本文探討美國高階經理人的股票型酬勞與公司經營績效的關聯性，如何受到景氣循環與公司特性的影響。景氣循環二分為景氣繁榮與景氣衰退時期；公司特性則分為新經濟公司與舊經濟公司。新經濟公司指新興的高科技產業，而舊經濟公司則是一般所謂的傳統產業屬之。實證結果顯示，就整體樣本而言，在景氣繁榮與景氣衰退時，公司績效指標對CEO股票型酬勞的關係有顯著的差異。但這種情況只存在股票報酬率中，會計績效指標對於景氣循環的變化並未發現有顯著的差異性。新經濟公司在景氣繁榮時，公司的資產報酬率與股價報酬率對CEO股票型酬勞的相關性均會顯著異於景氣衰退的時期。舊經濟公司在景氣繁榮時，只有公司的每股盈餘對CEO股票型酬勞的相關性會有顯著異於景氣衰退的時期。在景氣繁榮時期，新經濟公司的資產報酬率較舊經濟公司的資產報酬率對於CEO股票型酬勞有顯著的相關性。在景氣衰退時期，新經濟公司的每股盈餘較舊經濟公司的每股盈餘對於CEO股票型酬勞有顯著的相關性。綜合而言，在不同的景氣循環與公司特性下，高階經理人的股票型酬勞與公司績效的相關性不同。 / This study examines how the economic cycle and firm characteristics affect the relationship between American CEO’s stock-based compensation and performance. The economic cycle is dichotomized as expansion and recession periods while the companies are categorized as new economy firms and old economy firms. The new economy firms are high-tech companies and the old economy firms refer to traditional industries. The results indicate that based on the entire sample the relationship between performance and CEO’s stock-based compensation in the expansion period is significantly different from that in the recession period when the performance is measured as stock return, but not as accounting measures. In expansion period, the relationship between ROA and CEO’s stock-based compensation and that between stock return and the CEO’s stock-based compensation of new economy firms are significantly different from those in the recession period. In expansion period, the association between EPS and stock-based compensation for old economy firms is significantly different from that in recession period. In the expansion period, the association of ROA and stock-based compensation of new economy firms is significantly different from that of old economy firms. In the recession period, the association of EPS and stock-based compensation of new economy firms is significantly different from that of old economy firms. Accordingly, the relationship between CEO’s stock-based compensation and performance varies upon the change in economic cycle and the difference in company characteristics.

本研究主要針對影響高階經理人酬勞與盈餘品質關聯性之因素進行探討。當會計績效指標在薪酬契約中的角色因為過度的操弄而受到爭議時，公司管理當局是否會為了緩和經理人的短視行為，而加入盈餘品質的考慮因素，調整會計績效指標於薪酬契約中的重要性。另外本研究從公司治理之角度，以股權結構(機構投資人持股、外部大股東持股、董監事持股持押比例、經理人是否同時為董事會成員、董事長是否兼任總經理與股份盈餘偏離倍數)相關變數，探討其對於高階經理人酬勞與盈餘品質間關聯性之影響。 實證結果顯示，外部大股東持股比例越多，對於高階經理人酬勞與盈餘品質間的關聯性越重視；而經理人同時擔任董事會成員、董事長兼任總經理與股份盈餘偏離倍數越大的公司，會降低高階經理人酬勞與盈餘品質間的關聯性。

略

當公司成長機會愈高，將導致股東及經理人之間的代理問題隨著增加，高階經理人之獎酬計畫是抑制代理問題最為人所熟悉的手段之一。實證性會計理論(positive accounting theory)所提出之紅利計畫假說：紅利計畫通常規定當會計盈餘達到一定目標時，經理人可分享盈餘的一部分，基於機會主義選擇觀點，經理人的出發點多是自利的，因此會追求自身效用極大化，傾向選擇可增加自身獎酬的會計方法或會計程序。因此，本研究擬先檢測公司成長機會與高階經理人酬勞之關聯，接著再針對以上之關聯性探討盈餘管理行為，以達成下列目的： 1.探討高階經理人獎酬計畫是否會因成長機會不同而有所差異 2.探討在不同的成長機會之下，高階經理人獎酬計畫與盈餘管理行為之關係 本研究首先利用四個成長機會變數，以因素分析將四個變數減縮為一個共同因子，以該共同因子代理成長機會變數，並將全體樣本排序分為兩個群組，以共同因子分數較高(前50%)的一組定義為成長機會高之企業，前項分數較低(後50%)的一組定義為成長機會低之企業。爾後，利用兩樣本均數檢定(t-test)及複迴歸分析檢驗各項假說。 本研究以我國86年至88年間之上市公司為對象（排除金融、保險及證券業），探討成長機會、高階經理人獎酬與盈餘管理之關係，經實證結果指出： 一．成長機會與高階經理人獎酬之關係 以兩樣本均數差檢定的結果顯示，86年至88年期間，成長機會較高的公司，其高階經理人獎酬水準確實高於成長會較低的公司。 二．成長機會與獎酬標的之關係 以兩樣本均數差檢定的結果發現，86年度至88年度，成長機會較高的公司員工股票分紅比率顯著較高，故成長機會較高的公司傾向發放以股票為獎酬標之紅利。 三．成長機會與高階經理人獎酬的衡量指標之關係 以多元迴歸分析，僅有88年度公司會隨著成長機會的增加，高階經理人獎酬變動率逐漸以股價衡量指標取代會計衡量指標。 四．公司成長機會對高階經理人獎酬與盈餘管理關係之影響 以多元迴歸分析，結果發現86年及87年公司成長機會對高階經理人獎酬變動率與盈餘管理關係並無影響，然而在88年度中，本研究結果發現，成長機會較低的公司，高階經理人獎酬變動率與盈餘管理程度有較顯著之正相關，表示低成長機會的公司，高階經理人會因獎酬動機，而產生盈餘操縱的現象。

平衡計分卡為哈佛商業評論前五百大企業公認最具效力之管理工具，國內亦有相當多的企業導入平衡計分卡，讓組織藉由策略與績效的結合，協助管理者聚焦於策略核心思維，並透過平衡計分卡確實的將策略具體落實與執行，進而提升企業績效。 根據Ernst & Young的調查，阻礙策略執行障礙之一為人員的問題，原因在於激勵獎酬制度只有25%與策略連結，因此無法有效激勵員工執行策略，強化策略執行力，因此要有效執行策略，應強化策略與獎酬制度之連結。回顧國內相關論文，多以設計及規劃個案公司之平衡計分卡為主題，且偏重於衡量指標之設計與選擇，對於平衡計分卡與策略性獎酬制度之結合較少著墨，且有關平衡計分卡與策略性獎酬制度結合之設計的文獻不甚豐富。故本研究以國內一採用平衡計分卡整合其策略管理、績效評估系統與策略性獎酬制度之特用化學公司為研究對象，介紹個案公司在平衡計分卡與策略性獎酬制度結合時之詳細內容與步驟，以及導入後所遇到之問題，並如何配合策略調整與修改之過程，俾作為個案公司及後續企業採用平衡計分卡與策略性獎酬制度結合時之參考。

組織變革是企業永續經營必經之路，組織必須隨著時代與環境的變化而改變。企業是由人所結合而成的組織，人員的良莠程度也直接影響企業的產出效能。其中除了人員自身的本質學能外，其面對工作時的態度也會是非常關鍵的因素之一，在企業選才時也是列為重點考量，常常呈現對態度（如勤勉審慎性）的考量甚至高於工作技能，再次印證企業必須找對的人上車才能讓企業的運作永續經營。 台灣的產業結構中，為數眾多的中小企業佔全體公司總數的97.73%，成為影響產業成長的重要因素。但是中小企業因為資源（如資金、商譽、能力等等）與大企業比較之下相對缺乏，形成人才競爭下的弱勢群體。如何可以吸引到適當的人才加入，輔以適當的人員培訓，打造企業可用之才，協助企業成長茁壯，成為中小企業十分頭痛的重要課題。 此外，企業在成長過程中經常面臨各種不同的問題與阻礙，組織也須隨著當時的環境與長期目標而進行變革。在組織變革過程中，運用現有的資源配置與組織架構的調整，同時訂定對員工及組織有利的明確變革計畫，並提供完整的步驟及對策，藉此激勵員工，期能獲取新的機會。中小企業如何在資源制約的情形下，突破制約來建構企業的人才策略？該人才策略如何因應組織變革而隨之調整，其調整的重點又應該為何？如何透過激勵來強化員工向心力？以上三個問題成為本研究聚焦的重點。 當環境變化快速又不可預測時，組織要擁有競爭優勢與穩定成長，就必須能夠改善現有產品與創新兼容並蓄，在兩者之間取得動態平衡。所以組織必須一方面運用改善提升來確保現有的能力，另一方面又要發展創新來確保未來的能力。以上兩者必須要擁有創新人才與核心團隊，才能立於不敗之地。 研究發現，在資源制約下中小企業人才策略的建構與執行更加不易，各個階段的人才策略與激勵方式所側重的議題皆有不同。例如當企業轉型時的人才策略著重於找尋有創新能力的人才，協助企業轉換到新的領域，鼓勵創新活動在組織之中進行；當功能部門擴增時著重找尋獨立作戰且可以制定作業標準的人才，健全組織效能，激勵重點在於強化執行效能；當組織功能性齊備後需要大幅增加業務能量、提昇業績成長時需要尋找可以開疆闢土、帶來持續成長的人才，激勵的重點是鼓勵全員銷售，塑造大力開創氛圍。最終希望透過本研究提供中小企業在制約下進行組織變革時人才策略之參考。 / Business organizations are made of various groups of people. The experience, talents, and attitudes among the people have direct impact to the success of an organization. The knowledge and skills of the staff are important, but the staff’s attitude toward their job is crucial. When selecting the right talents, we should consider their skillsets as well as their attitude and aptitude. In Taiwan, most of the manufacturing companies are small to midsize businesses. They are accounted for about 97.73% of the all manufacturing organizations in Taiwan. There are limitations to the organizational growth due to lack of resources for those small to midsize companies. It is difficult to compete with the larger manufacturing enterprises because of this reason. It is critical for the small to midsize manufacturing companies to develop plans for attracting and retaining the key talents to grow the businesses. In addition to lack of resources, the small and midsize companies face business challenges constantly. In this study, we point out 3 areas of focus for the small and midsize businesses to address to improve the talent resource issues. (1) What kind of talent hiring and retaining strategy should an organization have? (2) What kind of the talent hiring and retaining strategy should an organization have during the business transitions? (3) What is the incentive for the talents to stay? In conclusion, it is extremely difficult to establish and execute the talent hiring and retaining plan for the small and midsize manufacturing companies, because the talent hiring and retaining plan varies depending on the stage of transitions for a company. For example, when a company is transitioning to a different area of expertise, then the talent of creativity is needed to be able to break through the existing limitations. When a company is expanding, then the talent of self-motivation and well-organization is needed to lead the effort of expanding. When a company has reached the planned transition and expansion, then the talent of leadership is needed to continue the growth and plan for future transitions and expansions. Hopefully, the examples given in this study can be a reference for the small and midsize manufacturing companies.

人力資源管理為公司營運管理之中日趨重要之學門；而其中績效管理與薪酬管理為人力資源管理中極重要之一環。根據過去實習經驗，績效管理與獎酬制度時常有制度流於形式、分配不公平、激勵效果不彰等議題；是以希望透過本研究來釐清上述問題於公司中，實際發生情況，並對照學術理論架構來思考對應策略，期待可以對歸納公司實務之員工獎酬與績效衡量指標之執行方式、與學術理論之對應性與出入、找出公司問題之痛點、並進一步提出改善建議。 本研究乃以質化方式來探討欲研究之議題，採用三段式之訪談架構，約訪個案公司之人力資源主管、業務單位主管與公司統籌營運之高階主管。透過人資主管，彙整歸納訪談紀錄，了解該公司乃之績效考評制度與獎酬分配方式；與業務主管訪談，則了解該公司該套管理制度之實際運行程效以及所面臨之問題；與高階主管訪談，則進一步釐清該公司所面臨的問題，並討論各項問題之解套方式。 而個案公司之績效考評制度乃採用等級評分法、硬性分配法、評語法與目標評分法，並依照職等與職位別來設計每一單位之績效評核表，每年進行一次年度總體員工績效衡量。其獎酬制度，則依據其績效考評結果，有年度年終獎金、酬勞金，季度專案獎金，月度績效獎金等類別。個案公司於績效獎酬制度之架構雖完整，但仍存在獎勵不夠及時、激勵效果不佳等議題。彙整語對照學術理論與業界實際執行情況後，本研究認為，業界與學術界績效衡量與獎酬制度之相對應性；而績效衡量辦法實務衍伸之問題，包含：業務單位之獎酬策略與績效衡量指標探討、內勤單位之績效衡量議題、主管主觀意識影響績效衡量結果，需要依賴公司持續檢討制度之問題點、教育訓練主管、以及協助主管除了執行績效評定之外，善用其他管理工具，方能達成績效衡量指標予員工獎酬策略之效率與管理意涵。

人力資本為智慧資本之根基，教育訓練與獎酬則是蓄積人力資本之重要要素。本研究針對一家知識密集產業公司，以個案研究法瞭解公司教育訓練以及獎酬制度之運行，並輔以內部問卷探討教育訓練與獎酬方式對人力資本之影響。研究結果發現： 1.教育訓練方式能正向影響人力資本，其中「工作輪調與代理」對人力資本的「管理能力」、「團隊合作與向心力」以及「專業與創新能力」有正向影響。「專案與師徒制」則能蓄積管理能力。 2.獎酬能促進教育訓練方式人力資本之蓄積，結果顯示「特殊表現獎酬」搭配「工作輪調與代理」能促進「管理能力」、「團隊合作與向心力」及「專業與創新能力」。「特殊表現獎酬」與「進修」搭配則能促進對「管理能力」，與「讀書會與圖書資源」搭配時則對「團隊合作與向心力」及「專業與創新能力」有正向影響。然而僅「調薪與績效獎酬」搭配「外訓」時對「團隊合作與向心力」較為不利。而「非財務性獎酬」搭配「工作輪調與代理」能蓄積「管理能力」以及「團隊合作與向心力」，搭配「內訓」時則能蓄積「團隊合作與向心力」；本研究結果有助於企業設計有效的教育訓練與獎酬方式達到更完整且效率的蓄積人力資本。 / Human capital is the fundamental element of intellectual capital. Training and rewards are essential factors for the accumulation of human capital. This study focuses on a knowledge-intensive company, using case study research to show how its training and reward systems work. This study is also supported by the questionnaire to explore the impacts of training and reward methods on human capital. The results are as follows: 1.Training has positive impacts on human capital. “Job rotation and substitute” positively affects “Management skills”, “Teamwork and cohesiveness”, and “Profession and innovation” of human capital. “Project and mentor” positively affects “Management skills”. 2.Rewards and training methods can improve huaman capital. “Spot awards” and “Job rotation and substitute” can improve“Management skills”, “Teamwork and cohesiveness”, and “Profession and innovation”. With “Spot awards”, “Advanced study” can improve “Management skills”. With “Spot awards”, “Reading group and library” can improve “Teamwork and cohesiveness” and “Profession and innovation”. With “Merit increase and pay for performance”, “External training” however have a negative impact on the “Teamwork and cohesiveness”. “Nonfinancial rewards” and “Job rotation and substitute” can improve“Management skills” and “Teamwork and cohesiveness”. With “Nonfinancial rewards”, “Internal training” can improve “Teamwork and cohesiveness”. Based on the results, human capital can be managed and accumulated more completely and efficiently by designing the effective training and rewards methods.

本研究以2002年至2007年曾發行員工認股權之國內上市(櫃)公司為研究樣本，首先從公司特性及股權結構之觀點，分析公司選擇發行員工認股權之決定性因素。此外，本研究進一步以績效調整後之盈餘管理幅度為應變數，從員工認股權佔總獎酬之重要程度，探討員工認股權、公司治理特性與盈餘管理之關聯性。 實證結果顯示，在公司發行員工認股權之決定性因素方面，公司成長機會、人力資源貢獻度、員工股票分紅比率與公司發行員工認股權之可能性呈顯著正向關係，而自由現金流量、股權結構綜合指標則與公司發行員工認股權之可能性呈顯著負向關係。在探討員工認股權、公司治理特性與盈餘管之關聯性方面，員工認股權佔總獎酬之比例與盈餘管理幅度呈顯著正向關係，而公司治理特性綜合指標則與盈餘管理幅度呈顯著負向關係。 / Based on a sample of Taiwanese companies has been issued employee stock option listed in Taiwan Securities Exchange over the period of 2002-2007. First, this thesis analyses the determinant of the company issued employee stock options of the company characteristics and ownership structure. Second, uses the performance matched discretionary accruals and the employee stock option of the total compensation to explore the impacts of employee stock options and corporate governance characteristics on the earnings management. The empirical results show that in the determinant of the company issued employee stock options, the company's growth opportunities, the contribution of human resources, employee stock bonus to total bonus and the possibility of issued employee stock options was a significant positive relationship, and free cash flow, ownership structure composite indicator the possibility of issued employee stock options was a significant negative to the relationship. In the impacts of employee stock options and corporate governance characteristics on the earnings management, the employee stock option of total compensation and earnings management was a significant positive relationship. The corporate governance and earnings management was a significant negative relationship.

本文主要在探討在資訊不對稱、管理會計系統及獎酬制度三變數對工作滿足的影響，以期透過本研究的進行提供目前管理會計研究中有關最適激勵契約之代理理論是否有效的測試，並使管理當局採行最適之管理會計系統及獎酬制度以提高員工之工作滿足。 　　本研究採用發放問卷的方式，樣本來源主要為政大公共行政及企業管理教育中心之學員。利用１１２份有效問卷分析獲致以下結果：(１)、資訊不對稱對工作滿足並無顯著影響。(２)、管理會計系統所提供績效資訊的完整程度與工作滿足間具有正向關係。(３)、三變數兩兩與工作滿足間的交互作用，除資訊不對稱與管理會計系統兩變數對工作滿足具有顯著正向交互作用外，其餘之交互作用影響方向皆未定。(４)在資訊不對稱程度不同的情況下，完整之管理會計系統配合行為基礎獎酬制度究竟對工作滿足的影響方向為何？則未獲致具體結論。 　　三變數與工作滿足的交互作用未獲致與國外文獻(Gul & Chia(1994))相同之結論，其原因可能為國內特殊環境所致，應可再就此一主題做更進一步的探討。