Att företag strävar efter att vara attraktiva på marknaden är inget nytt fenomen, men hur de går tillväga för att vara det samtidigt som de är attraktiva arbetsgivare är något vi har valt att studera. Studien fokuserar på att undersöka hur företaget kan bibehålla faktorer som legitimitet och bra arbetsförhållanden samtidigt som de upprätthåller samhällets förväntningar. Vi har i denna studie valt att studera hur utsidan skiljer sig mot insidan på ett svenskt konsultbolag som arbetar inom infrastruktur. Forskning visar på att det krävs många faktorer för att ett företag ska kunna leva upp till den standard de vill uppnå, vilket kan ifrågasätta deras fasad om denna inte visar sig överensstämma med insidan och därmed de anställdas upplevelser. Syftet med vår uppsats är därför att studera ett företag för att se om utsidan, som vi externa aktörer tar del av, enligt de anställda på företaget speglar insidan. Även för att öka förståelsen för hur företagets agerande påverkar deras legitimitet. För att besvara syftet har vi samlat in och analyserat textmaterial från företagets officiella webbsajt samt utfört intervjuer med nuvarande anställda. Dessa material har vi därefter ställt mot varandra, vilka syftar att representera företagets utsida respektive insida, samt analyserat genom att applicera främst dramaturgiska begrepp, legitimitetsteori, institutionell teori och kontroll på. Resultatet av denna studie har påvisat att företaget har en bra grund för att utsidan speglar insidan, och att det som utlovas stämmer överens med vad som ges. Företaget har några punkter som fortfarande behöver utveckling för att nå det som utlovas via deras hemsida och diverse dokument. Det handlar om ifall företaget vill lägga resurser på denna utveckling och anser den som relevant.

Denna uppsats ägnas åt att identifiera känslor hos anställda på arbetsplatser, närmare bestämt identifiera emotionellt arbete. Emotionellt arbete är ett begrepp som betyder att anställda behöver använda sina känslor i sitt arbete i utbyte mot lön. Syftet med denna uppsats är alltså  att undersöka om det finns en relation mellan företagskultur och användande av emotionellt arbete mellan kollegor. Tidigare forskning och teori som först myntades av Hochschild tidigt på 1980-talet, visar på att emotionellt arbete först etablerades i relation till serviceyrken, då anställda var tvungna att reglera sina känslor mot kund. Arbetsmarknadens utveckling av företagskultur har komplicerat begreppet emotionellt arbete där det idag finns forskning om att det finns i de flesta organisationer oberoende av bransch. Detta påvisas genom att anställda utifrån företagskulturens grundvärderingar och idéer anammar specifika beteenden, känslor och normer och grundar ett specifikt emotionellt samspel mellan kollegorna på arbetsplatsen. Hur syftet och frågeställningarna till det skall besvaras är genom material från observation och intervjuer med tio personer. Detta har sedan analyserats med hjälp av Hochschilds teoretiska utgångspunkter över hur emotionellt arbete kan identifieras och se ut, samtidigt som vi relaterar det emotionella arbetet till något som kan grundas i personernas företagskultur. Analysen redovisar hur olika personers företagskultur kan se ut och hur de kan påverka personernas användande av emotionellt arbete.

<p>Bakgrund: I början på 80-talet väcktes ett intresse för företagskultur och det skrevs en mängd böcker inom ämnet. Samtidigt som intresset för företagskultur har blivit större har även fusioner och företagsförvärv blivit allt vanligare och nådde under 90-talet rekordnivåer. När ett företag går samman med ett annat eller blir förvärvat existerar olika företagskulturer i företagen och det kan innebära att företagen har väldigt olika arbetsmetoder. I företag som sammanslås kan kulturskillnader lätt leda till spänningar som kan urholka fusionen eller förvärvet. Efter en fusion eller ett företagsförvärv måste företaget snabbt ta ett beslut om hur de kulturella skillnaderna ska hanteras för att inte eventuella krockar mellan företagskulturerna ska minska chansen till att fusionen blir lyckad. Ett ovanligt och radikalt sätt att hantera företagskulturen är att utforma och implementera en helt ny gemensam företagskultur. Få företag väljer att skapa en helt ny företagskultur eftersom det är den svåraste vägen att gå för att överbygga kulturella skillnader. </p><p>Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva hur en helt ny företagskultur utformas och implementeras i ett företag efter en genomförd fusion eller företagsförvärv. </p><p>Metod: Det empiriska materialet har insamlats genom telefonintervjuer med personer som suttit med i de projektgrupper som utformat och implementerat den nya företagskulturen inom M-real. </p><p>Slutsats: Vid utformandet av en ny företagskultur kan följande steg beaktas: Vad är det som formar företagskulturen?, För vilka ska den utformas?, Engagera de anställda och Formulera det som ska implementeras. Implementeringen kan genomföras i fem steg: Presentation, Utformning av handlingsplaner, Kommunikation och uppföljning, Utvärdering och slutligen Justering av sammansättningen av anställda.</p>

Bakgrund: I början på 80-talet väcktes ett intresse för företagskultur och det skrevs en mängd böcker inom ämnet. Samtidigt som intresset för företagskultur har blivit större har även fusioner och företagsförvärv blivit allt vanligare och nådde under 90-talet rekordnivåer. När ett företag går samman med ett annat eller blir förvärvat existerar olika företagskulturer i företagen och det kan innebära att företagen har väldigt olika arbetsmetoder. I företag som sammanslås kan kulturskillnader lätt leda till spänningar som kan urholka fusionen eller förvärvet. Efter en fusion eller ett företagsförvärv måste företaget snabbt ta ett beslut om hur de kulturella skillnaderna ska hanteras för att inte eventuella krockar mellan företagskulturerna ska minska chansen till att fusionen blir lyckad. Ett ovanligt och radikalt sätt att hantera företagskulturen är att utforma och implementera en helt ny gemensam företagskultur. Få företag väljer att skapa en helt ny företagskultur eftersom det är den svåraste vägen att gå för att överbygga kulturella skillnader. Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva hur en helt ny företagskultur utformas och implementeras i ett företag efter en genomförd fusion eller företagsförvärv. Metod: Det empiriska materialet har insamlats genom telefonintervjuer med personer som suttit med i de projektgrupper som utformat och implementerat den nya företagskulturen inom M-real. Slutsats: Vid utformandet av en ny företagskultur kan följande steg beaktas: Vad är det som formar företagskulturen?, För vilka ska den utformas?, Engagera de anställda och Formulera det som ska implementeras. Implementeringen kan genomföras i fem steg: Presentation, Utformning av handlingsplaner, Kommunikation och uppföljning, Utvärdering och slutligen Justering av sammansättningen av anställda.

Dagens industri utger årligen en lista över de företag som etablerat sig på marknaden och utmärkt sig med en intensiv tillväxt på kort tid, dessa benämner de som gasellföretag. I media har gasellföretag målats upp som hjältar av den anledningen att de utgör en stor samhällsnytta i form av nya arbetstillfällen. Tidigare undersökningar har visat att företag med stark och intensiv tillväxt i större utsträckning riskerar att likvideras än företag med långsammare och stabilare tillväxt. Detta grundar sig ofta på svårigheter med att hinna anpassa organisationsstrukturen efter den snabba tillväxten. I takt med att gasellföretag växer ökar avståndet mellan ledning och medarbetarna. Detta ökar behovet av kontroll och uppföljning för att säkerhetsställa att medarbetarna arbetar i enlighet med företagets mål och inriktning. Tidigare undersökningar har visat att det är främst den interna kontrollen som brister hos de gasellföretag som likviderats. Ska ledningen styra gasellföretaget mot ett bestämt mål krävs det att verksamhetsstyrning och kommunikation är anpassat efter rådande omständigheter. I den här studien har därför en undersökning genomförts baserat på fyra olika gasellföretag samt ett tillväxtrådgivarföretag. Studien syftar till att ge en beskrivande och förklarande bild av hur gasellföretagen arbetar för att utveckla och bearbeta den interna kommunikationen anpassat till tillväxttakten. Uppsatsen behandlar även vilka kommunikationsproblem som kan uppkomma på grund av organisationsstrukturer som ej anpassats efter företagets tillväxttakt och förändrade mål. Resultatet av undersökningen visade att gasellföretag måste formalisera företagets struktur och anpassa kommunikationskanalerna härefter. I samband med detta krävs det att ledningen har förtroende för sina anställda och överlämnar eller delegerar nödvändiga ansvarsområden till andra medarbetare inom företaget. Fokus hos ledningen hamnar istället mer på strategiskt arbete. Ju bättre ledningen lyckas att samordna och integrera medarbetarna i enlighet med företags mål, desto mindre risk föreligger det att missförstånd och kommunikationsproblem ska uppstå.

<p>Uppsatsen beskriver företagskulturen i företaget Helmia Bil. Helmia Bil har verksamheter på flera orter i Värmland och avståndet mellan ledning och anställda är utspritt. Sjukskrivningstalen är relativt låga inom hela organisationen men speciellt låga i Sunne och Torsby. Med anledning av det uppkom mitt intreese för att studera företagskultuern inom företaget. Helmia bil ingår i en större undersökning om "långtidsfriska" företag som Karolinska institutet gör. De menar att vi ska lära av dessa företag som har låga sjukskrivningstal.</p><p>Syftet med studien var att undersöka om företagskulturen skiljer sig åt mellan orterna Sunne/Torsby och Karlstad. Jag hade en förförståelse att företagskulturen är starkare i Sunne/Torsby där företaget en gång startade. Företaget köpte Volvohandeln i Karlstad för tio år sedan (1997). Min hypotes var att företagskulturen är starkare och mera levande i Sunne/Torsby.</p><p>För att uppnå syftet med undersökningen har kvalitativa intervjuer gjorts. Anställda i Sunne, Torsby och Karlstad har intervjuats. Jag ville se vilka drivkrafter som finns, hur anställda upplever sin arbetsmiljö, hur kommunikationen fungerar, hur man upplever företagets ställda mål och affärsidé. Jag ville också se hur väl anställda i företaget kände till grundare och företagets värdegrund. Materialet har sedan analyserats och transkiberats med utgång från Strauss och Corbin.</p><p>Resultatet visade att företagskulturen är starkare och mer levande i Sunne/Torsby. Olika faktorer påverkar företagskulturen. Några av dessa är: det geografiska avståndet mellan orterna, hur internkommunikationen fungerar, ledarskapet, kunskap om grundare och företagets värdegrund.</p><p>Som bakgrund till undersökningen ligger teorier om Rutiner och Ritualer, Organisation och styrning, Makt och ledarskap och Medarbetarskap och samarbete.</p>

No description available.

<p>För att nå uppställda mål har organisationer valt att använda sig av belöningssy-stem som motivationsfaktor. Det kan innebära extra ersättningar utöver den fasta lönen som används som ett styrningsverktyg för att skapa ett incitament till den anställde. Bonus räknas som en extra ersättning utöver lönen och speciellt bonus har diskuterats flitigt i media den senaste tiden. Utifrån resonemanget har vi funnit det intressant att göra en uppsats om hur medarbetarna i Handelsbanken och Swedbank påverkas av belöningssystemet för att nå de uppställda målen.</p><p>Syftet med vår uppsats är att beskriva hur belöningssystem påverkar medarbetarna att uppnå målkongruens inom Handelsbanken och Swedbank. </p><p>För att kunna besvara vårt syfte har vi ansett att en induktiv ansats med kvalitativ fallstudie som vetenskaplig metod är mest lämplig. För att genomföra vår uppsats på ett utför-ligt sätt har mestadels av datainsamlingen utförts med hjälp av kvalitativa intervjuer. </p><p>De slutsatser som framkommit i uppsatsen är att icke-monetära belöningar utgör en större motivationsfaktor än monetära belöningar i eftersträvandet av målkongruens. En kom-bination av icke-monetära belöningar samt arbetsförhållanden och arbetsuppgifter utgör grun-den för att organisation och medarbetare ska sträva mot samma mål.</p>

Att företagskultur förknippas med organisatorisk effektivitet är flertalet forskare överens om. Enligt forskning inom Competing Values Framework finns ett flertal kriterier som leder till organisatorisk effektivitet. Dessa kriterier ska till olika grad korrelera med de fyra kulturtyper som Competing Values Framework baseras på. Då tidigare studier inom området främst har gjorts i USA och Sydkorea ämnar vi i denna studie undersöka om dessa effektivitetskriterier även kan appliceras på en svensk marknadsledare och icke-marknadsledare inom detaljhandelsbranschen. För att besvara uppsatsens syfte har vi valt att mäta kultur genom Organisational Culture Assessment Instrument. De resultat vi har fått fram genom vår undersökning visar att de effektivitetskriterier som forskning tidigare har hittat även stämmer överens med vårt resultat, men visar också att svenska organisationer till en högre grad än amerikanska och sydkoreanska präglas av en Clan Culture.

Leadership is considered one of the most important factors when it comes to the experience of a well-functioning workplace and therefore there are many studies about leadership. Our study aims to examine how the experiance of a well-functioning workplace can be explained by the cohesion instead of just leadership. To study the cohesion it has been important to ensure the corporate culture that prevails. We have studied this by examine the company's standards and values, the invisible culture. The study is conducted at a company that is in the middle of a valuation process, which means that they do not have any formal values that they work for. Despite this, the employees have a common understanding of how the values of the company are ​​perceived. This is a result of a strong cohesion. The study is based on a qualitative approach where we conducted interviews with eight employees in a recruitment company in southern Sweden. We have also done simple observations when we spent a lot of time at the company's office. We have analyzed our material using three key concepts; corporate culture, autonomy and roles. These concepts also became our keywords. The results of the study shows that a good cohesion is the key to a functioning workplace. Our conclusion is that it is not only the leadership that is the foundation for a well-functioning workplace. Leadership is a contributing factor, but it is the leardership together with the employes that create a well-functioning workplace.