Bakgrund: Tidigare forskning visar på aspekter som påverkar implementeringen i en förändringsprocess såsom kommunikation, delaktighet och ledarskap, verksamhetens kultur och förutsättningar. Hälso- och sjukvårdsorganisationer har ett ansvar i bedrivandet av evidensbaserad vård och förbättringsarbete ingår i distriktssköterskans arbetsuppgifter. Det finns även styrdokument och riktlinjer som ställer krav på verksamheter inom hälso- och sjukvård att de kontinuerligt säkrar och utvecklar kvalitén i vården. Syfte: Att undersöka vilka förutsättningar distriktssköterskor upplever sig behöva för att utföra förbättringsarbeten på vårdcentraler. Metod: Intervjustudie av kvalitativ design, åtta distriktssköterskor blev intervjuad. Data analyserades med hjälp av en manifest innehållsanalys med induktiv ansats. Resultat: De förutsättningar distriktssköterskorna ansåg sig behöva vid förbättringsarbeten resulterade i tre huvudkategorier: Tid för förbättring, Kulturen på arbetsplatsen och En organisation för förbättring. Sju underkategorier framkom: Tidsbrist, Tid som en resurs, Kollegors inverkan på förbättringsarbeten, Ledarskapets inverkan på förbättringsarbeten, Individens ansvar, Den enskilda vårdcentralen och Verksamhetsutvecklarens roll i förbättringsarbeten. Slutsats: För att distriktssköterskan ska ha ökade förutsättningar att genomföra ett förbättringsarbete bör det finnas tid, en stödjande verksamhetschef som initierar till förbättringsarbeten, samverkan med andra verksamheter och kollegor som är positiva till förändring. En verksamhetsutvecklare och full arbetsstyrka underlättar genomförandet av ett förbättringsarbete. / Background: Previous research shows aspects that affect implementation in a change process, these are communication, participation and leadership, culture and the prerequisites of the organization. Healthcare organizations have responsibility in the practice of evidence-based care. It is also part of the district nurse's duties to work towards improvements in the care-process. Governing documents and guidelines require healthcare organizations to ensure that they continually secure and develop the quality of care. Aim: To investigate the conditions that district nurses consider themselves needed to carry out improvement work at healthcare centers. Method: Interview study of qualitative design with eight district nurses. A manifest content analysis with inductive approach was carried out. Results: Conditions that district nurses considered necessary for improvement work resulted in three main categories: Time for improvement, The culture at the workplace and An organization for improvement. Seven subcategories emerged: Not enough time, Time as a Resource, Colleagues role in improvement work, The leadership role in improvement work, The responsibility of the individual, The individual Healthcare Center and The role of the organization developer in improvement work. Conclusion: In order for the district nurse to have increased opportunities to carry out an improvement work there should be time, a supportive operations manager, collaboration with other healthcare centers, colleagues that are positive to change, a business developer and full workforce.

Detta examensarbete är utfört på RPC Superfos i Mullsjö och företaget tillverkar plastförpackningar till livsmedelsprodukter runtom i världen. RPC Superfos har ett uppsatt mål att det sammanlagda TAK/OEE-värdet för samtliga maskiner inte skall understiga 76,4 %. I dagsläget ligger många av maskincellerna på ett TAK/OEE-värde över målet, medan vissa ligger under 50 % vilket innebär att målet inte uppnås. Den maskincell som omfattas för projektet har lägst TAK/OEE-värde av samtliga maskinceller i fabriken. Syftet har varit att undersöka varför denna maskin inte uppnår företagets mål med ett TAK/OEE värde på 76,4 %. Efter att ha analyserat data över maskincellens stopp konstaterades att den bidragande orsaken till det låga TAK/OEE-värdet beror på ställtiden. Utifrån detta konstaterande har flera arbetsmetoder som frekvensstudier, intervjuer, SMED och spaghettidiagram använts för att presentera förbättringsförslag. Just ställtiden har valts som ett delmål för att fortsätta processen och genom en överenskommelse med företaget valdes att försöka reducera ställtiden från mediantiden 12h till 7h och detta skulle motsvara 42 % av den totala ställtiden på maskincellen. Metodvalen som tidigare nämnts beskrivs i referensramen och detta har gynnat det fortsatta arbetet med att försöka reducera ställtiden och därmed öka tillgängligheten för maskincellen. Under sju omställningar användes Genchi Genbutsu som arbetsmetod för att skapa en ökad förståelse över processen. Under samtliga omställningarsamlades data in med arbetsmetoden frekvensstudie där ställarnas aktiviteter kategoriserades för att identifiera beläggningen för varje aktivitet. Slutligen användes arbetsmetoden spaghettidiagram för att analysera och dokumentera ställarnas rörelser. 19 förbättringsförslag presenterades för personal på RPC Superfos, 10 utav förbättringsförslagen användes under en avslutande omställning. Resultatet från den avslutande omställningen jämfördes emot mediantiden för en omställning. Resultatet blev att omställningen tog 5 timmar, 10 minuter och 14 sekunder, vilket innebär en procentuell minskning av omställningstiden med 57,5%

<p> </p><p> </p><p>I centrala Umeå finns det 18 stycken hotell, som sällan är fullbelagda. Gästerna har således relativt stora valmöjligheter när de ska välja hotell. Det mest logiska är att en gäst väljer det hotell som efter sina förutsättningar och de förmåner de kan erbjuda ger kunden en upplevelse som möter eller överträffar kundens förväntningar. Många av kunderna idag ställer högre krav på företag och leverantörer än tidigare och tack vare Internet har de större möjligheter att undersöka och jämföra de olika företagens utbud och erbjudanden innan de gör sitt val. Hotell som i grunden har samma kunderbjudande, dvs. övernattning, kan möjligtvis ha svårare att framhäva de fördelar deras hotell har i jämförelse med konkurrenters då erbjudandena i kundens ögon kan uppfattas som likvärdiga. En av utmaningarna för hotellen är således att skapa konkurrensfördelar genom kundvärdet.</p><p>Konkurrensen mellan hotellen är en stark drivkraft för att vilja förbättra sin verksamhet på samtliga plan och framförallt att arbeta med kontinuerliga förbättringar i utformningen av arbetsprocesserna. Vi har utfört en kvalitativ studie med fokus på hotellbranschen som syftar till att undersöka det kontinuerliga förbättringsarbetet i arbetsprocesserna genom konceptet Lean. Genom intervjuer med respondenter på managementnivå och från den operativa verksamheten som kompletterats med observationer har vi försökt skapa förståelse för Leans arbetsmetoder från ett serviceföretags perspektiv. Vi har med studien försökt finna nya metoder för de undersökta hotellen att skapa ett mervärde till sina gäster då dagens konkurrensutsatta marknad kräver detta. Genom att identifiera slöseri i receptionsprocesserna kan hotellen ”göra mer med mindre” och förbättra och effektivisera sina resurser. Teorierna vi har använt oss av utöver Leanteorierna har stark koppling till att få en förståelse för konceptet Lean. Det är teorier som berör kvalitetssäkring och hur man leder sin personal för att påvisa att samspelet mellan ett kvalitetstänkande hos företagen och insatser för att leda personalen utgör en viktig värdebas för Lean.</p><p>Studien visar att hotellen har förutsättningarna för att anamma Lean konceptet i sina verksamheter och beroende på om de enbart väljer att införa vissa förändringsmoment eller att anta en helhetssyn genom ett Lean perspektiv kan det slutliga resultatet skifta. Vi anser att det skulle underlätta om Lean filosofin förstods av samtliga medarbetare för ett bättre mottagande av förändringarna vilket kan leda till ett bättre resultat. Personalen är stommen som verksamheten vilar på och det är ytterst viktigt att få sina medarbetare att vilja arbeta i rätt riktning för att förändringarna ska få genomslag.</p><p> </p>

<p>Den här uppsatsen behandlar Lean i en administrativ miljö, istället för produktion. Lean är inget nytt påfund, utan har sina rötter tillbaka till 1930-talet hos grundarna av Toyota. Lean handlar om att minska slöseri och att visualisera flöden inom företag. Lean används för att identifiera värden och värdeflöden, skapa flöden utan slöserier och implementera dessa flöden mer effektivt genom kontinuerliga förbättringar. </p><p>Syftet med uppsatsen är att se hur Lean kan implementeras i en administrativ avdelning för att minska slöseri, ledtider och standardisera arbetsprocesserna. Vidare kommer en grund läggas till en modell för vidare implementering av Lean i andra administrativa avdelningar. </p><p>Genom utförda intervjuer, följda ordrar och genom studerade dokument har det blivit klart att Lean går att använda sig av och implementera i en administrativ avdelning. Arbetsprocesserna blir mer synliga vilket gör att processerna kan standardiseras och på så sätt kan slöseri minskas och därmed ledtider minska. Standardisering av arbetet kan ske genom att skapa en prisdatabas, prismodell och synliggöras genom visuell planering. </p><p>Modellen som skapats är en pyramid som är uppdelad i fem olika steg. Grunden i pyramiden är att de anställda måste ta ansvar för sitt eget arbete. Nästa nivå i pyramiden är att engagera de anställda. Tredje steget är att visualisera flödet, aktiviteterna och de problem som existerar. Nästa steg är att förenkla flödet, och toppen av pyramiden är att kontinuerligt förbättra flödet. </p><p>Slutsatsen av denna studie är att Lean är ett sätt att arbeta som grundar sig i sunt och gemensamt förnuft. Lean kan implementeras i en avdelning genom att göra flödena synliga och identifiera problem, slöseri och förbättrings möjligheter. Vidare kan inte Lean implementeras i en avdelning om inte de anställda tar ansvar för sitt arbete eller om det inte finns ett tydligt ledarskap.</p> / <p>This Master thesis is concerning Lean in an administrative section, instead of production. Lean is nothing new, it has its roots back to the 1930s with the founders of Toyota. Lean is about reducing waste and visualizing flows in companies. Lean is used to find values and value streams in the business, creating flows without waste and to implement these flows more efficiently by continuously work with improvements. </p><p>The purpose of this Master thesis is to study how Lean can be implemented in a section of a company where the processes are related to administration, not production, to reduce waste, lead time and structuralize the work process. Further a foundation will be created for a model to implement Lean in other administrative sections. </p><p>Through interviews, following orders in the flow and by studying documents it has been established that Lean can be used and implemented in an administrative section. By using Lean work processes can be made more visual, which makes it possible to standardize the process and in that way reduce waste and lead time. This can be made by creating a price database, price model and by using visual planning. </p><p>The model created is a pyramid divided into five steps. The foundation is to take responsibility for ones own work, and to inform the employees and give them meaning with changes. The next level is to engage the employees. Third step is to visualize the flow, activities and the problems. The next step is to simplify the flow, and the top of the pyramid is to continuously improve the flow. </p><p>The conclusions of the Master thesis are that Lean is a way of working with good and common sense. Lean can be implemented in a section by making the flows visual and then identifying problems, waste and improvements. Further Lean cannot be implemented in a section if the employees do not take responsibility of their own work, or if there is not a visual leadership.</p>

<p><strong>Introduktion:</strong> Svårigheter för vårdgivarna att hålla vårdgarantin var utgångspunkten för Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) och Västra Götalandsregionen när de startade Genombrottsprojektet, ”Bättre flyt i opererande verksamheter”, det första som endast omfattade opererande verksamheter. Femton team från operationsavdelningar från hela landet deltog. Projektet pågick under år 2008. Alla team skulle uppnå resultatmålen att minst 90 % av patienterna opererades på första utlovade operationsdag och att 100 % av operationerna skulle starta på utsatt tid. Dessutom formulerade teamen egna processmål och balanserade mål. <strong>Syftet</strong> med studien var att beskriva teamdeltagarnas uppfattningar om att arbeta med genombrottsmetoden i opererande verksamheter. <strong>Metod:</strong> En totalundersökning där samtliga teamdeltagare i projektet (n=95) fick en webbenkät omfattande områdena resultat- och processmål, din arbetsplats, resultat och reflektioner. <strong>Resultat: </strong>Enkäten besvarades av 55</p><p>(58 %) teamdeltagare. Trettien redovisade att de nådde sina resultatmål under projekttiden. Processmålet operationsstart på utsatt tid nåddes helt eller delvis av 45 teamdeltagare och 32 lyckades minska bytestiderna. Tjugoen teamdeltagare uppgav att flera patienter per dag kunde opereras och 14 redovisade att de höll vårdgarantin efter projekttiden. De flesta teamdeltagarna ansåg att förankringen av projektet i personalgruppen fungerade bra, liksom stödet från handledarna. Att få tillräckligt med tid för möten, bemanningen på avdelningen och ledningens engagemang fungerade sämre. Avsaknad av ledningens stöd ledde till minskad motivation för förbättringsarbete.<strong> </strong>Teamdeltagarna ansåg vidare att Genombrottsmetoden var strukturerad och pedagogisk. Den gav helhetssyn på processer och reducerade dubbelarbete. Arbetsmiljön blev bättre. <strong>Konklusion:</strong> Teamdeltagarna ansåg att Genombrottsmetoden är användbar för att förbättra patientflödet och vårdkvaliteten på en operationsavdelning.</p> / <p><strong>Introduction:</strong> Difficulties for the caregivers to keep the national health care guarantee was the starting point for the Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR) and The Västra Götaland Region when they started the project “Better flow in operating theatres”, based on the Breakthrough Series Model. Fifteen teams from operating theatres from the whole country participated. The project went on in 2008. All teams should achieve the result goals that at least 90 % of the patients should be operated on the day they were promised and 100 % of the operations should start in right time. In addition process goals and balanced goals were formulated by the teams. <strong>Purpose: </strong>The purpose of the study was to describe the team participants’ opinions about working with the Breakthrough Series Model in operating theatres. <strong>Method</strong>: All team participants (n=95) in the project received a<strong> </strong>questionnaire consisting of result- and process goals, your working place, results and reflections.</p><p><strong>Results: </strong>Fifty-five (58 %) of the team participants answered the questionnaire. Thirty-one of them achieved their result goals during the project time. Forty-five of the team participants achieved the process goal “operation start in right time” and 32 succeeded in decreasing turnover time. Twenty one of the team participants described that throughput increased and 14 were able to keep the national health care guarantee after the project time.  Most of the team participants considered that the support from the staff worked well, as well as the support from the supervisors. On the other hand there was not enough time for meetings, not enough staffing and the management commitment was not so good. The motivation for improvement work decreased due to lack of management support. The team participants considered the Breakthrough Series Model as systematic and educational. They also attained a comprehensive view of processes and reduced their work load. The work environment became better. <strong>Conclusion: </strong>The team<strong> </strong>participants thought that the Break through Series Model is a useful method for improving patient throughput and quality of care in an operating theatre.</p>

<p>This paper is about the new methods and metrics used in industry and business today striving for better revenues and larger market shares. It investigates the relations between the old fordistic and tayloristic way of manufacturing and compares it to the models used in industry today for being competitive, seeking to please customers and becoming more flexible. More specific the paper is about if Six Sigma and lean production are the key for succeeding these days. SKF:s factory in Gothenburg and other companies will make an example for how these methods are used in practice.</p><p>The aim is to try to answer if these systems with inherited tools and methods are the right way to get the flexibility that is needed for being able to deliver the right goods to customers and market. For a company to be flexible decisions must be made fast and needed changes must be able to be done easy and without too large costs and investments. Both in Six Sigma and lean production the total staff in a company is involved with quality matters and continuous improvements. This brings an atmosphere and a certain way to work that makes it possible to reach high defined goals and move towards a common vision. Flexibility can be reached in both production and in developing new products when a company has an atmosphere that makes it possible for all personnel to talk the same language and strive for the same thing. Six Sigma and lean production have the possibility to achieve a higher level of flexibility, that is, when being applied in right places in the right way.</p>

Introduktion: Svårigheter för vårdgivarna att hålla vårdgarantin var utgångspunkten för Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) och Västra Götalandsregionen när de startade Genombrottsprojektet, ”Bättre flyt i opererande verksamheter”, det första som endast omfattade opererande verksamheter. Femton team från operationsavdelningar från hela landet deltog. Projektet pågick under år 2008. Alla team skulle uppnå resultatmålen att minst 90 % av patienterna opererades på första utlovade operationsdag och att 100 % av operationerna skulle starta på utsatt tid. Dessutom formulerade teamen egna processmål och balanserade mål. Syftet med studien var att beskriva teamdeltagarnas uppfattningar om att arbeta med genombrottsmetoden i opererande verksamheter. Metod: En totalundersökning där samtliga teamdeltagare i projektet (n=95) fick en webbenkät omfattande områdena resultat- och processmål, din arbetsplats, resultat och reflektioner. Resultat: Enkäten besvarades av 55 (58 %) teamdeltagare. Trettien redovisade att de nådde sina resultatmål under projekttiden. Processmålet operationsstart på utsatt tid nåddes helt eller delvis av 45 teamdeltagare och 32 lyckades minska bytestiderna. Tjugoen teamdeltagare uppgav att flera patienter per dag kunde opereras och 14 redovisade att de höll vårdgarantin efter projekttiden. De flesta teamdeltagarna ansåg att förankringen av projektet i personalgruppen fungerade bra, liksom stödet från handledarna. Att få tillräckligt med tid för möten, bemanningen på avdelningen och ledningens engagemang fungerade sämre. Avsaknad av ledningens stöd ledde till minskad motivation för förbättringsarbete. Teamdeltagarna ansåg vidare att Genombrottsmetoden var strukturerad och pedagogisk. Den gav helhetssyn på processer och reducerade dubbelarbete. Arbetsmiljön blev bättre. Konklusion: Teamdeltagarna ansåg att Genombrottsmetoden är användbar för att förbättra patientflödet och vårdkvaliteten på en operationsavdelning. / Introduction: Difficulties for the caregivers to keep the national health care guarantee was the starting point for the Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR) and The Västra Götaland Region when they started the project “Better flow in operating theatres”, based on the Breakthrough Series Model. Fifteen teams from operating theatres from the whole country participated. The project went on in 2008. All teams should achieve the result goals that at least 90 % of the patients should be operated on the day they were promised and 100 % of the operations should start in right time. In addition process goals and balanced goals were formulated by the teams. Purpose: The purpose of the study was to describe the team participants’ opinions about working with the Breakthrough Series Model in operating theatres. Method: All team participants (n=95) in the project received a questionnaire consisting of result- and process goals, your working place, results and reflections. Results: Fifty-five (58 %) of the team participants answered the questionnaire. Thirty-one of them achieved their result goals during the project time. Forty-five of the team participants achieved the process goal “operation start in right time” and 32 succeeded in decreasing turnover time. Twenty one of the team participants described that throughput increased and 14 were able to keep the national health care guarantee after the project time.  Most of the team participants considered that the support from the staff worked well, as well as the support from the supervisors. On the other hand there was not enough time for meetings, not enough staffing and the management commitment was not so good. The motivation for improvement work decreased due to lack of management support. The team participants considered the Breakthrough Series Model as systematic and educational. They also attained a comprehensive view of processes and reduced their work load. The work environment became better. Conclusion: The team participants thought that the Break through Series Model is a useful method for improving patient throughput and quality of care in an operating theatre.

Den här uppsatsen behandlar Lean i en administrativ miljö, istället för produktion. Lean är inget nytt påfund, utan har sina rötter tillbaka till 1930-talet hos grundarna av Toyota. Lean handlar om att minska slöseri och att visualisera flöden inom företag. Lean används för att identifiera värden och värdeflöden, skapa flöden utan slöserier och implementera dessa flöden mer effektivt genom kontinuerliga förbättringar.  Syftet med uppsatsen är att se hur Lean kan implementeras i en administrativ avdelning för att minska slöseri, ledtider och standardisera arbetsprocesserna. Vidare kommer en grund läggas till en modell för vidare implementering av Lean i andra administrativa avdelningar.  Genom utförda intervjuer, följda ordrar och genom studerade dokument har det blivit klart att Lean går att använda sig av och implementera i en administrativ avdelning. Arbetsprocesserna blir mer synliga vilket gör att processerna kan standardiseras och på så sätt kan slöseri minskas och därmed ledtider minska. Standardisering av arbetet kan ske genom att skapa en prisdatabas, prismodell och synliggöras genom visuell planering.  Modellen som skapats är en pyramid som är uppdelad i fem olika steg. Grunden i pyramiden är att de anställda måste ta ansvar för sitt eget arbete. Nästa nivå i pyramiden är att engagera de anställda. Tredje steget är att visualisera flödet, aktiviteterna och de problem som existerar. Nästa steg är att förenkla flödet, och toppen av pyramiden är att kontinuerligt förbättra flödet.  Slutsatsen av denna studie är att Lean är ett sätt att arbeta som grundar sig i sunt och gemensamt förnuft. Lean kan implementeras i en avdelning genom att göra flödena synliga och identifiera problem, slöseri och förbättrings möjligheter. Vidare kan inte Lean implementeras i en avdelning om inte de anställda tar ansvar för sitt arbete eller om det inte finns ett tydligt ledarskap. / This Master thesis is concerning Lean in an administrative section, instead of production. Lean is nothing new, it has its roots back to the 1930s with the founders of Toyota. Lean is about reducing waste and visualizing flows in companies. Lean is used to find values and value streams in the business, creating flows without waste and to implement these flows more efficiently by continuously work with improvements.  The purpose of this Master thesis is to study how Lean can be implemented in a section of a company where the processes are related to administration, not production, to reduce waste, lead time and structuralize the work process. Further a foundation will be created for a model to implement Lean in other administrative sections.  Through interviews, following orders in the flow and by studying documents it has been established that Lean can be used and implemented in an administrative section. By using Lean work processes can be made more visual, which makes it possible to standardize the process and in that way reduce waste and lead time. This can be made by creating a price database, price model and by using visual planning.  The model created is a pyramid divided into five steps. The foundation is to take responsibility for ones own work, and to inform the employees and give them meaning with changes. The next level is to engage the employees. Third step is to visualize the flow, activities and the problems. The next step is to simplify the flow, and the top of the pyramid is to continuously improve the flow.  The conclusions of the Master thesis are that Lean is a way of working with good and common sense. Lean can be implemented in a section by making the flows visual and then identifying problems, waste and improvements. Further Lean cannot be implemented in a section if the employees do not take responsibility of their own work, or if there is not a visual leadership.

This paper is about the new methods and metrics used in industry and business today striving for better revenues and larger market shares. It investigates the relations between the old fordistic and tayloristic way of manufacturing and compares it to the models used in industry today for being competitive, seeking to please customers and becoming more flexible. More specific the paper is about if Six Sigma and lean production are the key for succeeding these days. SKF:s factory in Gothenburg and other companies will make an example for how these methods are used in practice. The aim is to try to answer if these systems with inherited tools and methods are the right way to get the flexibility that is needed for being able to deliver the right goods to customers and market. For a company to be flexible decisions must be made fast and needed changes must be able to be done easy and without too large costs and investments. Both in Six Sigma and lean production the total staff in a company is involved with quality matters and continuous improvements. This brings an atmosphere and a certain way to work that makes it possible to reach high defined goals and move towards a common vision. Flexibility can be reached in both production and in developing new products when a company has an atmosphere that makes it possible for all personnel to talk the same language and strive for the same thing. Six Sigma and lean production have the possibility to achieve a higher level of flexibility, that is, when being applied in right places in the right way.

I den svenska vården drabbas uppskattningsvis var tionde patient av en vårdskada, det vill säga en undvikbar skada direkt orsakad av vården (Socialstyrelsen, 2008; Ödegård, 2007). Vårdskador ska registreras som avvikelser som sedan ska analyseras för att finna orsak och ligga till grund för förbättringsarbete (Socialstyrelsen, 2008). Syftet med studien är att beskriva innehållet i de patientavvikelser som registrerats av personal på sjukhus. Innehållet beskrivs avseende vilka händelser som registrerats och vårdpersonalens beskrivningar av händelseförloppet. Studien innehåller både kvalitativa och kvantitativa delar. Den kvalitativa delen genomfördes med innehållsanalys enligt Graneheim och Lundman (2004). Den kvantitativa delen redovisas med hjälp av deskriptiv statistik. Resultatet av studien visar att de flesta avvikelser berör Organisation/regler/resurser, Vård och behandling samt Halk/fall. Patienter i åldern 70-90 år drabbas i störst utsträckning. Händelseförloppet är ofta detaljerat beskrivet. Personal är däremot mindre benägen att skriva vad de anser vara orsak till det inträffade, samt bidra med förbättringsförslag. Teman som kom ur den kvalitativa analysen var: ”Det blir arbetsamt när andra gör fel”, ”Att vara nära men inte inpå” och ”Att lindra lidande”.