<p>Produktionssystemet på Mega Teknik AB i Landskrona är organiserat på ett sätt som erbjuder förbättringsmöjligheter vad gäller ordning, slöserier och flöden. Verksamheten har över åren expanderat kraftigt till en omsättning på 63.3 miljoner kronor. Produktionen har inte utvecklats i takt med försäljningen och det finns därför behov av förbättring. Layouten har förändrats sedan verksamheten startade och följer inte längre de markeringar som finns på golvet. Det finns ingen fungerande förslagsverksamhet och saknas en ansvarig produktionsledare med tid att driva igenom förbättringar och förändringar.</p><p>Syftet med examensarbetet var att förbättra produktionssystemet. Ett förslag på en layoutförändring skulle tas fram. Målet var även att företaget i framtiden skulle arbeta organiserat med ständiga förbättringar av systemet och att produktionsarbetarna skulle vara delaktiga i förbättringsarbetet.</p><p>Med hjälp av observationer och intervjuer gjordes en nulägesanalys som resulterade i att två förbättringsområden prioriterades. En förbättringsgrupp drevs för att involvera produktionsarbetarna i förbättringsarbetet och ett förslag på layoutförbättring togs fram. </p><p>Slutsatsen blev att produktionssystemet kan förbättras genom att förändra layouten och öka produktionsarbetarnas delaktighet i förbättringsarbetet. Slöserierna minskades och bättre ordning och flöden uppnåddes. En årlig tidsbesparing på drygt 700 timmar kan uppnås i och med förslagen. Resultaten erbjuder möjligheter till såväl ekonomiska som arbetsmiljömässiga och psykologiska effekter. Förutsatt att förbättringen genomförs finns det möjlighet för produktionen att hädanefter kunna utvecklas i takt med försäljningen.</p>

<p><strong>Background and aim:</strong> Organizations must be able to manage change in order to survive in today’s competitive society. To continue to develop and reach better results is fundamental. Case Company <em>Parker Hannifin Corporation, Quick Coupling Division Europe, Tema Ingenjörsfirman AB, Skövde </em>has an ambition to have an organization that manage changes and continuously improve its performance. That is the reason why this examination work arises. The aim on the examination work is to present a proposal on how the organization more systematic and effective can work with improvements. This has been done by identifying the key success factors for the improvement work in the literature, the company and through the benchmarking-company.</p><p> </p><p><strong>Method: </strong>The examination work is done as a qualitative case study with an abducted approach. The data collection has been done through a variety of methods, which are past experience, literature studies, observations and interviews.</p><p> </p><p>The literature indicates several success factors to consider in order to achieving a successful change work. To have core values that the work can rely on and from that create an organization that continually improves. Within the organization can the continuously improvement work be divided in four different levels: individual- local-, cross functional- and global business improvement. The improvement work should in main be driven in a project form with defining roles and reach goals. By comparing the literature and the benchmarking-company are essentially the same success factors identified.</p><p> </p><p><strong>Result and conclusions:</strong> The experience inside the case company is that the improvement work is unstructured and slow. The work is mostly in ad-hoc nature and a common destructive method that is uses to solve problem is “fire-extinguishing”. This examination work indicates that the organization is working unsystematic and are missing a structure with defines roles and distinct goals in order to work with changes.</p><p> </p><p>To create a more systematic improvement work the author has given a proposal on how the company can organize. By resting on core values and supporting infrastructure based on improvement teams that work at different levels with defined roles and clear goals is it good assumes to have a successful improvement work.</p><p> </p><p><strong>Suggestions for future research: </strong>By using this examination works result, I hope that organizations can be able to achieve a successful improvement work and therefore continuously improving. This examination work delimits itself to only give proposals for actions, and does not scope how the proposals has been implemented in the organization. Therefore, I propose further studies of the implementing process of the improvement work in the organization.</p>

Syftet med detta arbete, som bedrivits på DB Schenker Sverige i Önnestad, är att skapa ett underlag som främjar en implementation av arbetssättet Lean Production inom transportbranschen. Anledningen till att Schenker vill börja arbeta efter Lean är att de under en längre tid haft svårt att höja sin kvalitet och effektivitet. Det huvudsakliga målet med arbetet har varit att: på ett enkelt och robust sätt i samförstånd med ledningen skapa en grund för hur arbetet med Lean Production ska implementeras <ul type="disc">skapa tydliga och enkla mätetal/måltal för att följa upp de olika avdelningarnas produktivitet utforma en terminallayout som är anpassad till Lean Production där städning, avvikelser, flöden och säkerhet tydliggörs skapa en arbetsmodell för hur Lean Production ska kunna tillämpas fullt ut   Det största argumentet när företag strävar efter att bli Lean är att sätta kunden i centrum samt att "skapa tänkande människor". Genom att sätta kunden i centrum och "skapa tänkande människor" så skapas effektiva arbetsplatser där verksamheten förebygger slöseri, skapar processtänkande, tänker på miljö och säkerhet, service och tjänster och en kultur bildas som främjar delaktighet från personalen.   Detta examensarbete har drivits som en fallstudie, främst för att författaren har arbetat ensam, även för att utgångspunkten från Schenkers sida var att göra ett grundarbete för att Lean Production skulle kunna implementeras på distriktet med så heltäckande information som möjligt.   De huvudsakliga resultaten av detta arbete är följande: ny terminallayout där ordning och reda (5S) har tillämpats genom att 5S har tillämpats har en grund för Lean Production och standardisering av arbetsplatsen skapats, som är det fundamentala för ständiga förbättringar genom 5S visualiseras avvikelser förbättringsmöten och förbättringstavla för de olika avdelningarna förbättrad säkerhet   En av de väsentliga slutsatserna i detta arbete består av en arbetsmodell för hur arbetet med implementeringen av Lean Production går tillväga. Utöver det innefattar arbetet rekommendationer för Schenker och deras framtida arbete med Lean Production. / This project constitutes the Master thesis within the School of Innovation, Design and Engineering at Mälardalen University. The project has been carried out at DB Schenker Sweden in Önnestad and the aim of this work is to provide as a basis for enhancing the implementation of Lean Production within the transportation sector. The reason why Schenker would like to begin work after Lean is that for a long time they have been unable to raise their quality and efficiency. The main objectives of this work have been: in a simple and robust way, in agreement with the management to create a foundation for the progress of the Lean Production implementation clear and simple metrics / targets to follow up the various departments' productivity develop a terminal layout that is adapted to Lean Production where cleaning, deviations, flows and security is made clear create a working model of how Lean Production is to be applied in full   The main argument when companies strive to be Lean is to put the customer at the center and "create thinking people". By placing the customer at the center and "creating thinking people" effective workplaces where the activity will prevent waste, creating process thinking, thinking of the environment and safety, service and services and a culture is formed to promote the involvement of staff.   This thesis has been driven as a case study, one reason is because the author has worked alone and the basis from Schenker was to make the foundation work so Lean Production can be implemented at the district with so complete information as possible.   The main results of this work are: a new terminal layout where 5S has been applied since 5S has been applied the basis for Lean Production and standardization of the workplace has been created which is the basis for continuous improvements since 5S has been applied deviations get visualized improvement meetings and improving scoreboards for the different departments improved safety One of the essential conclusions of this work consists of a working model for the implementation progress of Lean Production. In addition the work includes recommendations for Schenker and their future work with Lean Production.

Background and aim: Organizations must be able to manage change in order to survive in today’s competitive society. To continue to develop and reach better results is fundamental. Case Company Parker Hannifin Corporation, Quick Coupling Division Europe, Tema Ingenjörsfirman AB, Skövde has an ambition to have an organization that manage changes and continuously improve its performance. That is the reason why this examination work arises. The aim on the examination work is to present a proposal on how the organization more systematic and effective can work with improvements. This has been done by identifying the key success factors for the improvement work in the literature, the company and through the benchmarking-company.   Method: The examination work is done as a qualitative case study with an abducted approach. The data collection has been done through a variety of methods, which are past experience, literature studies, observations and interviews.   The literature indicates several success factors to consider in order to achieving a successful change work. To have core values that the work can rely on and from that create an organization that continually improves. Within the organization can the continuously improvement work be divided in four different levels: individual- local-, cross functional- and global business improvement. The improvement work should in main be driven in a project form with defining roles and reach goals. By comparing the literature and the benchmarking-company are essentially the same success factors identified.   Result and conclusions: The experience inside the case company is that the improvement work is unstructured and slow. The work is mostly in ad-hoc nature and a common destructive method that is uses to solve problem is “fire-extinguishing”. This examination work indicates that the organization is working unsystematic and are missing a structure with defines roles and distinct goals in order to work with changes.   To create a more systematic improvement work the author has given a proposal on how the company can organize. By resting on core values and supporting infrastructure based on improvement teams that work at different levels with defined roles and clear goals is it good assumes to have a successful improvement work.   Suggestions for future research: By using this examination works result, I hope that organizations can be able to achieve a successful improvement work and therefore continuously improving. This examination work delimits itself to only give proposals for actions, and does not scope how the proposals has been implemented in the organization. Therefore, I propose further studies of the implementing process of the improvement work in the organization.

Organisationer i både offentliga och privata sektorn har krav på att uppvisa kvalitet utifrån förordning och direktiv. Att mäta kvalitet och påvisa progression är idag nödvändigt för att hävda sig på den öppna marknaden. Organisationer som baserar beslut på fakta och arbetar med ständiga förbättringar tenderar att utvecklas och förbättras över tid. Tidigare forskning visar att mätning av kvalitet i välfärdssektorn ofta fokuserar på medelvärden och tenderar även att mätas med enkäter. Mätningarna sker vanligen med låg frekvens, exempelvis på årsbasis. Dessa mätningar kan således inte fånga eventuella variationer i verksamheten. Studiens syfte är att utveckla ett verktyg som kan påvisa variation och mäta måluppfyllelse på individ-, enhets- och verksamhetsnivå. Författarna konstruerade verktyget utifrån Socialstyrelsens rekommendationer och teoriram inom kvalitetsutveckling. Studiens verktyg mäter måluppfyllnad över tid samt förutsätter interaktion mellan behandlare och vårdtagare vilket medför en ökad delaktighet. Verktyget visualiserar även data på individ-, enhets- och verksamhetsnivå. Verktyget kommer efter tid kunna samla in tillräckligt med data för att kunna säkerställa trender och styrgränser inom verksamheten som indikerar på variation. Aktionsforskning användes som metod då den tillåter författarna att interagera med verksamheten samt ger fler tillvägagångssätt att samla in data. Inom studien har data samlats in genom dokumentanalys; fokusgrupper; pilotstudie samt en mindre utvärderingsenkät och legat till grund för studiens resultat. Studiens forskningsfrågor har besvarats men ej kunnat säkerställas statistiskt. Resultatet av analysen tenderar att ge ett positivt svar på studiens forskningsfrågor. Vidare visar studiens resultat att deltagande medarbetare är positiva till verktyget och kan tänka sig arbeta med det fortsättningsvis. Verktyget som framställdes har egenskaper av att kunna mäta progression av mål och visualiserar även data genom styrdiagram. Styrdiagrammet kan sedan användas av verksamheten för att analysera variationerna och vidta nödvändiga åtgärder. Vidare forskning om hur individen upplever verktyget samt en oberoende utvärdering kommer kunna stärka verktyget och ge verksamheten tillräckligt med data för att kunna generalisera och arbeta med ständiga förbättringar. / Organisations in both the public and private sectors have requirements to produce quality based regulations and directives. Measuring quality and demonstrating progression is today necessary to compete on the open market. Organisations that base decisions on facts and continuous improvements tend to evolve and improve over time. Previous research shows that measuring quality in welfare sector often focuses on averages and also tends to be measured by surveys. Measurements are typically, low frequency, for example on an annual basis. These measurements cannot capture variations in the organisation’s processes. The study aims to develop a tool that can detect variation and measuring effectiveness at the individual, unit and operational levels. The authors designed the tool based on the recommendations of The Swedish National Board of Health and Welfare and the theoretical framework in quality management. The tool developed within this study measures progress toward goals over time and presupposes interaction between personnel and residents resulting in increased participation. The tool also visualises the data at the individual, unit and operational levels. The tool will eventually gather enough data to be able to ensure trends and control limits in activities that indicate variations in the process. Action research was used as a method when it allows the authors to interact with the organisation and provide more approaches to data collection. In the study, the data was collected through document analysis; focus groups; pilot study and a concise evaluation survey and this is the basis for the study's results. The study's research questions have been answered but could not be ensured statistically. The result of the analysis tends to give a positive response to the study's research questions. Furthermore, the study's results show that participating employees are positive about the tool and can imagine continue working with it over time. The tool produced has properties of being able to measure the progression of goals and visualise data through the control chart. The control chart can then be used by the organisation to analyse the variations and take necessary measures. Further research on how individuals perceive the tool as well as an independent evaluation would strengthen the tool and give the organisation enough data to be able to generalise and work with continuous improvements.

Produktionssystemet på Mega Teknik AB i Landskrona är organiserat på ett sätt som erbjuder förbättringsmöjligheter vad gäller ordning, slöserier och flöden. Verksamheten har över åren expanderat kraftigt till en omsättning på 63.3 miljoner kronor. Produktionen har inte utvecklats i takt med försäljningen och det finns därför behov av förbättring. Layouten har förändrats sedan verksamheten startade och följer inte längre de markeringar som finns på golvet. Det finns ingen fungerande förslagsverksamhet och saknas en ansvarig produktionsledare med tid att driva igenom förbättringar och förändringar. Syftet med examensarbetet var att förbättra produktionssystemet. Ett förslag på en layoutförändring skulle tas fram. Målet var även att företaget i framtiden skulle arbeta organiserat med ständiga förbättringar av systemet och att produktionsarbetarna skulle vara delaktiga i förbättringsarbetet. Med hjälp av observationer och intervjuer gjordes en nulägesanalys som resulterade i att två förbättringsområden prioriterades. En förbättringsgrupp drevs för att involvera produktionsarbetarna i förbättringsarbetet och ett förslag på layoutförbättring togs fram. Slutsatsen blev att produktionssystemet kan förbättras genom att förändra layouten och öka produktionsarbetarnas delaktighet i förbättringsarbetet. Slöserierna minskades och bättre ordning och flöden uppnåddes. En årlig tidsbesparing på drygt 700 timmar kan uppnås i och med förslagen. Resultaten erbjuder möjligheter till såväl ekonomiska som arbetsmiljömässiga och psykologiska effekter. Förutsatt att förbättringen genomförs finns det möjlighet för produktionen att hädanefter kunna utvecklas i takt med försäljningen.

Detta examensarbete har gjorts inom produktionssystem och produktionsutveckling och är utfört på SP Maskiner i Ljungby AB (SP Maskiner). SP Maskiner har förutspått en ökad marknadstrend de vill konkurrera i. Detta har gjorts genom att utveckla nuvarande monteringsutförande – fast positionsmontering, då utförandet inte klarar av upprampningen. Metoden som användes för att åstadkomma resultatet är härled från Bellgran &amp; Säfstens (2005) ramverk för produktionsutveckling. Arbetet påbörjar genom en initial nulägesanalys vars syfte vara att ge en bredare insyn och känsla för systemet i utveckling. Moment som gjordes var: utvärderingsfrågor, Rapid Plant Assessment, flödesanalyser och CAD ritningar av nuvarande layout. Vidare togs en metodstandard med ledtider fram som uppdelades i tre balanserade stationer vars utfall kontrollerades via simulering. Simuleringen av metodstandaren påvisar att uppdelning av metodstandard i tre balanserade stationer kan ge 66 % utmatningsökning (jämfört med nuvarande 150 [enheter/år] är det en ökning på 100 [enheter/år]). Resultatet ger företaget ökad konkurrensmöjlighet i den ökade marknadstrend företaget förutspått, därmed blir även samhället mer konkurrenskraftigt. Resultatet påvisar vidare möjligheterna med användning av simulering i produktionsutvecklingsprojekt för undersökning av olika utfall. / This thesis has been carried out within the field of production systems and production development and is performed on SP Maskiner i Ljungby AB (SP Maskiner). SP Maskiner has predicted a growing market trend that they want to compete in. This is to be achieved by developing the current assembly process - fixed position assembly, as it fails to cope with the increased demand. The underlying method used to obtain the results is derived from Bellgran &amp; Säfsten (2005) framework and is adapted to fit this project. The project begins with a present-situation analysis aimed to give a broader insight and a better sense for the system in development. Activities done were: evaluation questions, Rapid Plant Assessment, flow analyses and CAD drawing of current layout. A standard methodology on how to assemble the product was made, with individual process times of each activity, and divided into three workstations. The possible outcome and benefits of this approach was checked using simulation. The simulation demonstrates that the three-station divided methodology can increase productivity by about 66 % (an increase of 100 units annually compared to todays rating, 150 [units/year]). The result gives the company extended competitive possibilities and force to stay as a leading competitor in the expected market growth. Furthermore, the result shows the possibilities of simulation in production development projects to analyze possible outcomes of different changes.

Att arbeta med ständiga förbättringar (SF) är en del av många tillverkande företags ledningssystem, men tyvärr är det inte ovanligt att företagen upplever ett gap mellan önskade resultat och det som faktiskt sker. Om anledningarna till detta gap kunde synliggöras skulle insatserna för att vidareutveckla förbättringsarbetet bli lättare att rikta. Att med jämna mellanrum utvärdera arbetet med SF skulle vara ett sätt att synliggöra anledningarna. Trots det så görs det inte i tillräcklig utsträckning och mer forskning om hur ett effektivt mätsystem för SF skulle kunna utformas och implementeras behövs. Vid Centrum för forskning inom innovationsstyrning på universitetet i Brighton har en modell för utvärdering av mognadsgrad gällande arbete med SF tagits fram. Modellens tillhörande självutvärderingsverktyg handlar om att mäta förmågor kopplade till olika nivåer av kulturell mognadsgrad i arbetet med SF. Flera studier visar att verktyget har tillämpats på företagsnivå, men ingen där det tillämpats i produktionen på operatörsnivå. Att utvärdera mognadsgraden gällande SF på operatörsnivå skulle med stor sannolikhet vara värdeskapande för företaget och ge signaler, både på styrkor och svagheter, men också på hot och möjligheter gällande förbättringsarbetet. Syftet med denna studie är att på operatörsnivå inom tillverkande företag empiriskt testa, och vid behov anpassa, ett till mognadsmodellen för SF kopplat självutvärderingsverktyg. Utvärderingen genomfördes på ett högpresterande tillverkande företag som är världsledande inom sitt produktsegment. Självutvärderingsverktyget översattes från engelska till svenska och anpassades efter målgruppen, varefter 80 respondenter, från två avdelningar med helt skilda produktionsmetoder och arbetssätt, fick svara. Resultatet visar en mognadsgrad liknande den som andra högpresterande företag fått vid utvärdering på företagsnivå, trots att fokusområdet varit annorlunda, samt att anpassningen av verktyget i denna studie sänkt mognadsgraden. Vidare bör resultatet vara värdefullt för det företag där utvärderingen utförts, även om vissa frågor i utvärderingen visade sig vara osäkra. Avvikande resultat mellan avdelningarna identifierades och bevisades genom signifikanstest och förklarades genom intervjuer på fallstudieföretaget. Slutsatsen är att modellens självutvärderingsverktyg kan vara användbar för företag som vill mäta mjuka värden kopplade till en kultur gällande SF. Vidare fyller den ett gap gällande mätsystem för arbete med SF på operatörsnivå. Gällande anpassning av verktyget kan det vara lämpligt att se över utformningen av påståendena då dessa bör vara relevanta för den aktuella målgruppen.

No description available.

The concept of continuous improvement has a critical part in quality development. Even though there is a greater understanding of the importance of working with continuous improvements, the concept is often perceived as problematic to implement and to work with in the long term.Studies show that between 60 and 80 percent of initiatives to implement the concept fail. To successfully implement continuous improvement, an organizational infrastructure is perceived tobe a critical success factor. However, much of the difficulties of working with continuous improvement partly lies in the creation of this infrastructure.  Therefore, this thesis aimed to create a conceptual model of the infrastructure needed to supportand coordinate continuous improvements. The model was thereafter used to evaluate Operations Task Force (OTF), an internal unit within a Swedish bank, and their work with continuousimprovements. Finally, based on the evaluation of OTF, 12 recommendations were created tohelp the unit improve their work with continuous improvements. The recommendations weredeveloped with inspiration from both the literature and through a benchmark with C2Management. The purpose of the benchmark was therefore to identify best practices for OTF to follow.  The conceptual model of the infrastructure consists of four enablers and six components, visualized as a house. The enablers and components each represent the foundation and columns of the house. Therefore, the enablers form the basis of the infrastructure and are thus also critical for a successful implementation of continuous improvement. The four enablers are Leadership, Communication, Culture and Resources. Furthermore, the components are the driving factors that ensure that continuous improvements are achieved and maintained over time. The six components are Strategy and Objectives, Participation and Role distribution, Education,Methods and tools and Feedback and Measurement. The model has been developed to be generalizable and can thus be used by organizations of various sizes and industry affiliations. To evaluate how well the enabler or component is integrated and used, a scale of five different levels were incorporated to the model. The evaluation of OTF showed that the unit was relatively lowfor all components and enablers, except for Leadership. A reasonable explanation why they scored low, is likely because they recently started their work with continuous improvements. Since a solid foundation is a prerequisite to successfully implement continuous improvements,OTF should prioritize strengthening the enablers. Accordingly, resources should be prioritized asthis enabler received the lowest rating of all enablers. Furthermore, leadership and training are recommendations that also should be prioritized. Leadership is a critical factor in motivating employees to participate in continuous improvement initiatives. At the same time, training canmake it easier for employees to know what they can contribute with as well as how to proceed when they want to submit an improvement proposal. / Begreppet ständiga förbättringar har en ytterst central del i kvalitetsutveckling. Även om det finns en större förståelse kring vikten av att arbeta med ständiga förbättringar upplevs det problematiskt att implementera och att arbeta långsiktigt med konceptet. Studier visar att mellan 60 till 80 procent av initiativen till att implementera förbättringsarbetet misslyckas. En kritisk faktor för att lyckas med ständiga förbättringar är en organisatorisk infrastruktur. Men svårigheten med att arbeta med ständiga förbättringar ligger delvis i skapandet av denna infrastruktur.  Detta examensarbete syftade därför till att bland annat skapa en konceptuell modell över den infrastruktur som behövs för att stötta och koordinera förbättringsarbetet. Modellen låg sedan till grund för att hjälpa enheten Operations Task Force (OTF), en intern avdelning inom en svenskbank, att utvärdera och strukturera upp sitt förbättringsarbetet då organisationen har sett det behovet efter att under en kort tid expanderat fortare än beräknat. Avslutningsvis togs 12 rekommendationer fram för hur OTF i framtiden kan arbeta för att stärka sitt förbättringsarbete. Rekommendationerna har tagits fram med både stöd från litteraturen samt genom en benchmarkmot C2 Management för att skapa mer praktiska och konkreta rekommendationer.  Arbetet resulterade i en konceptuell modell över infrastrukturen som består av sex komponenteroch fyra möjliggörare. Möjliggörarna är det som ligger till grund för infrastrukturen och är därmed också kritiska för att förbättringsarbetet ska fungera framgångsrikt hos organisationer. De sex komponenterna är Strategi och mål, Delaktighet och Rollfördelning, Utbildning, Verktyg och Arbetssätt, Feedback och Återkoppling samt Mätning. De fyra möjliggörarna är Ledarskap, Kommunikation, Kultur samt Resurser. Modellen har tagits fram för att vara generaliserbar och kan därmed användas av organisationer av varierande storlek och bransch. För att utvärdera hur väl komponenten eller möjliggöraren används i nuläget består modellen även av en skala med fem olika nivåer. Utvärderingen av OTF visade att enheten låg förhållandevis lågt hos samtligakomponenter och möjliggörare. Detta beror rimligtvis på att de nyligen startat upp sitt förbättringsarbetet. Eftersom en stabil grund skapar goda förutsättningar att lyckas med ständiga förbättringar bör OTF prioritera att stärka upp möjliggörarna innan ytterligare initiativ startas. Därmed bör Resurser prioriteras eftersom denna möjliggörare idag brister på ett sådant sätt att det hindrar kommande förbättringsarbete. Ytterligare rekommendationer som bör prioriteras är ett engageratledarskap och utbildning. Ett engagerat ledarskap är en kritiska faktor för att lyckas motivera medarbetare till att delta i förbättringsarbetet. Samtidigt kan utbildning underlätta för medarbetare att veta hur de skall gå tillväga när de vill lämna ett förbättringsförslag.