度。 二. 策略體驗感官體驗，情感體驗，關聯體驗等三構面可正向強化顧客忠誠 度。 三. 體驗價值模組中投資報酬價值，卓越服務價值及美感價值可正向強化顧 客滿意度。 四. 體驗價值模組中投資報酬價值，趣味價值及美感價值可正向強化顧客忠 誠度。 五. 顧客滿意度可正向強化顧客忠誠度。 六. 策略體驗五大構面可適當強化體驗價值四大構面。

由於台灣外食人口的比例增加、國內連鎖業者的數量也逐年攀升，顯見台灣連鎖餐飲業的發展態勢良好，也代表產業的競爭程度日益加劇，各連鎖業者透過增加展店數量、加快展店速度，為的尌是要比競爭者更快搶到好的位置，藉此擴大規模、提高獲利，而在開每間店的過程中，從商圈的選擇不同、店址的選擇不同、店面的設計，再到門市的營運與管理不同，都會影響到門市的績效表現，因此，本研究從個案公司在展店與營運管理兩方面的策略考量開始談起，接著去分析兩者對於績效有何影響，最後再歸納出展店、營運、績效三者之間的關係。 本研究內容以連鎖餐飲業為研究方向，選擇國內較知名的中式連鎖業者作為個案研究對象，針對展店與營運兩部分設計訪談大綱。研究方法是以深度訪談為主、文獻探討為輔，藉以了解台灣連鎖餐飲業者在展店時的思維，以及展店與營運是如何影響一間店的成功。 本研究結果顯示，一間成功的門市，必頇開在符合公司需求的理想位址，搭配有效的營運管理，才能創造出良好的績效。當業者在進行商圈的選擇時，必頇確定目標客群在哪、考慮該區域是否符合產品特性，以及密切關注各地域的發展或變化，才能比競爭者更快地奪得先機，搶到好的位置，而在評估店址的時候，要知道目標客群的消費習性、評估跟競爭者之間的距離，以及正確評估該地址的租金、預期營收，以及租金占營收的比例等等是否符合公司的發展策略。此外，對連鎖業者來說，要成為一個成功的連鎖企業，其公司優勢務必要與產業關鍵成功因素相符合，且每間門市皆必頇與公司定位相符，最後尌是管理要確實，公司必頇訂定管理的指標且定期執行，還要讓門市與總部之間保持良好的溝通，才能讓每間門市的營運更加成功。

國內的餐飲業發展迅速、日新月異，各種風味特色、各種經營方式、各種組織結構的餐飲業星羅密佈。國內擁有博大精深的飲食文化和市場基礎，因此餐飲業就成了最為活躍而且最完全競爭的產業。目前，越來越多的餐飲業正在朝向著規模化的方向發展，跨地區發展的連鎖餐飲企業集團逐漸佔據主導的地位。隨著業務的迅速發展，規模龐大的連鎖餐飲業不斷地面臨了管理分支機構所帶來的經營成本、涵蓋範圍、標準化生產和服務管理等方面的巨大壓力。因此，連鎖餐飲業迫切需要一種異地安全互聯的經營管理方案，上傳財務資料，而且要將辦公資料和財務資料分離開來，並設法降低管理費用。同時，面對餐飲產業管理效率低落、決策欠缺系統化，以及供應鏈最佳化的問題、對外部市場的快速反應問題等，需要建立可以搭載IT (Information Technology) 系統的數位化系統，加強內部資訊的共享性、時效性、透明度，深化企業的內部管理，提升管理效率，從而最大程度地達到內部和外部資源的最佳利用，不斷地提升市場競爭力。 本研究在回顧國內連鎖餐飲業的發展現況和所存在的問題，以及數位轉型與服務創新在連鎖餐飲業的應用現狀之基礎上，分析了連鎖餐飲業價值鏈的架構和特色，闡明了國內連鎖餐飲業發展數位轉型與服務創新策略的可行性和必要性，提出了適合國內連鎖餐飲業發展的數位轉型與服務創新模式，並設計出了個案連鎖餐飲企業發展數位策略的整體規劃和執行方案。最後，本研究在對個案連鎖餐飲公司做SWOT 分析的基礎上，重點研究了個案公司數位轉型與服務創新的應用情況，並給出了針對其缺點的改進建議。 / The catering trade industry of Taiwan is developing vigorously with new, special-flavored catering trade enterprises of varying operation modes and organization structures spreading all over the country. As Taiwan owns a profound and deep catering trade culture and market base, the catering trade industry has become the most competitive industry in Taiwan. More and more catering trade enterprises are developing in large scale. Cross territorial chain catering trade enterprises are gradually leading the market. With the rapid development of catering trade business, large-scaled chain catering trade enterprises are facing a huge amount of pressure of operating cost, covering range, standardized manufacturing and information security resulting from managing the branches. Thus, the chain catering trade enterprises are in urgent need of an operating management scheme of cross territorial and security inter-connected to upload financial data. Meanwhile, the scheme should also be able to separate the administrative data and finance data. Considering the catering trade industry is in a situation of low managing efficiency, unscientific decision-making, internal optimization of supply chain and agile response to the external market, it needs an digital system that is able to build on MIS to reinforce the sharing and efficiency of internal information, deepen the internal management, upgrade managing efficiency. In this way, the chain catering trade enterprises can make full use of internal and external resources so as to improve the market response. On the base of reviewing the present situation, problems and digital application status in Taiwan’s chain catering trade enterprises, this paper Analyzed the form and feature of the value chain of the chain catering trade industry, clarified the feasibility and need of applying digitalization in chain catering trade enterprises, put forward the digital modes that are suit for the chain catering trade enterprises of Taiwan, devised a whole program and implementation of applying digitalization for Taiwan’s chain catering trade enterprises. At last, on the basis of SWOT analysis analyze and study the case study company, this research mainly analyze the digital application of the case study company and put forward to the suggestions accordingly.

觀察國內連鎖服務業近二十年來的發展，由於台灣生活水準的提高，服務業也更為精緻化、多元化，除了本土的連鎖服務業種類與品牌日亦增加，也有愈來愈多的跨國連鎖服務業透過合資、授權或在台設立分公司的方式進入台灣市場。以目前國內連鎖餐飲業的發展情況來看，已有不少跨國企業成功將餐飲文化與標準化餐飲管理技術帶入台灣，包括麥當勞與肯德基、T.G.I. Friday’s、摩斯漢堡、Afternoon Tea、Cold Stone，Burger King等，這些國外品牌成功的融合台灣在地文化在台灣市場穩定發展，並促使台灣餐飲業更注重消費者的感受與服務品質。 然而，國外企業要進入台灣市場必定會面臨一些環境差異的挑戰，因此許多國際品牌選擇以合資的方式和本地企業合作以順利擴張其品牌營運範圍。國內亦有不少企業集團以合資方式和名國際品牌合作發展新事業，一方面能學習到國外品牌企業之經營知識技術，並獲得品牌知名度的優勢；另一方面則可善用集團內部的資源。相較於自行發展品牌進入不熟悉的領域，此種做法能減少風險並增加效率。然而，由於合資的原故，新事業的發展必然也會受到國外企業的牽制與規範，從初期技術轉移、經營模式到未來的策略選擇方面，可能都會面臨一些困難與挑戰。 　　本研究以本地企業和國際品牌企業合資引進國外品牌，並建立新事業之過程做為主軸，以組織學習的觀點探究其新事業營運模式之建立過程。本研究主要獲得以下結論： 1. 台灣企業以國際合資方式引進國外品牌建之新事業，初期團隊的經營幹部大部分由台灣母公司指派，且組織扁平化。 2. 以合資方式引進國外品牌的新事業享有當地與海外母公司的雙重資源，在品牌理念方面深受外資企業的影響，但在經營管理方面則會融合兩方的特色。 3. 國際合資新事業的初期籌備著重於向品牌方學習相關的知識技術，是以模仿學習為主，之後則會從經驗中學習，配合環境做出調整。 4. 在新事業建立初期，若國外品牌方能夠提供教育訓練或提供人力於營運當地協助，將有助於合資新事業快速學習知識並建立營運模式。而長期經營則有賴良好的溝通機制使得雙方的知識交流能持續不斷。 5. 國際合資新事業由於引進品牌在當地經營，在不違背國外品牌企業的限制下，會做適度的在地化，也因產生創新。以相關多角化發展合資新事業的企業，由於集團內部的互補資源較多，將有助於合資新事業創新的產生。 / With the improving standard of living in Taiwan, the chain-store industry has become more delicate and more diverse. The number of local chain-store brands has increased, and more and more multinational chain services companies have entered Taiwan market with the forms of joint ventures, licensing or setting up branches. Many multinational companies have successfully brought the food cultures and the food management technology into Taiwan, such as McDonald's, Kentucky Fried Chicken, TGI Friday's, Mos Burger, Afternoon Tea, Cold Stone, Burger King, etc. These foreign brands have successful adapted the Taiwanese culture and have been developing stably in Taiwan. They also have inspired Taiwan's restaurants to pay more attention to the feelings of consumers and the service quality. However, due to the differences of market natures, foreign enterprises face some challenges as they enter the Taiwan market. For the reason, many international brands set up joint ventures with local enterprises to expand their business territory. Some domestic enterprises also develop their new businesses through international joint ventures. In this way, they not only can learn knowledge and skills from the foreign brands, but also can utilize their intra-group resources. By establishing international joint ventures reduce risk and increase efficiency, the domestic enterprises want to enter an unfamiliar area. New business development, however, will necessarily be restricted by the foreign enterprises, from the initial transfer of technology, operational strategy, and the future choice, and this development may face some difficulties and challenges. The study focuses on the process of the domestic enterprises when they build new business with international joint ventures. The main literature in this study includes international new business venture, organizational learning, and creative value. There are several conclusions from the study: 1. The organization of the initial team of the Taiwanese enterprises which builds the brand new business through international joint venture is flat. Most of the management cadres of the initial team come from the Taiwan’s parent company.   2. The new business which introduces foreign brand with international joint ventures enjoys the dual resources, the brand concept will influence deeply by foreign company, but the management will be integrated in the operating characteristics of the two sides. 3. International new business venture learn knowledge from the brand company at early stage, focusing on learning from imitation, but later would learn from experience, and adapt to the environment. 4. If the foreign brands are able to provide education, training or providing manpower to assistant in Taiwan, the new business venture will learn quickly and easy to establish the business model. The long-term business relies on good communication mechanism to allow the exchange of knowledge of both sides continuously. 5. International joint venture will localize, but not violate the constraints of foreign brands, so it produces innovation. The companies which develop joint new business ventures with related diversification are easy to produce innovation because there are more complementary resources in the companies.

台灣的餐飲業一直都是百家爭鳴、蓬勃發展，但近年來，有逐漸走向大型化以及連鎖化的趨勢，眾多連鎖餐飲集團，帶著多品牌餐廳的優勢，各自主打不同的客群和定位，穩健地搶占市場份額，隨著瓦城泰統、王品集團的上市，各家連鎖多品牌餐飲集團也都力爭上游，營收狀況成長驚人，像是乾杯集團、欣葉國際餐飲等等，年營收都超過5億元，不論是來客量、客單價都逐年成長，餐飲業從業人員和總產值也是逐年提升，許多業者也開始注意到這個趨勢，也逐漸朝向連鎖和多品牌的經營模式靠攏。 餐飲業不可避免的，與食品安全的問題息息相關，尤其是近年台灣面對大大小小各種出乎意料的食品安全事件衝擊，更是讓餐飲業不堪其擾，食安意識抬頭，不論政府或是業界，不僅要好好反思和檢討這些事件的前因後果，更重要的是要怎麼樣有所作為，讓消費者能夠吃得放心，餐飲業者也才不會因為食安問題，而對經營面造成衝擊，其實參考歐洲的狀況，從生產到消費者端，食品安全在每一個環節都做好監控和追蹤，產品溯源和政府監控檢驗的機制也相當完善，且歐洲各國互相連動，各國的食品安全資訊共享，並共同合作預防食安問題，當然這是產業和政府環境相當成熟的狀況，反觀台灣還有眾多努力空間。 本研究主要探討X連鎖多品牌餐飲集團，其所擁有之自助式吃到飽S餐廳品牌，在遭遇到不可抗拒之食安風暴時，如何進行危機處理，調整部門組織、協調組織資源作出變革與改善，接著以策略行銷4C分析理論作為分析架構，探討如何在食安問題後，透過菜色調整、裝潢和服務的提升，去彌補顧客知覺的總效益，且透過折扣去降低外顯單位效益成本；進一步該如何確實揭露有效資訊；自建實驗室、取得國際食安認證，以控管道德危機成本，重新找回消費者的信任；最後如何透過顧客關係管理、促銷及品牌經營，建立專屬資產的過程。 本研究屬於質性之探討性研究，以次級資料的搜集彙整以及本研究生進行之店訪與實際訪談為基礎撰寫此個案，也希望透過後文的分析，能找出目前X餐飲集團略顯不足之處，提供其未來在經營面、組織面以及顧客關係管理的一些建議，提升X餐飲集團之競爭力和品牌力。更重要的是也希望能夠提供其他餐飲業者，未來在面對食安問題時，可以借鏡的案例。

一、緒論 1.研究動機：餐飲業係我國一大行業，如業者欲自眾多競爭者中脫穎而出，必須先對 顧客餐飲消費心理和行為有所了解。過去有關此方面之研究欠缺，且消費者餐飲行為 富於變化，故選取「商級餐廳定位問題」加以探討。 2.研究架構：研究個人特癥，情境因素，時間因素和餐廳知覺及偏好間之關係，暨其 它有關餐飲消費行者。 3.有關「定位」理論之介紹和大飯店餐廳特性之說明。 4.研究方法（抽樣方法、分析方法等）。 二、消費頻次，消費額和個人特癥間之關係。 三、各種情境下消費者對餐廳的偏好。 四、消費者對高級餐廳（大飯店內餐廳）之知覺與偏好。 五、其他有關消費者餐飲行為。 六、結論建議和研究限制。