Nordströms museum is the heritage of Torsten Nordström. During his lifetime Torsten acquired a large variety of collectables that can be found in his museum. Due to a construction project in the neighborhood the foundation of Nordströms museum got disturbed. This led to the chimney of the building sinking, which gave rise to new problems for the construction. Today water is leaking through the plate roof and the building technology is outdated which has contributed to moisture damage in the attic. If nothing is to be done the collection is at risk to be destroyed.   Prior to this written report relevant literature has been studied and two inspections has been carried out. Because of insufficient documentation regarding the construction of the building assumptions had to be made.   With a curved roof full of cavities, rainwater is leaking through to underlying and sensitive parts of the building. The attic is without heating and its walls are missing vapor barriers and isolation. In combination all the above can cause major damage to the building.   This study has resulted in a list of suggested actions against the moisture problem of the roof and is meant to be used as a basis for future decision regarding an eventual renovation of Nordströms museum.

Jag har valt att kalla mitt projekt ”Whereabouts”, vilket betyder plats eller tillhåll. Och det är just en plats som jag försöker skapa i mitt examensarbete. Arbetet handlar om textil i rum och hur jag kan använda mig utav textil för att bygga upp en rumslighet. Fokus ligger på offentlig miljö, och hur jag i en sådan miljö kan skapa en plats för avskildhet och lugn. Lite som ett gömställe att fly till när omgivningen blir stökig och orolig. Det hela resulterar i en rumsavdelare i form av ett textilt tak och golv.Kärnan i projektet är att utforska hur jag kan skapa rumslighet, eller snarare illusionen av rumslighet då jag inte använder mig av några väggar som stänger av flödet i rummet. Istället undersöker jag om det skapas en känsla av att kliva in i ett annat område eller rum genom att föra in ett extra, lägre tak över ett begränsat område. Om det skapas en annan atmosfär under taket. För att ytterligare bygga på detta, arbetar jag även fram ett golv, som fungerar som en avspegling av taket och därmed binder ihop golv och tak. / Program: Textildesignutbildningen

Detta examensarbete är utfört på RPC Superfos i Mullsjö och företaget tillverkar plastförpackningar till livsmedelsprodukter runtom i världen. RPC Superfos har ett uppsatt mål att det sammanlagda TAK/OEE-värdet för samtliga maskiner inte skall understiga 76,4 %. I dagsläget ligger många av maskincellerna på ett TAK/OEE-värde över målet, medan vissa ligger under 50 % vilket innebär att målet inte uppnås. Den maskincell som omfattas för projektet har lägst TAK/OEE-värde av samtliga maskinceller i fabriken. Syftet har varit att undersöka varför denna maskin inte uppnår företagets mål med ett TAK/OEE värde på 76,4 %. Efter att ha analyserat data över maskincellens stopp konstaterades att den bidragande orsaken till det låga TAK/OEE-värdet beror på ställtiden. Utifrån detta konstaterande har flera arbetsmetoder som frekvensstudier, intervjuer, SMED och spaghettidiagram använts för att presentera förbättringsförslag. Just ställtiden har valts som ett delmål för att fortsätta processen och genom en överenskommelse med företaget valdes att försöka reducera ställtiden från mediantiden 12h till 7h och detta skulle motsvara 42 % av den totala ställtiden på maskincellen. Metodvalen som tidigare nämnts beskrivs i referensramen och detta har gynnat det fortsatta arbetet med att försöka reducera ställtiden och därmed öka tillgängligheten för maskincellen. Under sju omställningar användes Genchi Genbutsu som arbetsmetod för att skapa en ökad förståelse över processen. Under samtliga omställningarsamlades data in med arbetsmetoden frekvensstudie där ställarnas aktiviteter kategoriserades för att identifiera beläggningen för varje aktivitet. Slutligen användes arbetsmetoden spaghettidiagram för att analysera och dokumentera ställarnas rörelser. 19 förbättringsförslag presenterades för personal på RPC Superfos, 10 utav förbättringsförslagen användes under en avslutande omställning. Resultatet från den avslutande omställningen jämfördes emot mediantiden för en omställning. Resultatet blev att omställningen tog 5 timmar, 10 minuter och 14 sekunder, vilket innebär en procentuell minskning av omställningstiden med 57,5%

<p>Svenska företag har under många år använt sig av incitamentsprogram för anställda. Bonus, optioner och pensioner är incitamentsprogram som bolagen använder sig av för att locka, rekrytera, motivera och behålla nyckelpersoner. Ett exempel på en nyckelperson är den verkställande direktören. Det senaste decenniet har präglats av stora finansskandaler runt omkring i världen. Sverige har sedan 2000 gått igenom ett antal skandaler kring incitamentsprogram, där Skandiaskandalen är ett uppmärksamhet exempel. Men trots alla skandaler runtom i världen tycks lusten att belöna direktörer inte ha dämpats.</p><p>Huvudsyftet med vår studie har varit att göra en undersökning på hur trenden för bonus- och optionsprogram som är riktade till de verkställande direktörerna har utvecklats över tiden och hur aktieägarna ser på dessa program.</p><p>Undersökning har genomförts med hjälp av granskning av årsredovisningar för år 2005 och 2006 där dessa presenteras i siffror och diagram. Vi har även intervjuat Aktiespararna för att undersöka hur dem ser på incitamentsprogram.</p><p>Studien har visat att Aktieägarna inte har något emot incitamentsprogram så länge ersättningen är rimlig i förhållande till VD:ns insatser. Dem föredrar optionsprogram framför bonusprogram eftersom VD då får vara med och ta lika stor risk som aktietagarna och kan på så sätt inte tro sig ha garanterad vinst. Vi har även kommit fram till att de uppmärksammande skandalerna inte har påverkat utvecklingen av bonus- och optionsprogram då vi ser en positiv utveckling för användandet av incitamentsprogram</p>

<p>This graduation work is a result of implementing Lean Production using OEE and SMED at Enics Sweden AB in Malmö. Enics doesn’t have an established improvement concept and therefore should this work serve as an introduction to possibly start with Lean Production. A result in this report is that an OEE value has been identified within a common order at Enics. Other results are that an implementation of a Lean-board has been implemented and furthermore, within SMED, a flag that indicates changeover.</p> / <p>Enics AB är ett av många företag som producerar kretskort i Sverige och runt om i världen. Detta kräver att de kan producera med ett så högt utnyttjande som är möjligt för att vara konkurrenskraftiga mot andra tillverkare av kretskort. Ytmonteringslinan är den mest kapitalintensiva investeringen hos Enics och är därför den process som kräver mest utnyttjande.</p><p>När examensarbetet började hade Enics inget korrekt mått på den totala utrustningseffektiviteten (TAK) och de nådde sällan upp till sitt mål på utnyttjandegraden. De största förlusterna var tidsförluster i form av långa ställtider. För att öka utnyttjandegraden började de försöka tänka Lean runt om ytmonteringslinan även om Lean inte är något fastställt koncept på Enics. Med denna bakgrund togs ett syfte fram för examensarbetet. Syftet var att få ett korrekt uppmätt värde på den totala utrustningseffektiviteten samt att genom en metod för ställtidsreducering kallad SMED, sänka ställtiderna och därmed öka utnyttjandegraden.</p><p>Enics ville även att arbetet skulle ge dem en bas till framtida arbete med SMED och Lean Production. Genom olika mätningar med hjälp av tidsur, intervjuer och spagettidiagram kunde olika analyser göras såsom värdeflödesanalys, Ishikawadiagram och analys av observationer under, innan och efter ställ. Analyserna resulterade i ett antal förbättringsförslag där vissa av dem implementerades, vissa hamnade under utvärdering och vissa hamnade som framtida förbättringar.</p><p>Resultatet av examensarbetet gav positiva reaktioner från anställda på Enics. Enics har tagit till sig ett flertal av förslagen som tagits fram under detta arbete och användningen av förslagen ses som ett fortsatt arbete med Lean Production, SMED och TAK. Inom TAK har Enics genom detta examensarbete fått ett värde uträknat på sin totala utrustningseffektivitet. Inom Lean Production har Enics fått en tavla där gjorda förbättringar kan redovisas och förslag till förbättringar noteras. Inom SMED har examensarbetet resulterat i bl.a. en ställflagga som indikerar att intern ställtid har börjat, vilket har resulterat till att operatörer uppmärksammar ställ lättare och arbetar mer som ett lag.</p>

<p>Examensarbetet undersöker huruvida en blisk kan förses med ett heltäckande tak över bladtopparna. En blisk är en skiva och blad som är tillverkat i ett stycke. Som referens under arbetet används en befintlig blisk från provkompressorn Hulda. Målsättningen med att förse blisken med ett tak är att taket ska stabilisera konstruktionen genom att förstyva bladen och höja frekvenserna för de lägsta egenfrekvenserna samt eliminera läckflödet över bladen. Under arbetet undersöks material, tillverkningsmetoder, tillverkningskostnader samt de risker som finns vid användning av den takförsedda blisken. Utvärderingen baseras på tre koncept som genererats och utvalts under ett tidigare projektarbete. Koncepten är: Koncept 1, blisk och tak tillverkat i ett stycke titan. Koncept 2, blisk med separat titanring som förspänns. Koncept 3, blisk med tak tillverkat i ett stycke titan med förspänd kompositring som förstärkning. Materialet i blisken är sedan tidigare bestämt att vara en titanlegering. Som material till kompositen väljs kolfiberarmerad epoxi. För titanblisken väljs tillverkningsmetoderna svarvning och fräsning. Kompositringen tillverkas genom fiberlindning. Inledande beräkningar antyder att en förstärkning med lättviktsmaterial som i koncept 3 är mest gynnsamt. Detta styrks av resultatet från de statiska analyserna av koncept 1 och 2, där båda koncepten fallerar. I koncept 1 kan eventuellt de spänningskoncentrationer som uppstår avhjälpas med en omkonstruktion av bladens infästningar mot taket. I den statiska analysen av koncept 3 uppstår problem med att modellera kompositmaterialets egenskaper. FE-modellen är inte verklighetstrogen. Därför krävs en förbättring av denna för att verifiera konceptet. En jämförande modalanalys genomförs mellan referensblisken och koncept 1. Resultatet bekräftar antagandet att införandet av ett tak på en blisk höjer egenfrekvenserna.</p>

Svenska företag har under många år använt sig av incitamentsprogram för anställda. Bonus, optioner och pensioner är incitamentsprogram som bolagen använder sig av för att locka, rekrytera, motivera och behålla nyckelpersoner. Ett exempel på en nyckelperson är den verkställande direktören. Det senaste decenniet har präglats av stora finansskandaler runt omkring i världen. Sverige har sedan 2000 gått igenom ett antal skandaler kring incitamentsprogram, där Skandiaskandalen är ett uppmärksamhet exempel. Men trots alla skandaler runtom i världen tycks lusten att belöna direktörer inte ha dämpats. Huvudsyftet med vår studie har varit att göra en undersökning på hur trenden för bonus- och optionsprogram som är riktade till de verkställande direktörerna har utvecklats över tiden och hur aktieägarna ser på dessa program. Undersökning har genomförts med hjälp av granskning av årsredovisningar för år 2005 och 2006 där dessa presenteras i siffror och diagram. Vi har även intervjuat Aktiespararna för att undersöka hur dem ser på incitamentsprogram. Studien har visat att Aktieägarna inte har något emot incitamentsprogram så länge ersättningen är rimlig i förhållande till VD:ns insatser. Dem föredrar optionsprogram framför bonusprogram eftersom VD då får vara med och ta lika stor risk som aktietagarna och kan på så sätt inte tro sig ha garanterad vinst. Vi har även kommit fram till att de uppmärksammande skandalerna inte har påverkat utvecklingen av bonus- och optionsprogram då vi ser en positiv utveckling för användandet av incitamentsprogram

This graduation work is a result of implementing Lean Production using OEE and SMED at Enics Sweden AB in Malmö. Enics doesn’t have an established improvement concept and therefore should this work serve as an introduction to possibly start with Lean Production. A result in this report is that an OEE value has been identified within a common order at Enics. Other results are that an implementation of a Lean-board has been implemented and furthermore, within SMED, a flag that indicates changeover. / Enics AB är ett av många företag som producerar kretskort i Sverige och runt om i världen. Detta kräver att de kan producera med ett så högt utnyttjande som är möjligt för att vara konkurrenskraftiga mot andra tillverkare av kretskort. Ytmonteringslinan är den mest kapitalintensiva investeringen hos Enics och är därför den process som kräver mest utnyttjande. När examensarbetet började hade Enics inget korrekt mått på den totala utrustningseffektiviteten (TAK) och de nådde sällan upp till sitt mål på utnyttjandegraden. De största förlusterna var tidsförluster i form av långa ställtider. För att öka utnyttjandegraden började de försöka tänka Lean runt om ytmonteringslinan även om Lean inte är något fastställt koncept på Enics. Med denna bakgrund togs ett syfte fram för examensarbetet. Syftet var att få ett korrekt uppmätt värde på den totala utrustningseffektiviteten samt att genom en metod för ställtidsreducering kallad SMED, sänka ställtiderna och därmed öka utnyttjandegraden. Enics ville även att arbetet skulle ge dem en bas till framtida arbete med SMED och Lean Production. Genom olika mätningar med hjälp av tidsur, intervjuer och spagettidiagram kunde olika analyser göras såsom värdeflödesanalys, Ishikawadiagram och analys av observationer under, innan och efter ställ. Analyserna resulterade i ett antal förbättringsförslag där vissa av dem implementerades, vissa hamnade under utvärdering och vissa hamnade som framtida förbättringar. Resultatet av examensarbetet gav positiva reaktioner från anställda på Enics. Enics har tagit till sig ett flertal av förslagen som tagits fram under detta arbete och användningen av förslagen ses som ett fortsatt arbete med Lean Production, SMED och TAK. Inom TAK har Enics genom detta examensarbete fått ett värde uträknat på sin totala utrustningseffektivitet. Inom Lean Production har Enics fått en tavla där gjorda förbättringar kan redovisas och förslag till förbättringar noteras. Inom SMED har examensarbetet resulterat i bl.a. en ställflagga som indikerar att intern ställtid har börjat, vilket har resulterat till att operatörer uppmärksammar ställ lättare och arbetar mer som ett lag.

För att svenska företag ska kunna konkurrera med företag som har produktion i lågkostnadsländer måste företagen bedriva en effektivare produktion.Syftet med totalt produktivt underhåll (TPU) är att öka företagets lönsamhet genom att höja produktiviteten. TPU är ett arbetssätt där alla medarbetare ska engageras för att minimera störningar och haverier så att utrustningseffektiviteten kan höjas. Syftet med rapporten är att utvärdera implementeringen av TPU på ABB Cewe-Control i Nyköping och ge rekommendationer för den fortsatta implementeringen. Som grund för analys och slutsats har en fallstudie på ett pilotavsnitt genomförts. Fallstudien byggs upp till största delen av kvalitativ data i form av deltagande observationer, enkäter och intervjuer. Ledningens engagemang är den mest centrala faktorn i implementeringen av TPU. Produktionsledningen på ABB Cewe-Control måste tydligare visa engagemanget i aktiva handlingar för att en förändring ska kunna ske. Resultatet från fallstudien visar på att både medarbetarnas och produktionsledningens engagemang måste höjas för att verksamheten ska kunna utvecklas. För att det framtida arbetet inte heller ska drabbas av onödiga konflikter eller irritation är det viktigt att tydliggöra ansvar och roller vid implementeringen av TPU. Fallstudien har också visat på att utbildningen under implementeringen inte har varit tillräcklig. Ordentlig utbildningen behövs för att TPU-arbetet ska kunna bedrivas på ett effektivt sätt och för att höja motivationen hos medarbetarna. Den förbättringsverksamhet som tidigare har bedrivits inom ramarna för verksamhetsutveckling (VU) är en mycket bra grund för förbättringsarbetet i TPU. Det finns ingen anledning till att inte fortsätta med förbättringsverksamheten enligt VU eftersom det är inarbetat i verksamheten och då VU så tydligt kopplar samman gruppernas arbete med företagets strategiska mål. / If Swedish companies are to compete with companies in low-cost countries they have to achieve a more efficient production. The purpose of Total Productivity Maintenance (TPM) is to increase the company's profitability by increasing the productivity. TPM is a method that involves all employees and aims to prevent failures in order to increase the availability of existing equipment. The aim of this paper is to evaluate the implementation process of TPM and give recommendations for the further implementation process. The conclusion and the analysis are based on a case study done at a production department at ABB Cewe-Controls facilities in Nyköping. The case study consists mainly of qualitative data from participation observations, surveys and interviews. Commitment of the management is a key factor in the implementation process of TPM. The management of ABB Cewe-Control need to demonstrate their commitment in order for a change to happen. The case study shows that the commitment of both employee and management must be raised if the implementation process is to be successful. To avoid unnecessary conflicts or irritation in the further implementation process it is important to clarify responsibilities and roles in the implementation of TPU. The case study has also shown that the training during the implementation process has not been sufficient. Proper training is needed to be able to conduct the implementation process of TPM in an effective manner. Proper training is also needed to raise the motivation of the staff. Business Development is ABB’s methodology for the improvement work in the company. Business Development is a well-known concept in the organisation and has a well-defined connection with the company's strategic objectives. Because of this there is no reason why the improvement work and how it has been done should change. Business Development is a good foundation for the implementation of TPM and the improvement work in the future.

If Swedish companies are to compete with companies in low-cost countries they have to achieve a more efficient production. The purpose of Total Productivity Maintenance (TPM) is to increase the company's profitability by increasing the productivity. TPM is a method that involves all employees and aims to prevent failures in order to increase the availability of existing equipment. The aim of this paper is to evaluate the implementation process of TPM and give recommendations for the further implementation process. The conclusion and the analysis are based on a case study done at a production department at ABB Cewe-Controls facilities in Nyköping. The case study consists mainly of qualitative data from participation observations, surveys and interviews. Commitment of the management is a key factor in the implementation process of TPM. The management of ABB Cewe-Control need to demonstrate their commitment in order for a change to happen. The case study shows that the commitment of both employee and management must be raised if the implementation process is to be successful. To avoid unnecessary conflicts or irritation in the further implementation process it is important to clarify responsibilities and roles in the implementation of TPM. The case study has also shown that the training during the implementation process has not been sufficient. Proper training is needed to be able to conduct the implementation process of TPM in an effective manner. Proper training is also needed to raise the motivation of the staff. Business Development is ABB’s methodology for the improvement work in the company. Business Development is a well-known concept in the organisation and has a well-defined connection with the company's strategic objectives. Because of this there is no reason why the improvement work and how it has been done should change. Business Development is a good foundation for the implementation of TPM and the improvement work in the future. / För att svenska företag ska kunna konkurrera med företag som har produktion i lågkostnadsländer måste företagen bedriva en effektivare produktion. Syftet med totalt produktivt underhåll (TPU) är att öka företagets lönsamhet genom att höja produktiviteten. TPU är ett arbetssätt där alla medarbetare ska engageras för att minimera störningar och haverier så att utrustningseffektiviteten kan höjas. Syftet med rapporten är att utvärdera implementeringen av TPU på ABB Cewe-Control i Nyköping och ge rekommendationer för den fortsatta implementeringen. Som grund för analys och slutsats har en fallstudie på ett pilotavsnitt genomförts. Fallstudien byggs upp till största delen av kvalitativ data i form av deltagande observationer, enkäter och intervjuer. Ledningens engagemang är den mest centrala faktorn i implementeringen av TPU. Produktionsledningen på ABB Cewe-Control måste tydligare visa engagemanget i aktiva handlingar för att en förändring ska kunna ske. Resultatet från fallstudien visar på att både medarbetarnas och produktionsledningens engagemang måste höjas för att verksamheten ska kunna utvecklas. För att det framtida arbetet inte heller ska drabbas av onödiga konflikter eller irritation är det viktigt att tydliggöra ansvar och roller vid implementeringen av TPU. Fallstudien har också visat på att utbildningen under implementeringen inte har varit tillräcklig. Ordentlig utbildningen behövs för att TPU-arbetet ska kunna bedrivas på ett effektivt sätt och för att höja motivationen hos medarbetarna. Den förbättringsverksamhet som tidigare har bedrivits inom ramarna för verksamhetsutveckling (VU) är en mycket bra grund för förbättringsarbetet i TPU. Det finns ingen anledning till att inte fortsätta med förbättringsverksamheten enligt VU eftersom det är inarbetat i verksamheten och då VU så tydligt kopplar samman gruppernas arbete med företagets strategiska mål.