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Theoretischer Kontext. Die jüngsten Veränderungen in der Arbeitswelt und der damit verbundenen örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung (z.B. Homeoffice und mobile Arbeit), haben die arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen für Beschäftigte verändert. Zum Beispiel führt die Reduzierung der Pendelzeiten zu mehr zeitlicher Flexibilität, während Herausforderungen wie die Ausdehnung des Arbeitstages und das Ineinanderfließen von Arbeits- und Ruhezeiten bestehen (Mergener & Mansfeld, 2021; Backhaus, 2022). Ziel dieser Dissertation war es, die Veränderungen der arbeitsbezogenen Anforderungen (z.B. fehlende persönliche Kontakte) und Ressourcen (z.B. Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben) bei der Arbeit im Homeoffice während der COVID-19 Pandemie zu identifizieren und relevante arbeitsbezogene und personale Ressourcen (z.B. Führung und Selbstführung) in der Entwicklung zu orts- und zeitflexiblen Arbeitsbedingungen (partiell virtuelles Arbeiten) zu stärken, um dadurch das Wohlbefinden der Beschäftigten und der Führungskräfte zu stabilisieren und zu fördern. Die Dissertationsstudien fanden in einer dynamischen Phase statt, in der die pandemische Situation solche Arbeitsbedingungen erforderte und sich die gesetzlichen Regularien (z.B. die erstmalige Regelung zu Homeoffice in der Arbeitsstättenverordnung) dazu änderten. Auch in dem forschenden, familiengeführten Pharmaunternehmen, indem die zwei Dissertationsstudien durchgeführt wurden, entwickelten sich die unternehmensinternen Vereinbarungen zu orts- und zeitflexibler Arbeit an den deutschen Standorten weiter. Die übergeordneten organisationalen Rahmenbedingungen blieben jedoch konstant. Die Dissertation soll zu Lösungsansätzen auf Team- und Beschäftigtenebene bei der Entwicklung hin zu partiell virtuellen Arbeitsbedingungen beitragen. Studie I Theoretischer Kontext. Basierend auf dem Job-Demands-Ressources Modell nach Bakker und Demerouti untersucht diese qualitative Studie die Veränderungen der Anforderungen und Ressourcen im Homeoffice während der COVID-19 Pandemie. Es wurden zwölf relevante arbeitsbezogene und personale Ressourcen identifiziert und in Interviews untersucht. Methodik. Zwischen April und Mai 2021 wurden 83 einstündige Interviews mit 42 Führungskräften und 41 Mitarbeitenden durchgeführt. Ergebnisse. Die Teilnehmenden berichteten von eingeschränkter Erholung, verkürzten Mittagspausen und Herausforderungen in der virtuellen Führung. Führungskräfte empfanden die Förderung des Teamzusammenhalts als besonders schwierig, insbesondere bei neuen Teammitgliedern. Studie I diente auch als Bedarfsanalyse für den weiteren Forschungsbedarf im untersuchten Unternehmen. Studie II Theoretischer Kontext. Aufbauend auf den Ergebnissen von Studie I und der neuen Strategie des Unternehmens, dürfen Mitarbeitende über die Gestaltung ihres partiell virtuellen Arbeitens selbst entscheiden. Empowering Leadership (EL) nach Arnold et al. wird als soziale Arbeitsressource genutzt. EL hat positive Effekte auf das Wohlbefinden und die Leistung von Beschäftigten, meist vermittelt durch Psychological Empowerment und Job Crafting (Kim & Beehr, 2018; Slemp et al., 2021). Ein neues Mehrebenenmodell untersucht die Auswirkungen von EL auf das Wohlbefinden der Führungskräfte selbst. Das Konzept des „Erholungsklimas im Team“ (EK) wird ebenfalls betrachtet. Eine neue Workshopserie aufbauend auf der Wissenstreppe nach North wurde entwickelt, um EL und EK zu stärken, mit dem Ziel, das Wohlbefinden und die sozialen Arbeitsressourcen im Team zu erhöhen. Dabei wurden die Nutzung von Homeoffice und die wahrgenommene Flexibilität als Kontextbedingungen berücksichtigt. Studie IIa Methodik. Der erste Messzeitpunkt (Mai - Juli 2022) umfasst Fragebögen für Führungskräfte und Mitarbeitende (z.B. die Empowering Leadership Subscale (Pearce & Sims, 2002)). Daten von 308 Mitarbeitenden in 72 Teams und 71 Führungskräften wurden analysiert. Ergebnisse. Die Hierarchisch Lineare Modellierung zeigte, dass arbeitsbezogene Ressourcen auf allen Ebenen verortet sind. EL und EK korrelieren positiv mit Arbeitszufriedenheit, Bedeutsamkeit der Arbeit und Person-Environment Fit. Ein starkes EK verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen EL und der Bedeutsamkeit der Arbeit und reduziert Irritation. Psychological Empowerment und Approach Job Crafting vermitteln den Zusammenhang zwischen EL und Arbeitszufriedenheit. EL und EK sind auch für die sozialen Arbeitsressourcen im Team wichtig. Keine signifikanten Zusammenhänge wurden für das Wohlbefinden der Führungskräfte gefunden. Die Intensität des Homeoffice hatte keinen Einfluss auf die Ausprägung oder Zusammenhänge der Konstrukte. Studie IIb Methodik. Von Mai 2022 bis Januar 2023 wurde eine quasi-experimentelle Feldstudie durchgeführt. Die 5-wöchige Trainingsphase wurde methodisch-didaktisch umgesetzt und in einem Wartekontrollgruppendesign mit drei Messzeitpunkten wissenschaftlich begleitet. Ergebnisse. Die Workshopserie hat sich darüber hinaus als förderlich erwiesen, insbesondere in den trainierten Variablen Empowering Leadership und Erholungsklima im Team. Das Training hat vor allem in den sozialen Arbeitsressourcen im Team (Identifikation mit dem Team, soziale Unterstützung im Team, psychologische Sicherheit im Team, Empowerment Klima im Team) zu Verbesserungen geführt, jedoch weniger in den Wohlbefindensparamtern der Beschäftigten und Führungskräfte. Das partiell virtuelle Arbeiten hatte teilweise Auswirkungen auf die Trainingseffekte. Diskussion. Die vorliegende Dissertation hat den Forschungs- und Unterstützungsbedarf bei der Entwicklung zu zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen unter recht dynamischen Veränderungen des organisationalen Kontextes analysiert und genauer herausgearbeitet. Die Studien leisten einen Beitrag zum Verständnis der Wirkungen und Trainierbarkeit von EL und dem Erholungsklima im Team als soziale Arbeitsressourcen. Weiterhin sollte die Veränderung zu zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen multimethodal begleitet werden. Zukünftige Forschung in Form von Tagebuchstudien könnten eine wertvolle Methode sein, um die Wechselwirkungen zwischen teambezogenem Erholungsklima und dem täglichen Erholungsverlauf eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin unter Berücksichtigung der Homeoffice Nutzung genauer abzubilden. Ein entscheidender Ansatzpunkt in der stetigen Entwicklung der Arbeitsbedingungen ist die regelmäßige Reflexion und der Austausch zu gelebten zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen auf allen Ebenen (im Team, mit der Familie, im gesamten Unternehmenskontext). Das möglichst faire Aushandeln der Ausgestaltung des partiell virtuellen Arbeitens auf allen Ebenen und die geteilten Vereinbarungen dazu (Shared Mental Model) schaffen die Grundlage für eine hohe Flexibilität (Erfüllung des Autonomiebedürfnis), während gleichzeitig wirtschaftliche Bedürfnisse und das menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit erfüllt werden.:I. EINLEITUNG 23 1. Begriffsbestimmung und aktuelle Entwicklungen 23 2. Rechtlicher Rahmen für orts- und zeitflexible Arbeit 33 2.1. Juristisch definierte Termini – Heimarbeit und Telearbeit 33 2.2. Veränderungen durch die Corona-Pandemie: neue Arbeitsformen und Begrifflichkeiten 33 3. Aktuelle Situation und Entwicklung im untersuchten Pharmaunternehmen 35 4. Struktur und Relevanz der Arbeit 37 II. THEORETISCHER KONTEXT 39 5. Wirkmodelle zu Gesundheit und Arbeit 39 5.1. Wohlbefinden als Gesundheitsindikator 39 5.2. Job-Demands-Resources Modell 40 6. Ausgewählte erklärende Variablen/Ressourcen im virtuellen und partiell virtuellen Arbeitskontext 43 6.1. Führung 43 6.2. Erholung und Erholungsklima 48 6.3. Psychological Empowerment und Job Crafting 51 7. Leitfragen der Arbeit 54 8. Übersicht der Studien 54 III. STUDIE I – QUALITATIVE INTERVIEWSTUDIE ZU ARBEITSBEZOGENEN UND PERSONALEN RESSOURCEN UND ANFORDERUNGEN WÄHREND DER CORONA-PANDEMIE 56 9. Theoretischer Kontext 56 10. Methodik 62 10.1. Rekrutierung und Beschreibung der Stichprobe 62 10.2. Instrumentenentwicklung und Interviewmaterial 63 10.3. Interviewdurchführung 66 11. Qualitative Inhaltsanalyse 67 12. Ergebnisse 69 12.1. Organisationale Arbeitsanforderung 69 12.2. Soziale Arbeitsanforderung: Reduzierte emotionale Unterstützung von Kollegen 70 12.3. Private / Familiäre Anforderungen: Rollenerweiterung 70 12.4. Organisationale Arbeitsressourcen 71 12.5. Soziale Arbeitsressourcen 72 12.6. Personale Ressourcen 72 12.7. Weitere Ergebnisse zu den induktiv gebildeten Hauptkategorien 73 13. Zusammenfassung und Annahmen für die weitere Untersuchung 79 13.1. Eruierte kritische Felder und Entscheidung für die Intervention 79 13.2. Limitationen 82 13.3. Weitere Forschungsstrategie 82 IV. STUDIE II – QUANTITATIVE FELDSTUDIE 84 14. Theoretischer Kontext 84 14.1. Das JD-R Modell im Mehrebenenansatz 84 14.2. Teamebene: Empowering Leadership 85 14.3. Teamebene: Erholungsklima 93 14.4. Der Einsatz einer ganzheitlichen Intervention zur Stärkung von Empowering Leadership und dem Erholungsklima im Team 96 15. Methodik 105 15.1. Rekrutierung und Beschreibung der Stichprobe 105 15.2. Instrumentenentwicklung und Erhebungs- und Trainingsmaterial 108 15.3. Ablauf der Erhebung und der Intervention 120 16. Datenbereinigung 122 16.1. Doppelte individuelle Codes 122 16.2. Vollständigkeit der Datensätze 123 16.3. Careless Responding 124 17. Studie IIa – Quantitative Studie im Mehrebenenmodell 125 17.1. Datenanalyse 125 17.2. Ergebnisse 129 17.3. Diskussion der Quantitativen Studie im Mehrebenenmodell 169 18. Studie IIb – Interventionsstudie im Wartekontrollgruppendesign 178 18.1. Analyse 178 18.2. Ergebnisse von t1 zu t2 181 18.3. Ergebnisse von t2 zu t3 214 18.4. Diskussion der Interventionsstudie im Wartekontrollgruppendesign 227 V. GESAMTDISKUSSION 236 19. Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse 236 19.1. Leitfrage 1 236 19.2. Leitfrage 2 237 19.3. Leitfrage 3 239 19.4. Leitfrage 4 240 19.5. Leitfrage 5 241 20. Limitationen der Arbeit 242 20.1. Limitationen in der praktischen Umsetzung der Intervention 242 20.2. Limitationen im methodischen Vorgehen 243 21. Implikationen für die Forschung 244 22. Implikationen für die Praxis 246 VI. LITERATUR 250 VII. ANHANG 269 1. Interviewleitfaden und Instruktion 269 2. Ablauf und Unterlagen zum Interview 276 3. Virtuelle Posts auf den internen Plattformen 277 4. Flyer 279 5. Rücklaufquote pro Team 281 6. Video für die Teilnehmenden zur Erhöhung der Rücklaufquote zu t3 (vertraulich) 283 7. Führungskräfte Workshop I (vertraulich) 283 8. Teamworkshop (vertraulich) 283 9. Führungskräfte Workshop II (vertraulich) 283 10. Kommunikation an das Team (vertraulich) 283 11. Ablauf der Befragung und des Trainings der zwei Gruppen (acht Kohorten) 284 12. Abweichung Selbst- und Fremdbewertung von Empowering Leadership 285 13. Ergebnisse der Hierarchisch Linearen Modellierung unter Einbezug der Intensität des Partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit und Ortsflexibilität 287 14. Ergebnisse der Regression für die Führungskräfte unter Einbezug der Intensität des partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit- und Ortsflexibilität 291 15. Ergebnisse der Regression für die Teams unter Einbezug der Intensität des partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit- und Ortsflexibilität 293 VIII. EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG 296

I studien har det försökt undersökas ifall tillit till överordnad och stärkande ledarskap kunde få anställda till att våga yttra sig om problem och komma med konstruktiva förbättringsförslag i svenskt telekomföretag. Studiens utgångspunkt har varit en kinesisk studie som demonstrerat detta fenomen i kinesisk kontext vilket skapade intresset att se ifall deras resultat kunde generaliseras till svensk kontext. Denna studie försökte replikera deras metod för att undersöka samma fenomen. I studien deltog 56 anställda som jobbade mot kunderna. 50 stycken besvarade enkäter var fullständiga och gick att använda till analysen. Med hjälp av korrelationsberäkningar och regressionsanalyser har det kunnat demonstreras att Tillit till överordnad och tre aspekter av stärkande ledarskapen (Deltagande i beslutsfattande, Coaching, Informera) separat hade ett samband med Anställdas yttrande. De tre stärkande ledarskapen utgjorde inte en mediator för Tillit till överordnad och Anställdas yttrande. Endast Informera kunde förutsäga Anställdas yttrande, dock med något osäkert resultat. Resultatet innebär i praktiken att ledare bör upprätthålla eller skapa tilliten till dem och utöva stärkande ledarskap mot sina anställda för att få dem att fortsätta våga yttra sig om problem och förbättringsförslag. Framtida studier kan fokusera på att bland annat undersöka utan extremvärden i analysen och kontrollera för kontrollvariabler. Då studien är en korrelationsstudie så har ej riktning eller kausalitet kunna uppmätas. Med experiment kan sådant undersökas mer noggrant. / This contemporary study explores the phenomenon of trust to leaders and empowering leadership in relation to employee voice in a Swedish telecommunication company. By employee voice, it refers to the extent an employee talks about problems/concerns and give feedback/improvements addressed towards the company. Previous study conducted in China has demonstrated that there is a correlation between trust, leadership and employee voice. This study tried to replicate their method and examine the same phenomena. 56 “front-line” employees participated in a survey, but only 50 responses were completed. The result showed significant separate correlation between the independent variables Trust in leaders and three aspects of empowering leadership (Participative decision-making, Coaching, Informing) and the dependent variable Employee voice, after calculating for correlations and carrying through regression analysis. The three aspects of empowering leadership did not mediate the effect of trust to leaders towards employee voice as predicted by previous studies. Only Informing by itself could predict employee voice, but the result could implicate some uncertainty. The implications of these results indicate that leaders should facilitate trust in them and practice empowering leadership to invoke employee voice. Future studies can continue this study by exclude outliers in the calculation and controlling for control variables. Because this is a cross-sectional study, causality could not be determined which could be improved by experimental design in future studies.

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本研究主要目的在分析國民校長賦權增能領導行為、組織創新經營與學校效能之間關係。研究採用調查研究法，以臺灣地區之公立國民中學教師為研究對象抽自北中南東71所學校，計有820位。問卷調查結果採用描述性統計、t考驗、單因子變異數分析、皮爾森積差相關、逐步多元迴歸以及結構方程式等統計方式加以分析。 本研究得到下列項結論：一、目前國民中學校長賦權增能領導行為情況良好，並以「參與及自主決策」為最佳，二、目前國民中學組織創新經營表現良好，並以「組織氣氛創新」為最佳，三、目前國民中學的學校效能情況良好，並以「校園規劃設施」為最佳，四、背景變項在國民中學校長賦權增能領導行為、組織創新經營與學校效能之差異情形，五、國民中學校長賦權增能領導行為、組織創新經營與學校效能三者間具有正向的關聯。六、國民中學校長賦權增能領導行為及組織創新經營的分層面，對學校效能有正向的預測作用。七、國民中學校長賦權增能領導行為可透過組織創新經營，增強對學校效能的正向影響力。 最後，根據研究結果提出主要結論與相關建議，以供教育行政機關與國民中學之參酌。 / The purpose of this study is to examine the relationship between empowering leadership behavior, organizational innovation management, and school effectiveness. Data were collected from 820 teachers of 71 junior high schools in Taiwan. The data were analyzed by descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, pearson correlation analysis, stepwise regression, and structural equation modeling. Finally, the findings of this study are as followings: 1. The perceptions from the junior high school teachers about empowering leadership behavior are positive. Furthermore, “participation and autonomous decision-making” is the highest. 2. The perceptions from the junior high school teachers about organization innovative management are positive. Besides “organizational climate of innovation” is the highest. 3. The perceptions from the junior high school teachers about school effectiveness are positive. “campus planning and facilities” is the highest in addition. 4. To describe the differences of the background of junior high school principals’ empowering leadership behavior, organizational innovation management, and school effectiveness. 5. There are significant correlations between school effectiveness and principals’ empowering leadership behavior as well as between organizational innovation management and school effectiveness. 6. The sub-level of the principals’ empowering leadership and organizational innovation management can apparently predict the school effectiveness. 7. The results from structural equation model indicated that there is a positive indirect effect between principals’ empowering leadership behavior and school effectiveness when organizational innovation management served as a mediating variable. At last, according to the results, this study provides the conclusion and the suggestions particularly for the institution of educational administration and junior high schools.

Abstrakt Transformativt ledarskap och empowering ledarskap undersöktes i en kvantitativ studie där 89 medarbetare vid ett större skogsföretag i Sundsvall besvarade en enkät och skattade sina chefers ledarskapsbeteende. En principal komponentanalys visade stöd för att det var två olika typer av ledarskap, och multipla hierarkiska regressionsanalyser visade stöd för att effekterna av transformativt ledarskap och empowering ledarskap var ledarskapseffektivitet och tillfredställelse med arbetsledningen. Resultatet av studien överensstämde väl med tidigare internationell ledarskapsforskning och indikerar att det går att predicera vilka effekter ett ledarskap hade på medarbetarna och därmed indirekt på medarbetarnas prestationer.

[pt] Esta tese propõe que a liderança empoderadora tem um importante papel no engajamento de profissionais com alta qualificação, e, como consequência, sobre o seu desempenho e resultados alcançados pelas organizações, particularmente em empresas de serviços. O trabalho desenvolve um modelo teórico que associa a liderança empoderadora com o engajamento de profissionais da área de ensino, e através de sua mediação, com atitudes e comportamentos de alunos no segmento do ensino técnico. Estas premissas são investigadas empiricamente através de um estudo de campo, realizado a partir de dados levantados em uma amostra de 71 coordenadores de programas de ensino técnico, 404 docentes desses mesmos programas, e 577 discentes matriculados nos cursos. Os dados foram analisados através da aplicação de análise de regressão multivariada e testes de mediação. Os resultados sugerem que a liderança empoderadora tem impacto direto no engajamento de docentes do ensino técnico, e indireto na satisfação de discentes com o ensino, e em sua atitude em relação ao programa cursado. / [en] This thesis proposes that empowering leadership plays an important role in engaging highly qualified professionals, and consequently, on their performance and results achieved by organizations, particularly service companies. This work develops a theoretical model that associates empowering leadership with the engagement of professionals in education, and through its mediation, with attitudes and behaviors of students in professional education. These premises are investigated empirically through a field study, based on data collected from a sample of 71 coordinators of professional programs, 404 faculty from these programs, and 577 students enrolled in the courses. Data were analyzed through the application of multivariate regression analysis and mediation tests. The results suggest that empowering leadership has a direct impact on the engagement of faculty in professional schools, and indirectly affects the satisfaction of students with teaching, and their attitude towards the programs.

[pt] Esta tese propõe um modelo teórico que integra e associa as perspectivas transformacional, transacional (BASS, 1985), instrumental (ANTONAKIS e HOUSE, 2014) e empoderadora (PEARCE e SIMS, 2002) da liderança com a geração de capacidades dinâmicas e obtenção de vantagem competitiva em equipes de projeto. Com base em teorias de motivação e sua articulação teórica com as perspectivas de liderança, foi proposto um modelo hierárquico onde comportamentos de liderança ressaltados nas perspectivas estudadas são propostos como ações complementares associadas mecanismos de motivação intrínsecos e extrínsecos para formar competências globais de liderança, e por via dessas competências influenciarem o desempenho de equipes. O estudo também propõe uma associação entre as competências de liderança do gerente de projeto e as capacidades dinâmicas da equipe, assim como das capacidades com o desempenho das equipes. O modelo conceitual foi testado estatisticamente em 50 equipes de consultoria que atuam em projetos da empresa Elogroup, e avaliado através da modelagem estrutural baseada em mínimos quadrados parciais (PLS) e de técnicas de bootstrapping para calcular a significância dos efeitos estimados. Verificou-se os efeitos positivos das competências de liderança abordadas por este estudo no desempenho de equipes de consultoria, avaliado em termos da satisfação de clientes e da capacidade das equipes de criarem novos projetos junto a um mesmo cliente, mas não no lucro bruto obtido nos projetos. Os resultados da análise não mostraram qualquer efeito estatisticamente significante dos comportamentos de liderança transformacional, transacional, instrumental e empoderadora nas capacidades dinâmicas das equipes. / [en] This thesis proposes a theoretical model that articulates the conceptual connections between the transformational, transactional (BASS, 1985), instrumental (ANTONAKIS and HOUSE, 2014) and empowering (PEARCE and SIMS, 2002) perspectives of leadership in generating dynamic capacities and obtaining competitive advantage in project teams. Based on theories of motivation and its theoretical articulation with the perspectives of leadership, a hierarchical model was proposed where leadership behaviors highlighted in the studied perspectives are presented as complementary actions associated to intrinsic and extrinsic motivation mechanisms to form global leadership competencies, and via these competencies influence the performance of project teams. The study also proposes an association between the leadership competencies of the project manager and the team dynamic capabilities, as well as these capabilities with the performance of the teams. The conceptual model was statistically tested in 50 project teams from Elogroup consulting company, evaluated using structural modelling based on partial least squares (PLS) and bootstrapping techniques to calculate the significance of the estimated effects. The positive effects of the leadership skills addressed by this study were verified on the performance of consulting teams, evaluated in terms of client satisfaction and the team s ability to create new projects with the same client, but not on the gross profit of the projects. The results of the analysis did not show any statistically significant effect of transformational, transactional, instrumental and empowering leadership behaviors on the dynamic capabilities of the teams.

Submitted by Juliana Mansur (juliana.kopp@fgv.br) on 2016-02-22T13:14:22Z No. of bitstreams: 1 TESE_JULIANA MANSUR_VERSÃO DIGITAL.pdf: 1961862 bytes, checksum: c1bd07a7bcc2dfd3f04c3b85b4581a3a (MD5) / Approved for entry into archive by Janete de Oliveira Feitosa (janete.feitosa@fgv.br) on 2016-02-25T14:29:12Z (GMT) No. of bitstreams: 1 TESE_JULIANA MANSUR_VERSÃO DIGITAL.pdf: 1961862 bytes, checksum: c1bd07a7bcc2dfd3f04c3b85b4581a3a (MD5) / Approved for entry into archive by Marcia Bacha (marcia.bacha@fgv.br) on 2016-02-29T11:47:15Z (GMT) No. of bitstreams: 1 TESE_JULIANA MANSUR_VERSÃO DIGITAL.pdf: 1961862 bytes, checksum: c1bd07a7bcc2dfd3f04c3b85b4581a3a (MD5) / Made available in DSpace on 2016-02-29T11:47:31Z (GMT). No. of bitstreams: 1 TESE_JULIANA MANSUR_VERSÃO DIGITAL.pdf: 1961862 bytes, checksum: c1bd07a7bcc2dfd3f04c3b85b4581a3a (MD5) Previous issue date: 2016-02-03 / Although cross-cultural leadership research has thrived in international business literature, little attention has been devoted to understanding the effectiveness of non-western theories beyond their original contexts. The purpose of this study is to examine the cross-cultural endorsement of paternalistic leadership, an emerging non-western leadership theory, using data from GLOBE project. Using multigroup confirmatory factor analyses we found measurement equivalence of a scale derived from GLOBE’s data, which enabled us to compare the endorsement of paternalistic leadership dimensions across 10 cultural clusters and 55 societies. Our study revealed that there are significant differences in the importance societies give to each dimension, suggesting that paternalism as leadership style is not universally nor homogeneously endorsed. Furthermore, results suggest that different patterns of endorsement of each of these dimensions give rise to idiosyncratic shades of paternalistic leadership across societies. Implications for theory and future research on international business are discussed. / Paternalistic leadership is a flourishing area in leadership literature, traditionally assumed to be culture bounded. However, empirical evidences have suggested that rather than national cultures, the conditions under which paternalistic leaders are effective can be related to the fit between the style of a leader and that of his or her followers. In the present research, we focus on paternalistic leadership and contrast it with empowering leadership, as two opposite ways on how leaders influence followers, to explore the individual conditions under which both styles can be effective. Adopting a follower-centered approach, we base our arguments on person-supervisor (P-S) fit theory and regulatory focus theory to propose that leadership effectiveness may be contingent to followers’ own values and motivational needs. We expected paternalistic leadership behaviors (e.g, authority, benevolence, support) to supply motivational needs for predominantly prevention-focused followers, and empowering leadership behaviors (e.g. empowerment, encouragement and autonomy) to supply motivational needs for predominantly promotion-focused followers. Using data collected from two experimental studies and a business simulation, we found support for these ideas, showing that fit increased followers’ perception of attitudinal and behavioral outcomes, such as in-role and creative performance.

Introduction: An interconnected world is impelling workforce composition towards cultural heterogeneity. Since leadership is a cultural construct, leaders should display those styles that enable them to function effectively in culturally varied conditions. Cultural intelligence could assist leaders in this respect. Purpose: To investigate the role cultural intelligence plays in the leadership style (empowering and directive leadership) and leadership effectiveness domain, so as to aid leader selection and development. Method: A systematic review of the cultural intelligence literature, coupled with content and thematic analysis, allowed for the knowledge to be organised per the concept, definition and truth statement (validated hypotheses) elements of the general body of scientific knowledge framework. Correlation and regression analysis of cross-sectional survey data, from 1140 respondents, were used to assess relationships between leader cultural intelligence, leadership styles (empowering and directive) and leadership effectiveness. Results: Nine concepts associated with, and 24 different definitions of cultural intelligence, were identified. Sixty percent of hypotheses on cultural intelligence have been confirmed as truth statements. The relationship between leader cultural intelligence and empowering leadership demonstrated a large practical effect. This relationship was underpinned primarily by metacognitive and motivational cultural intelligence. The relationship with directive leadership carried a medium practical effect, and was strongest at the motivational and cognitive cultural intelligence levels. The part played by subordinates’ cultural identity in the display of empowering and directive leadership by culturally intelligent leaders was insignificant; rather, leader cultural intelligence was the dominant informant of these leadership styles. Finally, leader cultural intelligence did not impact the relationship between empowering leadership and leadership effectiveness. Although it did negatively affect the directive leadership and leadership effectiveness relationship, the moderation had no practical effect. Conclusions: The concepts associated with cultural intelligence are: accomplishment, culture, expatriates, experience, fit, intelligence, motivation, supervision and training. Cultural intelligence definitions remain mostly based on those of the seminal authors. The majority of truths cover just six themes. Leadership style (empowering and directive) is a function of leader cultural intelligence. Although leader cultural intelligence extends beyond subordinates’ cultural identity in predicting empowering and directive leadership, it does not influence their relationships with leadership effectiveness. / Graduate School of Business Leadership (SBL) / D.B.L.