摘要 創新如果只能由那些擁有大量資源、或組織寬裕的企業來執行，那麼社會上應該就只有大企業的創新，但現今的世界裡，我們卻常能看見中小企業也能夠進行創新，甚至愈在資源有限、外界環境限制愈多的狀況下，中小型企業常會存在令人意想不到的策略性回應與創新作為。創新對於大組織而言，是為了能夠讓組織繼續成長的一大動力，但是對於中小型企業而言，在面對資源有限、龐大的環境制約下，創新可能是中小型企業不得不為的作法，此時只有巧妙運用手頭上所有資源，來回應環境的制約才能繼續存活下去，而這也是我們能夠看見中小企業還能在資源有限的狀況下繼續創新的一大原因。 雖有學者提出，組織在面對外界環境制約時應如何採取行動的討論(Oliver;1999)，學者提出來策略性回應(strategic response)的種種作為，但從這些策略性回應的可能作為中，卻忽略了組織是如何運用在地化的實務知識的觀點。因此在這樣的動機趨動下，本研究針對一個國際消費品公司的經銷商，鎖定其業務團隊，進行為期二個月的行動研究，我們研究這個業務團隊在面對環境制約是如何具體行動，且如何運用因實務而來的在地化知識，進而改善每日的工作實務，設計出能夠突破外界種種環境制約的具體行動。

過去許多企業界與學者共同相信的一件事情是，併購是一家成功企業必經的過程，而且事實上併購的熱潮自十九世紀末以來從未停過，然而併購的形式與背後的動機卻不盡相同，在現今產業邊界模糊、環境快速且劇烈變動、競爭異常激烈的時代，企業在尋求併購時也應該具備不同以往的思維，本研究以二十一世紀起到目前為止最熱門的名詞：商業模式的角度來看待企業併購，並選擇全球相當具指標性的三家企業Panasonic Corporation、Canon Inc.與eBay Inc.作為個案，探討從事策略性併購的新觀念及其如何為企業帶來轉型，並針對新時代的策略性併購進行分類與定義。 經由文獻與個案的探索，本研究以「商業模式的轉型程度」與「經營範疇的延伸程度」作為構面，將企業併購分為四類，分別是「規模經濟強化」、「商業模式轉型」、「核心資源延伸」與「現有產業再定義」，其中後三者屬於能帶給企業在次世代競爭時具有某些特殊優勢的策略型併購，分別對應到的個案即eBay Inc.、Canon Inc.以及Panasonic Corporation，且深入探討三家企業的併購歷史時，可以發現共同具備第一階段「內部強化」與第二階段「外部創新」的「二階段併購」軌跡與特徵。 當環境變化的速度快，不斷有新技術、新產品與新市場出現時，產品生命週期將快速縮短，企業的策略要維持競爭力，必須要在資源上做最適合分配，而併購能帶給併購公司一個快速取得新事物的捷徑，換取最寶貴的資源之一－時間，並為企業帶來創新，故相當值得業界與學界深思與探討。

平衡計分卡為哈佛商業評論前五百大企業公認最具效力之管理工具，國內亦有相當多的企業導入平衡計分卡，讓組織藉由策略與績效的結合，協助管理者聚焦於策略核心思維，並透過平衡計分卡確實的將策略具體落實與執行，進而提升企業績效。 根據Ernst & Young的調查，阻礙策略執行障礙之一為人員的問題，原因在於激勵獎酬制度只有25%與策略連結，因此無法有效激勵員工執行策略，強化策略執行力，因此要有效執行策略，應強化策略與獎酬制度之連結。回顧國內相關論文，多以設計及規劃個案公司之平衡計分卡為主題，且偏重於衡量指標之設計與選擇，對於平衡計分卡與策略性獎酬制度之結合較少著墨，且有關平衡計分卡與策略性獎酬制度結合之設計的文獻不甚豐富。故本研究以國內一採用平衡計分卡整合其策略管理、績效評估系統與策略性獎酬制度之特用化學公司為研究對象，介紹個案公司在平衡計分卡與策略性獎酬制度結合時之詳細內容與步驟，以及導入後所遇到之問題，並如何配合策略調整與修改之過程，俾作為個案公司及後續企業採用平衡計分卡與策略性獎酬制度結合時之參考。

人力資本是近年來最熱門的話題之一，倘若企業要能達成原先所設定之策略目標，就必須將與策略相連結的人力資本做一番完整的管理與規劃。然而，人力資本特殊的性質－企業無法完全擁有，一旦其離職，便將所有才華一併帶走－使得企業在培育自身人力資本的立場上產生了矛盾。在無法完全且永遠擁有某項人力資本的情況下，企業便應採行某些管理方式，將其知識與技能予以蓄積於組織之中，以降低其離職所帶來的傷害。然而，管理制度又該透過哪些層面的具體衡量指標，以將管理的成果加以報導，並將之作為管理制度修正之依據？ 本研究採個案研究法，以我國某一資訊電子企業為研究對象，探討其針對策略性人力資本所採行的管理制度，並以問卷發放的方式，獲取何者為其管理制度下所應重視的報導指標。本研究將透過管理與指標兩層面，來探討個案公司蓄積策略性人力資本的成效。 經訪談、彙整資訊並加以分析後，做出下列結論： 一、個案公司之策略性人力資本，完全係由其原先所設之策略目標所衍生。 二、針對自身之策略性人力資本，個案公司透過任用、訓練、知識管理、留 任、績效評估、薪資獎酬此六項子功能將其加以管理。 三、針對管理制度的各項子功能，個案公司亦有掌握具重要性之報導指標，除 了報導管理成果外，亦以之作為制度修正的依據。 四、個案公司近幾年不論在財務還是經營績效上均有成長，顯示其在蓄積與充 實策略性人力資本上頗具成效。 五、個案公司為蓄積策略性人力資本之知識與技能，在管理制度與報導指標上 雖已臻完善，但仍有部分可改進之處。 / Human capital is one of the hottest subjects in the recent years. Companies should plan and manage their human capital which is associated with strategies if they want to achieve their strategic goals. However, companies are facing the dilemma of developing their own human capital just because of the unique attribute of human capital: it can’t be held or owned by any company forever and will be taken when employees leave. In such a situation, companies should take actions on management to accumulate their employees’ knowledge and skills inside in order to lower down the loss caused by the leaving of critical employees. However, which aspects of human capital index can companies focus on to report the result of human capital management and to be the basis of improving their human capital management? This study adopts the method of case study research and selects one information company within our country as a sample to probe human capital management. We use questionnaire to collect human capital indexes that should be focus on. This study will probe the result of accumulating strategic human capital from aspects of management and index. Through collection and analysis, this study arrives at the following conclusions: 1. The strategic human capital of our sample is completely derived from its strategy. 2. Our sample manages its own strategic human capital from the aspects of recruiting, training, knowledge managing, retaining, performance evaluating and rewarding. 3. Our sample possesses critical human capital indexes in each aspect to report the result of its human capital management and to be the basis of improvement as well. 4. Our sample has showed its growth not only in finance but also in operating performance to prove the achievement of accumulating its strategic human capital. 5. Although our sample has nearly perfect systems on management and index of its strategic human capital, there is still something it can do to improve them.

企業會以重組的方式從事創新。不過，在具體的產品設計上，或許可以直接擷取有用的元素，以技術將它們結合而創新。但無形的服務型企業，則須透過價值單位重組，為消費者帶來新的附加價值，促成服務創新。然而，在價值重組的過程，創新者會面臨到不同價值單位間，因疆界知識、認知、規範、價值觀等之不同，形成跨界阻力，進而阻礙了知識的流通。能否化解跨界阻力，帶動跨域的知識，進而實質資源的流動，就成為服務創新的關鍵點。本研究由此下手，以知識中介作為理論基礎，釐清知識中介型企業，從事知識中介實務時，所遭遇到的跨疆界阻力為何，並剖析中介者如何策略性回應阻力的過程。本研究以一家集團企業內的行銷公司為個案公司，它位居各價值單位的樞紐，能夠接觸許多產業，透過主題式事件行銷模式，混搭出創新的產品組合，是所謂的知識中介者。本研究的問題為：「知識中介者如何策略性回應跨界阻力，以促成服務創新？」本研究以個案公司在2005到2009年，從事愛文芒果行銷案為研究期間，深入企業以訪談法蒐集資料，輔以所蒐集的次級資料，採用詮釋性的質性研究法分析中介者所遭遇的跨界阻力與回應策略。最終，本研究發現了一種有別於文獻上討論的知識中介方式，是一種「穿針引線」型的設計。本研究發現對於知識中介理論的貢獻，在於彌補知識中介理論在策略回應阻力上探討之不足。實務上，則說明企業如何在回應的過程中學習，運用回應策略與回應原則，有效地回應跨界阻力，以達到服務創新的目的。

從Brander and Spencer (1985)和Eaton and Grossman (1986)兩篇最早的策略性貿易文獻中可知，廠商的競爭型態對於政府的貿易政策有決定性的影響，數量競爭下政府於第一階段的最適策略為補貼，價格競爭則為課稅；但在目前策略性貿易的各種延伸模型中並未對競爭型態與策略性貿易政策之間的關係做討論，本文將競爭型態不一致的情況引入原始的策略性貿易模型，亦即一家廠商採取數量競爭，另家廠商採取價格競爭的情形，並與競爭型態一致的情況作比較，探討競爭型態與策略性貿易政策的關係，得到了以下主要結論：(1)政府的最適貿易政策乃看對手廠商採取的競爭型態而定，若對手廠商採取數量競爭，則無論本國廠商採取價格或是數量競爭，最適策略皆為出口補貼。若對手廠商採取價格競爭，則無論本國廠商採取價格或是數量競爭，最適策略皆為出口課稅；(2)若本國廠商採取數量競爭，外國廠商有多家且採取數量或是價格競爭，則看採取數量競爭的外國廠商還是價格競爭的外國廠商，在單位補貼下對本國廠商的邊際利潤有較大的影響力，若整體數量競爭廠商影響力較大則最適政策為出口補貼，若整體價格競爭廠商影響力較大則最適政策為出口課稅。

台灣非營利組織如雨後春筍般的成立，無論是何種類型的非營利組織，都提供人們相當完善的服務。事實上，非營利組織無法完全取代國家，但是，卻消彌國家與人民之間劍拔奴張的緊張氣氛。 □近年來受到經濟不景氣的影響，捐款人的捐贈與政府的補助也逐漸減少，許多非營利組織面臨生存的危機，因此，如何增加實質的收入，對組織而言越來越重要。非營利組織運用營利組織中的行銷觀念與方法，希望運用行銷的技巧來提升本身的吸引力和競爭力，且增加實質的收入。非營利組揭p鄑斯蝴B用行銷，必能有效爭取足夠的社會資源，為社會大眾提供更完善和更快速的服務。 □宗教團體具有安定社會，淨化人心的強大力量，任何宗教教派均在勸人為善，並以服務人群社會為其職志；宗教型非營利組織建立醫院、文教機構以及從事公益慈善事業，在在顯示台灣宗教型非營利事業的蓬勃發展，並且對社會發揮正面功能與價值。 本文以台北保安宮為研究個案，首先整理非營利組織之內涵與基礎理論、台灣神廟的功能與管理以及非營利組織的行銷等相關文獻。其次，針對本研究案大龍峒保安宮做一個概念性的瞭解，探討其歷史沿革、保生大帝的信仰以及台北保w宮宗教服務事業。再者，為求建立公正客觀之分析架構，本研究案採用深度訪談之方式，嘗試藉由非營利組織策略性行銷的分析架構，深度探討台北保安宮策略性行銷的運作現況，並加以分析。最後，依據研究結果，提出本文之研究發現與研究建議。希冀研究成果提供從事策略性行銷的非營利組織獲得若干啟發。

本文共乙冊，約八萬言，分為五章十節。 第壹章 緒論。首先闡釋本文題目之意義；其次陳述本文之研究動機、目的方法與限 制；最後說明本文研究之架構。 第貳章 假設分析的運作背景。從組織環境與組織問題的分析中，以瞭解運用假設分 析方法之緣由。 第參章 假設分析的運作。首先論述假設分析運作的理論基礎；其次解析其運作之程 序與方法。 第肆章 假設分析的應用。首先說明政策論證的內涵，模式及其與假設分析方法之關 係；其次試圖運用本文所論述之理論與方法，以檢視和評析台灣電力公司興建核能四 廠一案的政策過程。 第伍章 結論。發表本文研究之心得並提出假設分析方法成功運作的要件。

組織績效衡量長久以來便是學者關注的議題，特別是在擁有公權力的政府組織中；而如何透過績效衡量制度的輔助，使組織得以有效使用人力資源，並引導其朝向組織使命、策略目標邁進，即成為策略性績效衡量制度的核心課題。 本研究以針對國立中正文化中心之個案研究為主體，分析其組織特性後，首先探討現行績效衡量制度所遭遇之問題；次而以平衡計分卡概念設計其策略目標及績效衡量指標；最後則透過問卷調查檢測組織內不同部門別、身份別成員對各績效指標重要性程度認知是否有差異，並據以提出對整體制度設計之建議。 研究結果顯示，個案組織現有績效衡量制度，係散見於各項法令規定，其主要目的仍為消極地符合規定，無法有效激勵員工達成組織願景與目標。故建議個案組織可依平衡計分卡策略地圖之概念，按組織之使命、策略，建構出包含財務性及非財務性（含顧客、內部流程、學習成長等三項構面）之策略目標及績效指標，並透過績效責任劃分、貢獻度評比分別與組室、個人績效衡量制度相連結。此外，根據問卷結果分析發現，員工服務單位的不同及所屬身份別的不同的確會影響對於績效重要性的認知，且後勤單位及公務人員對組織績效與策略之重視不足將會造成組織與個人目標不一致（goal incongruence）之反功能現象，亟待改善。 / Performance measurement has been an important topic in academic research, particularly in the study of governmental organizations with which ultimate authority over public resources lies. How to achieve a more efficient use of resources and guide the organization towards its goals and vision has become one of the main subjects within the discussion of performance measurement. This research was based on a case study of the National CKS Culture Center, with a focus on the subject’s unique characteristics. First we examine the problems the organization encountered under the current performance measurement program. Then, a complete setting of new strategic goals and performance measurement indicators based on the balanced scorecard approach was proposed. The third part of this study reported the results of a survey, in which members of the subject organization from different departments and positions were asked to rate the significance of various performance indicators. Suggestions on the overall performance measurement system of National CKS Culture Center were presented at the end. Our findings showed that the current performance measurement system was simply a combination of rules extracted from various legislations, and the organization goal for most employees was to passively follow these regulations. We suggested that the organization should follow the strategy map approach, and set performance measurement indicators according to the organization’s mission and strategy. Both financial and non-financial indicators (consisting of different perspectives such as customer, internal process and learning & growth)should be incorporated into the system, including the measurement of department and personal performance. The survey also revealed that the difference in department and position strongly effected how an employee viewed the importance of different performance measurement indicators. The lack of interest and saliency on these measurements from the supporting personnel and civil servants would result in goal incongruence between the organization and individuals, which would cause negative impact on the organization as a whole.

對大多數台灣高科技廠商而言，產品創新已是公司生存及精進之必要。根據研究文獻的探討，我們發現影響產品創新的因素有三個，它們分別是：技術相關性、市場能力、及公司在吸收新知以轉換、內化並應用到新產品開發的能力。每一個因素我們皆根據文獻探討以給予定義的解釋，接著再將三因素皆分為”高” 及“低”兩方向來看。在行成一個三維的矩陣後，我們將其簡化成三個二維矩陣並一一解釋。每一矩陣皆有四個象限，皆有舉例說明探討。 接著，我們在產品創新中考慮路徑相依的特性並以實際個案分析之。首先，我們配合個案公司在過去曾經歷過的變革挑戰依時間點畫出”雙技術樹狀圖”(DTT)，接著我們分析出研究個案公司的產品發展路徑。所得出的研究資料告訴我們，在公司產品創新的路徑相依歷程中，產品及客戶能力兩者是彼此互相影響的。 接著，我們討論本研究個案中產品銷售的路徑順序。我們以每五年為一分斷點再各別作出一矩陣並一一分析之。我們發現，個案大多數產品線在不同客戶屬性間銷售路徑幾乎一致。即產品銷售皆由具有技術背景的系統整合商開始，接著銷售及於區域性或連鎖性之代理商，最後在一段時間後當公司產品達到穩定且做出公司名聲後，一些潛在全美國性質或泛歐洲的大通路商、甚至或具有大量銷售能力的競爭對手，雙方便開始以ODM或OEM方式合作。 最後，我們再以策略技術領域(STA)矩陣來分析一公司技術領域之強點與弱點。以公司的技術能力及各個產品線組成此一二維矩陣。研究發現所研究的個案公司其核心能力是在資訊產品元件中的硬體及韌體，而軟體為其弱點。本研究的個案公司以其對區域網路所擁有的專業知識、韌體能力，公司適當的切入策略(以能讓資訊週邊產品具有網附分享功能的周邊加值廠商)及其對PC週邊設備的瞭解，將持續增加個案公司在其網路領域的相對競爭優勢。 / For most Taiwanese high-tech companies, their product innovations have been recognized as a primary means of corporate renewal. Based on the literature review, we concluded that three factors affect the product innovations. They are: technology-relevance, marketing-capability and assimilation-capability. Each factor is divided into “high” and “low” conditions. We gave the definition to each factor and depicted their inter-relationships by three 2-dimension matrices accordingly. Each 2-diemsion matrix has four patterns. We explain each of these patterns by examples. Take into account of path dependence in product innovations, we analysis the real situation from our study case (TDK Corp.). We draw out the DTT (Dual Technology Tree) matching with the firm’s technological challenges in time sequence. We also analysis the TDK product developing paths, this figure offers insight into the resource dynamics through product innovation over time. The present data from TDK suggest that the reciprocal interplay between product and customer competence accounts for these path dependencies. Following, we also discuss the selling paths and sequence to TDK LAN products by a customers and products segmentation matrix in time sequence (with three different stages and each last 5 years). It shows that almost every of TDK’s product selling sequence is beginning from system integrators or small retail (with tech. background) first then accepted by national distributors. After achieving a good level in product quality and company reputation, some key customers or even competitors will do ODM/OEM business with the firm. Finally, we analysis a firm’s core abilities by STA(Strategic Technical Area) matrix. This matrix consists of technological abilities and product lines. Our research result shows that the TDK Corp. core competences are both LAN and firmware fields. However, the software area is its weakness. With its LAN knowledge, firmware competence, an appropriate strategy (as an embedded IT company to penetrate into niche markets around PC peripherals with network sharing functions), and the knowledge in different PC peripherals are continuously increasing the firm’s core abilities with higher comparative competition advantages than other firms in LAN field.