Syftet med uppsatsen är att utifrån Ledarskapsmodellens definitioner undersöka om de organisatoriska förhållandena påverkar plutonchefers möjlighet att utöva ett Utvecklande ledarskap. Undersökningen genomfördes som en kvalitativ studie genom intervjuer med plutonchefer vid Ledningsregementet i Enköping. Resultaten visar att omgivningen påverkar ledarskapet men i både positiv och negativ riktning samtidigt. En omständighet som i ett avseende är en begränsning är i ett annat avseende en möjlighet. Det är upp till ledaren att identifiera dessa möjligheter och utnyttja dem. Flera av de viktigaste slutsatserna återfanns utanför undersökningens syfte och är bland annat att den största påverkan plutonchefen har på sitt ledarskap återfinns i tidsbristen att närvara hos sina underställda. Den påverkan grundar sig i hög arbetsbelastning och indirekta konsekvenser av den generella personalbristen i organisationen. / The purpose of this study is to investigate, based on the Leadership Model definitions, whether the organizational conditions affect pluton managers' ability to execute a Developing Leadership. The survey was conducted as a qualitative study through interviews with platoon commanders at the Command and Control Regiment in Enköping. The results show that the environment affects leadership in both positive and negative directions at the same time. A circumstance that in one respect is a restriction is in another possibility. It is up to the leader to identify these opportunities and make use of them. Several of the key conclusions were found outside the purpose of the survey, and among other things, the biggest impact the pluton manager has on his leadership is found in the shortage of time to attend his subordinates. This impact is based on excessive workload and indirect consequences of the general staff shortage in the organization.

What constitutes the best leadership is a topic of much debate, with differing opinions on various types of leadership styles and success factors among leaders and countries. Over time, we have observed both informal and formal leaders who have taken on the role of leading a group of people through both difficult and easy situations, which has led to attempts to understand what truly is the best leadership and what characteristics such a person possesses. Leading a group of employees can look different depending on the country one works in, given the different cultures that characterize each country. But what does leadership look like within a group that exists in two different countries? How does leadership appear within an organization that operates in a cross-cultural environment? To be able to motivate your employees, it is required that you as a leader have the same goals within your own role, that you pay attention to the individual in order to then develop the group you are responsible for in the best possible way. This study provides an insight into how to work with different leadership models and by using the identified key factors that are fundamental to being the best leader in the workplace, to be able to develop oneself and help others to develop to achieve a good working environment where everyone thrives, finds engagement, trust, understanding, and where communication functions well. The study also demonstrates an understanding of the cultures that exist within organizations, which allows for connecting them and extracting the most important aspects from each culture. This leads to the inclusion of all individuals and the development of autonomy. The study's results partly support what previous research has claimed about leadership. It is possible to see that many of the characteristics between the countries are found both in theory and in the results, such as communication styles, organizational structure, and decision-making. Seven key factors have been identified for each country that are required for successful leadership, where the majority of these are directly related to developmental leadership, which are role models, personal care, inspiration and motivation, demands and rewards, and control. In addition to these, balance, transparency, and competence are identified, which are not directly related to developmental leadership, with the latter two being unique to each country. The study also suggests that there are challenges to leading an organization within a cross-cultural environment, but there is feasibility and the possibility to adapt one's leadership to the prevailing situation by taking into account what is required from the leader. The results can be valuable for companies and organizations striving to improve their leadership and create a positive work environment for their employees as well as for companies operating within different cultures. / Vilket som är det bästa ledarskapet finns det många olika åsikter om, där synen på olika typer av ledarskapsstilar och framgångsfaktorer skiljer sig mellan ledare och länder. Genom tiden har vi kunnat följa både informella och formella ledare som tagit sig an rollen att leda en grupp människor genom både svåra och lätta situationer, vilket har lett till att försöka förstå sig på vad som egentligen är det bästa ledarskapet, och vilka egenskaper en sådan person innehar. Att leda en grupp medarbetare kan se olika ut beroende på vilket land man arbetar inom, givet de olika kulturerna som präglar länderna var för sig. Men hur ser det egentligen ut med ledarskapet som verkar i en grupp som finns i två olika länder? Hur ser ledarskapet ut inom en organisation som arbetar inom en tvärkulturell miljö? För att kunna motivera sina medarbetare krävs det att du som ledare själv har samma mål inom din egen roll, att du ser till individen för att sedan kunna utveckla den grupp du ansvarar över på bästa möjliga sätt. Genom denna studie ges en inblick i hur man kan arbeta med de olika ledarskapsmodellerna och genom att ta hjälp av de identifierade nyckelfaktorerna som ligger till grund för att vara den bästa ledaren på arbetsplatsen, för att kunna utveckla sig själv och hjälpa andra att utvecklas till att nå en bra arbetsmiljö där alla trivs, finner engagemang, tillit, förståelse och där kommunikationen fungerar på ett bra sätt. Studien visar också på förståelsen av de kulturer som existerar inom organisationer, vilket möjliggör att koppla samman dem och dra ut det viktigaste från varje kultur. Detta leder till att alla individer kan involveras och att autonomi kan utvecklas.  Studiens resultat visar delvis på vad tidigare forskning har påstått om ledarskap. Det går att se att många av karaktärsdragen mellan länderna återfinns både i teorin och resultatet, exempelvis kommunikationsstilar, organisationsstruktur och beslutsfattande. Det har identifierats 7 nyckelfaktorer för respektive land som krävs för ett framgångsrikt ledarskap där majoriteten av dessa är direkt relaterade till det utvecklande ledarskapet, vilka är föredöme, personlig omtanke, inspiration och motivation, +krav och belöning och +kontroll. Utöver dessa identifieras balans, transparens och kompetens som inte är direkt relaterade till det utvecklande ledarskapet där de två sistnämnda är unika för respektive land. Studien menar även att det finns hinder att leda en organisation inom en tvärkulturell miljö, men där det finns överkomlighet och möjlighet till att kunna anpassa sitt ledarskap till rådande situation genom att ta till beaktning vad det är som krävs utifrån ledaren. Resultaten kan vara värdefulla för företag och organisationer som strävar efter att förbättra sitt ledarskap och skapa en positiv arbetsmiljö för sina anställda samt för företag som verkar inom olika kulturer.

Det har genomförts omfattande forskning inom ledarskap på vinstdrivande företag men området avseende ideellt ledarskap har blivit försummat. Tidigare studier har föreslagit transformational leadership som ett produktivt ledarskap inom sport, där utvecklande ledarskap är den svenska motsvarigheten till teorin. Ridsporten är en av de få sporter där utövaren behöver förhålla sig till ett levande och potentiellt farligt djur, vilket kan skapa krav på ett mer konventionellt ledarskap.  I denna studie undersöktes ledarskapet på lokal och nationell nivå via lokala ridklubbar i två olika städer samt på Svenska Ridsportförbundet (SvRF) för att fastställa hur ledarskapet bedrivs inom ridsporten. En jämförelse av de lokala klubbarna kontra SvRF har sedan genomförts med teorierna om utvecklande ledarskap samt job characteristics model som teoretisk förankring. Studien är deduktiv med en kvalitativ ansats. För att besvara forskningsfrågorna så har semi-strukturerade intervjuer genomförts med respondenter inom ledarposition på lokala ridklubbar och SvRF. Studien ämnar ge en bredare teoretisk förståelse till ideellt ledarskap inom ridsport.  Resultatet visade att ett utvecklande ledarskap brukades främst och väldigt få inslag av konventionellt ledarskap påträffades. Flera inslag av job characteristics model påträffades också. Resultatet visade även på väldigt få skillnader mellan lokal nivå kontra nationell nivå. Framtida studier skulle även kunna fokusera på en enda verksamhet för att få en djupare förståelse för det ideella ledarskapet. / There is extensive existing research within the leadership of for-profit organizations but the area surrounding non-profit leadership has been neglected. Previous studies have suggested transformational leadership as a productive leadership within sports, where developmental leadership is the Swedish version of the theory. Equestrian sport is one of the few sports where the practitioners need to adapt to a living and potentially dangerous animal, which could create a need for a more conventional leadership.  In this study the leadership within local equestrian clubs in two different cities and the Swedish equestrian federation (Svenska Ridsportförbundet, SvRF) was examined in order to determine how leadership is conducted within the equestrian sport. A comparison of the local clubs versus SvRF has then been conducted with the theories of developmental leadership and job characteristics model as the theoretical framework. The study is deductive with a qualitative approach. To answer the research questions semi-structured interviews have been conducted with leadership representatives within local equestrian clubs and SvRF. The study aims to deliver a wider theoretical understanding of non-profit leadership within equestrian sport.  The result of the study showed that developmental leadership was mainly used with very few elements of conventional leadership. Several elements of the job characteristics model were also encountered. The result of the study also pertained to very few differences between the local and national level. Future research could focus on a single organization to gather a deeper understanding of non-profit leadership.

Syftet med vår uppsats är att utveckla en förståelse för vilka förutsättningar som råder för innovation och utveckling i Försvarsmakten samt vad som kan hindra respektive främja dessa och hur dessa förutsättningar förhåller sig till varandra.Vi har gjort detta genom en kvalitativ studie där vi intervjuat Försvarsmaktens utvecklingschefer. Efter en analys, med klassisk grundad teori som metod, av våra intervjuer växte en modell fram. Modellen heter Gränsöverskridande transformering. Den syftar just på det faktum att en transformering sker och är inledd. Att Försvarsmakten som ett resultat av den säkerhetspolitiska utvecklingen och med legitim bas i demokratiskt fattade beslut åter är i en transformering, ur ett minimalistiskt insatt insatsförsvar med professionella soldater och sjömän till att återigen utgöra ett folkligt förankrat värnpliktsbaserat försvar av den territoriella integriteten. Det sker likt det som skedde efter murens fall och som då skapade ett nytt befälssystem och pausade värnplikten. Lika nytt och omvälvande igen. Nationellt fokus och tillväxt i både volym och geografisk förekomst såväl som förmågor och personalkategorier. Detta är en transformering som i grunden påverkar alla delar av Försvarsmakten och alla dess processer, men också samhället i stort och de orter där verksamhet nu återigen blir vardag. Vi upptäcker genom modellen att utveckling som begrepp är centralt och att innovation inte används i någon större omfattning, men att utveckling ändå inte varit prioriterat under åren av minimalistiskt insatsförsvar.  Det är därför gränsöverskridande att lämna en kultur och tidsepok och gå in i en annan. Att byta sätten vi leder och leds på i vardagen, att se utveckling och kreativitet som något som får förekomma och måste få kosta, både i tid och pengar. Det är ett gränsöverskridande och en transformering som dessutom ska ske i en kontext där samhället förändrats. Teknikutvecklingen leds av civila intressen och Försvarsmakten har att finna sin plats i den globala världen av leverantörer och innovationer inom snart alla områden. Det är gränsöverskridande i att Försvarsmakten återigen bryter ny mark, att Försvarsmakten måste samarbeta med omvärlden för att kunna fullfölja och få effekt av den nya inriktning som gäller i och med tagna beslut. Här får Försvarsmaktens ledarskapsfilosofi med uppdragstaktiken och den valda ledarskapsmodellen en avgörande roll för möjligheten att genomföra en lyckad gränsöverskridande transformering. Vi drar utifrån det en sammanfattande slutsats. Att med uppdragstaktik som filosofisk och metodologisk grund för ledning i kombination med det utvecklande ledarskapet i varje ledares medvetna utövande och med tillit mellan parter så främjas goda förutsättningar för ett innovativt och utvecklande klimat. Att det krävs att innovation blir en medveten och aktiv handling och process för att kunna dra nytta av klimatet. / The purpose of this thesis is to develop an understanding about which conditions for development and innovation that is current in The Swedish Armed Forces and what can hinder or encourage these, and also how these conditions relate to each other. We have done this through a qualitative study where we have interviewed Swedish Armed Forces managers of development. After analysing the content from these interviews with Classic Grounded Theory as a method a model was created. The models name is Cross-border transformation and the aim is at the fact that a transformation is started and is ongoing. As a result of the security policy and with a legitim base in democratic decisions the Swedish Armed Forces is yet again in a transformation. From a minimalistic inset defence with employed soldiers and sailors to a democratic conscript based national defence of our territorial integrity. This is happening in the same way as it did when the wall fell, a new officers system was developed and we paused the conscription, as new and revolving yet again. Now instead the focus is again to growth in both volume, geographically as well as in capabilities and categories of personnel. This is a transformation that effects all parts of the Swedish Armed Forces and all its processes, but also the society at large and the cities where new military establishments yet again are to become part of the normal day life. We see through our model that development rather than innovation as a concept is used, but has not bin prioritised in the Swedish Armed Forces during the years of a minimalistic inset defence. It is therefore cross-border to leave a culture and an era to cross into another. To change the way we lead and are led in normal day life, to see development and creativity as something that is allowed to exist and that can cost both in time and money. It is cross-border and a transformation in addition to happen in a context where the society has changed. The technology development is led by civilian interests and the Swedish Armed Forces has to find its place in the global world of suppliers and innovations in almost all areas. It is cross-border that we yet again are breaking new ground, that we have to cooperate with the world around us to be able to carry out and get effect of the decisions of a new direction for the Swedish Armed Forces that has been made. At this point the Swedish armed forces leadership philosophy, the mission tactics and the chosen leadership model plays a decisive role for the possibility of a successful cross-border transformation. Based on this we come to a summarising conclusion that with mission tactics as a philosophical and methodological foundation for leadership, combined with developing leadership in every leaders conscious practice and with mutual trust between concerned parties will good conditions for a more innovative and developing climate be encouraged. To be able to benefit from this climate it requires that innovation becomes a conscious and active action and process.