本研究以在民國96~98年間辦理私募引進策略性投資人之公司為樣本，檢視宣告日前後異常報酬之走勢，並探討私募後研發投資及會計績效是否顯著增加。 本研究以事件研究法測試企業利用私募方式引進策略性投資人，發現宣告日前後之異常報酬率確實有顯著增加，表示投資人看好私募公司未來的發展，但在利用Healy, Palepu and Rubak (1992)模型檢驗現金流量報酬率、EPS、營業利潤率、資產報酬率與股東權益報酬率及Tobin’s Q等不同的經營績效指標，比較公司私募前後經營績效時，卻發現私募後兩年內，公司之績效並未如市場之預期顯著地提升。但私募後公司在研發費用確實有顯著的提升，代表公司在投資方面有顯著的成長，或許這類私募公司需要更長的時間，會計績效才有可能會顯著的提升。 / This study investigates two issues, the abnormal return and the R&D investment and accounting performance before/after the announcement of the strategic private placement. We found that investors gain abnormal return before/after the announcement of the strategic placement. It indicates that the information leakage before the announcement is severe and, as investors expected, they gain high abnormal return even after the strategic placement. However, based on Healy, Palepu and Rubak (1992) model, we found that the accounting performances after strategic placements are not as investors expected when they are measured in terms of cash flow returns on investments, EPS, gross profit, ROA, ROI and Tobin’s Q. On the other hand, the companies do invest more R&D input after strategic private placement. Observing these two facts together, we may conclude that the strategic private placement makes firms input more R&D expenditure but couldn’t gain significant accounting performance within 2 years.

21世紀是一個追求創新與效率、科技日新月異以及資訊流通迅速的世代，在地球村模式運轉下的競爭環境中，推翻經濟學上報酬遞減法則的智慧資本才是組織競爭優勢的關鍵所在。為有效培養企業自身之競爭能力，企業主實應搭配自身策略方向建立能達成策略目標的策略性人力資本，培育企業成長的內部原動力，才能讓企業因應環境變遷快速成長。 本研究採個案研究法，輔以問卷分析與因素分析加以支持。以我國兩國際型會計師事務所之審計部為研究對象進行比較，探討採取不同策略之事務所審計部其策略性人力資本是否不同以及有何不同，又為達成策略性人力資本之累積，事務所如何規劃其人力資本管理制度以協助策略目標之達成。經整理分析，研究結論如下： 一、兩個案事務所辨認出之策略性人力資本按重要程度依序均為合夥會計師能力、績效評估與奬酬、內部凝聚力、員工素質與專業能力以及訓練機制與知識學習等五大構面。 二、兩個案事務儘管策略設定不同，重視之策略性人力資本卻未有差異。 三、採取不同策略之事務所雖重視相同之策略性人力資本，對各構面之重視強度卻隨策略重心的不同而不同，因而對資源投入的分配產生影響。 四、為培育策略性人力資本，兩個案事務所現行之管理制度雖均臻於完善，但針對關鍵人力資本之強化仍有部分可改進之處。 / Pursuing of innovation and efficiency, high technology progressed aggressively and the rapid flow of information would be the representative characteristics in the 21st century. In the era of global competition model, the intellectual capital which overthrows the law of diminishing marginal utility would be the key competitive advantage in the organizations. To cultivate the internal competitiveness effectively, business owners must establish the strategic human capital with the strategic goal of their own. In this way, they could respond to the environment change quickly to help them grow up. This study adopts case study and is supported by questionnaire survey analysis and factor analysis. Two audit departments of international accounting firm in Taiwan are the compared objects of this study. The study seeks to find out whether the strategic human capitals would be different in the audit departments with different strategy. And what management systems would be taken control in order to accumulate the energy of strategic human capital. Through collection and analysis, the study conclusions are as follows: 一、Both two audit departments identified six strategic human capital dimensions. In order of importance are the abilities of partner of Certified Public Accountants、performance evaluation and reward、internal cohesions、the competency and professional skills of the auditors and training mechanisms and knowledge leaning atmosphere. 二、Different strategy in two audit departments identified the same strategic human capitals. 三、Two audit departments organize different investment of resources because different strategy makes different degree of attention of the strategic human capitals. 四、To cultivate the strategic human capital, the two audit departments have nearly perfect management systems, but both have some parts relate to the key human capital managements that can be improved.

組織在持續發展的進程中會逐漸的由有機型轉而為機械型組織的狀態，然而隨著外在環境趨向超競爭的型態，使其核心技術將有過時之虞，所以組織必須成立新部門以隨時觀察並利用外在之機會，因此組織內新舊部門並列的現象成為企業運作實務的常態。不過新舊部門之間並非必然只能夠各自獨立運作，其間能夠透過持續倡導「可容納新舊部門」的願景下，讓新舊部門透過組織高層主持的跨部委員會之居中協調達到提升彼此績效之正向螺旋效果，如此之組織形式在文獻上稱為「雙面式組織」。 本研究之進行首先由內而外探討雙面式組織定義與內在核心構成要素：其核心概念分為由高層主導之結構性雙面式思維，其用意在於由高層設立跨部會機制以影響成員行為，而系絡性雙面式思維在於由基層員工主動引導跨部會行動，進而影響高層做出相對應之措施，而以上概念對應外在的組織構成形式則可分為結構性、系絡性與混合結構與系絡性之雙面式組織三種；而其間之知識管理模式主要概念在於「先讓成員從共同擬定價值觀，之後再使成員自發性的針對議題進分享彼此知識並進一步及於知識的整合與創造」。 接續以NTT DoCoMo研發i-mode系統為例，說明雙面式組織在企業實務運作之「從封閉平台之電信加值思維到開放平台之網路創值思維」的策略重思考、「透過具跨部門性質之策略性社群與凝聚各策略性社群共識之領導性策略事業群」的組織轉型與「主持策略性社群內 / 間互動與雙面式組織內部之知識發掘、擴散與累積」之變革管理的議題，並透過對個案評論與不同個案之輔助以期使雙面式組織之具體運作使說明更為全面。 在個案描述與評論之後，本研究針對雙面式組織的運行提出以下的三個推論：第一，組織高層應在可容納新舊部門思維之共同目標前提下，確立新舊部門之間的分工與合作機制，以免新舊部門因為彼此爭利而落得兩敗俱傷的局面；第二，在雙面式組織的有效運作中，各社群領導人富有包容力的領導方式與具備前瞻性的領導眼光是其成功的關鍵；第三，組織結構式雙面性與系絡式雙面性思維之運作過程是一體兩面且環環相扣，而且當雙面式組織的運作模式被長期使用時，組織內部的運作會同時包含以上所提及之兩種思維。 / As time goes by, organizational structure will be transformed from organic to mechanic form. However, organization must start a new division because the condition of hyper-competition would make core technology become obsolete. Therefore it is so common that new and old divisions co-exist in an organization, but they are not necessarily operated independently. Between them can both attain higher positive-spiral performance through the cross-division committee under “compatible of new and old divisions” vision and such the organizational structure is called “Ambidextrous Organization” in literatures. In this research, ambidextrous organization will be discussed from inner sides to outer ones: starting from the definition and core composing thoughts: structural ambidexterity, which means training employees’ behaviors to be ambidextrous through structural changes, and contextual ambidexterity, which means upper managers’ ambidextrous actions are stimulated from middle or lower employees. Following the core composing parts matches not only the external structural forms: structural ambidextrous organization, contextual ambidextrous organization, and organization which mix the thoughts of structural and contextual ambidexterity but also the process from value resonance of co-workers to knowledge sharing and creation. Following the case analyzing method will be used to explain the operation of ambidextrous organization putting into practice: Take NTT DoCoMo for instance, this research will show the strategic rethinking of” from close platform of telecom value-added concept to open platform of internet value-creation concept”, the corporate transformation of” cross-divisional strategic community and leadership-based strategic community which converge a common consensus of all strategic communities” and the change management of” directing the interaction among strategic communities and knowledge discovering, distributing, and accumulating”. Case comment and other supportive cases will be mentioned to fully analyze the concrete operation of ambidextrous organization. After the case description and comment, this research will further propose three propositions: First, high level managers should take visions comparable of new and old divisions or they would be in serious wrangling over the resources. Second, considerate and visionary leading competence is the key to successfully managing the operation of ambidextrous organization. Third, structural and contextual ambidexterity thoughts are interactive and mutual-inclusive, especially when using the system of ambidextrous organization for a long time.

策略性人力資源規劃(Strategic Human Rresource Planning, SHRP)是研究如何將組織策略與人力策略結合的一套整合性人力規劃理論，不僅重人力數量的探討，更重人力素質之研究。筆者以我國環保機關為研究對象，首先探討當代之SHRP理論，並依執行規制性政策之行政機關之特色，建構我國環保機關進行SHRP研究之理論架構，再經環境、工作、工作力調查分析找出目前我國環保機關所具有之優劣(SWOT)特性，最後根據SHRP方案之特點，以及各方案之可行性評估，選擇最能運用組織優點，匡正組織矛盾之人力資源策略。 　　全文約十七萬餘言，分七章二十一節： 　　第一章緒論，分三節。說明本文之研究動機與目的，研究方法範圍及限制，並針對人力資源規劃(Human Resource Planning, HRP)概念之發展及各時期其代表性學者之定義，與相關之名詞加以辯正釐清，說明當代SHRP之操作性定義與特性。 　　第二章策略性人力資源規劃理論，分三節。首先探討HRP理論之演進，並依理論之發展特性加以分期，說明自西元一九八○年代以來HRP理論發展之趨勢正走向如何使組織策略與人力策略相互聯結之SHRP理論。其次探討近十年間研究SHRP諸位具代表性學者之理論並評估其理論之特性，最後根據各學者之理論模式，經過對我國環保機關之組織特性分析建構本論文研究架構。 　　第三章我國環保機關人力資源環境分析，分三節。首先探討我國環保機關人力資源次級系統外之組織內環境，透過訪談找出當前組織內部人力資源相關之問題、未來發展趨勢，以及其對未來組織之工作、工作力之影響；其次探討我國環保機關之外環境，經實證調查分析，發現影響各環保機關人力資源運作之特定環境系統因素，並說明其對未來組織之工作、工作力之影響；最後對環境趨勢的發展加以評估。 　　第四章我國環保機關工作分析，分三節。經過工作分析，之實證調查分析，說明目前工作現況及及未來工作需求預測，最後對我國環保機關的組織的策略加以評估。 　　第五章我國環保機關工作力分析，分三節，經過實證調查分析，說明目前組織工作力現況及未來工作力需求預測，最後對我國環保機關當前之人力策略加以評估。 　　第六章我國環保機關未來人力方案之規劃與評估，分三節。首先整合工作、工作力與環境之優劣分析(Strengths, Weeknesse, Opportunities, Threats)，最後依此分析結果提出我國環保機關人力資源規劃方案之評估與建議。 　　第七章結論與建議。首先提出本文之研究發現與檢討，其次對實務之運作及未來研究提出建議。

在知識經濟時代，企業要不斷地創造知識、累積知識、利用知識、傳播知識；並藉由知識不斷地的累積、應用、傳播與創新，才能協助企業在競爭激烈的市場裡獲取最大的價值與利益。在這知識快速創造、累積、傳播與應用的經濟時代裡，必需利用知識密集來創造價值的產業以半導體業最具代表性。 若能以平衡計分卡的精神來引導組織將資源聚焦、並使策略落實執行，必能激勵產業變革，使台灣半導體產業的命脈永續、IC設計業者基業長青。本研究即以此為出發點，以個案研究為主軸，深入瞭解IC設計業所處之環境與策略發展模式，再以平衡計分卡架構為個案公司診視策略內容，協助設計新的營運模式，為個案公司設計導入平衡計分卡之模型，並為台灣半導體產業中的IC設計業提供未來發展整合性策略管理制度之參考。 本研究計劃分二階段來發展平衡計分卡在IC設計業之應用模型。第一階段先針對IC設計業之特性，承接個案公司策略發展之議題，考量其財務構面、顧客構面、內部程序構面與學習成長構面等，配合組織發展、資訊工程架構、管理制度、…等，來設計平衡計分卡在IC設計業之應用模型。第二階段以平衡計分卡模型為基礎，整合資源，為個案公司提出調整建議，改善現行缺失，建立新的營運模式，使經營者能利用整合性策略管理制度來定期檢視營運成果，並藉以督促組織變革，朝經營效率化的目標努力，以達成企業的願景與使命。 同時，藉由個案公司推導平衡計分卡的過程中，由策略分析及檢視開始，將策略內容推展至平衡計分卡四個構面之中，並將之轉化成為營運術語、連結其他管理制度、展開行動方案及績效衡量與回饋等一連串的活動，來驗證平衡計分卡是一套整合性的策略管理平台；並證明企業導入平衡計分卡制度後，將可有效的將各種管理制度與行動計畫予以整合，並用以溝通內部，統籌資源，朝共同的目標而努力。而以個案公司為主軸的研究主要內容彙整如下： 1.個案公司導入平衡計分卡的理由： （1）內部溝通管道不順暢 （2）避免衡量指標偏向財務化 （3）檢討策略發展方向 2.實施平衡計分卡的目的 （1）提昇公司競爭力 （2）協助創業團隊達成經營目標 （3）連結績效管理 （4）建置價值鏈體系 （5）資源整合與聚焦 3.設計平衡計分卡 將個案公司修正過後的六項核心策略分別依照其發展的方向融入平衡計分卡四個構面之中。再將之連結至各構面的策略性議題中，逐步發展平衡計分卡模型。有關個案公司平衡計分卡的設計內容，主要項目如下： （1）定義四個構面之策略性議題與策略性目標。 （2）建構策略地圖，做為個案公司未來發展方向之藍圖。 （3）進行缺口分析。分為水平缺口與垂直缺口檢視，並提出缺口改善及因應之道。 （4）校正策略性議題與策略性目標，並定義個案公司發展平衡計分卡之基礎建設。 （5）調整策略地圖。 （6）闡述各策略性目標間之因果關係。 4.平衡計分卡的應用 導入平衡計分卡後，個案公司不僅可以更明確的瞭解在萌芽期的發展方向與目標，更可協助個案公司徹底的解決或改善如下問題： （1）落實服務客戶的理念 （2）使內部溝通順暢 （3）確立萌芽期的發展方向 （4）釐清盲點、彌補缺口 （5）構建完整的營運機制 （6）提昇競爭能力 5.導入平衡計分卡的具體效益 個案公司導入平衡計分卡之後，除了運用於改善上述的應用項目外，並徹底的解決下列三項根本問題點： （1）策略性議題的形成過程中，解決策略不聚焦的問題。 （2）行動方案與績效衡量改善缺乏執行力的缺點。 （3）內部程序構面的策略性議題，協助建置完整的管理機制。 根據研究結果，本研究對後續研究者之建議為： 1.對個案公司後續研究的建議，方向有二： （1）承續本研究的結果，蒐集個案公司實施平衡計分卡的情形，驗證個案公司是否從此制度中獲得真正的助益，並檢討執行成果及修正未來之發展方向。 （2）以平衡計分卡為平台，研究在個案公司的實務環境下如何與其他管理制度相結合，改善經營效益等。 2.將平衡計分卡延伸應用於半導體產業的研究： 目前國內有關平衡計分卡的研究，在實務上比較缺乏對半導體產業上、中、下游應用之探討。本研究雖開啟對以半導體產業上游之IC設計業為研究對象之先河，但仍有所不足。希望能藉此研究抛磚引玉，吸引更多人之投入整合性管理制度在半導體產業相關領域之應用研究。 3.將平衡計分卡與智慧資本連結之研究： 本研究對象為IC設計業，是屬於知識密集型的產業，它需要運用大量的知識來創造價值。也因為此緣故，IC設計業者擁大量的智慧資本，亦可提供後續研究者探討平衡計分卡與智慧資本之研究範疇。 4.策略發展與平衡計分卡關係的研究： 一般的策略管理文獻鮮少論及如何將策略轉換為具體的行動方案；而平衡計分卡的相關文獻中亦很少提及如何發展成為策略性議題。本研究雖然以策略矩陣分析法來協助個案公司檢視策略內容並將之串聯至策略性議題中，但因策略發展的方法眾多，本研究受限於時間精力，只能擇一理論發展。後續研究者亦可針對如何將其他策略管理理論與平衡計分卡做連接，深入研究探討。

高科技產業是台灣最重要的產業，對台灣經濟有很大的貢獻，近年來此產業的競爭日趨激烈，新科技迅速不斷的出現，產品生命週期的急遽縮短，以及市場需求的反覆變動，使得廠商在上市新產品之前，必須要審慎考量並擬定適當的上市策略，才能增加新產品上市後的成功率。 本研究選取「產品新穎度決策」、「產品定位」以及「上市時機」為討論的上市策略組合，探究不同的上市策略與新產品績效之間的關係，而從過去相關的文獻當中，亦發現公司內部的態度傾向是影響上市策略擬定的因素之一，故本研究亦將公司內部因素納入研究架構中，選擇「市場導向」、「技術機會主義」與「競食意願」三變數，分析三者對於上市策略擬定的影響性，並進一步分析其對新產品績效可能的影響。 針對本研究所回收之有效問卷所作之分析，得到以下幾項實証： 一、市場導向強度越強，則在產品新穎度決策上越傾向較低的新穎度。 二、市場導向強度越強，越能適當的掌握新產品之上市時機。 三、技術機會主義程度越高，則產品定位決策上高質感的程度越不明顯。 四、競食意願越高，在上市時機的掌握上越為準確適時。 五、產品新穎的程度，與新產品績效表現呈負相關。 六、上市時機掌握的越為準確，新產品績效表現越佳。 七、市場導向的強度越強，新產品績效表現越佳。 八、技術機會主義程度越高，新產品績效表現越佳。 九、競食意願越高，新產品績效表現越佳。 由於過去的研究較少著墨於影響上市策略擬定的因素上，而本研究的實証也發現公司內部因素不僅會影響上市策略的擬定，甚至是直接的關係到新產品上市後之績效，本研究的結果可提供給企業參考，希望能對新產品上市相關領域能有所貢獻。

平衡計分卡( Balanced Scorecard, BSC)是一項可以協助描述、並推動組織策略付諸實行的利器，關於描述組織之價值創造的四個構面模式，可以當成高階管理團隊彼此間討論企業發展方向與策略議題優先性的共同語言。至於有關策略性衡量指標，除了是四大構面的績效指標之外，也應被視為BSC內四個構面具有因果關係連結的目標、項目；Robert S. Kaplan和David P. Norton共同創造出一個關於此連結的通用表達方式，用來協助高階主管進行討論，並稱之為策略地圖。他們同時也證明了BSC所寄託的一個基本原則，那就是「如果您能夠衡量，就可以管理」 從實務經驗中大多數人都會認為管理資訊系統不僅協助企業管理工作，也是產出各種衡量數據的利器，因此本研」究希望透過分析已導入過BSC之個案公司，探討該公司由策略地圖所引導出來的各項策略性衡量指標的資訊需求，是否能夠在其管理資訊系統中獲得滿足？管理資訊系統的建置是否應該優先支援公司策略性目標？實際上探訪各行業導入BSC之狀況，發現普遍存在著「數據落差」。 本研究旨在建構一套能夠彌補「數據落差的資訊需求規劃模式，利用商業智慧(BI)工具擷取ERP、CRM、SCM、Workflow、KM、e-Learning等管理資訊系統之有效數據，進行資訊加工後，提供給BSC資訊系統，在數位儀表板上顯示，以協助隨時管控策略性衡量指標之達成狀況。本研究也將BSC導入程序及資訊系統整合作業加以制式化，整理成BSC導入專案進度表，供其它有意導入BSC之企業參考，本論文最後延伸說明BSC在協助組織變革管理、協助智慧資本之衡量、及審視資訊資本齊備程度等方面，都很有助益。 / Balanced Scorecard (BSC) is a powerful tool for describing and implementing an organization’s strategy. The four-perspective model of describing a value-creating organization can be regards as a language for executive teams to discuss the direction and priority of their strategic agenda. In terms of strategy measures, they do not only represent as the key performance indicators (KPIs) of four independent perspectives, but also regard as the cause-effect linkage of goals and items among the four perspectives of BSC. Robert S. Kaplan and David P. Norton created the expression model of the cause-effect linkage to assist the discussion process of executive teams. It is so called a strategy map. They both also demonstrated a fundamental principle underling the BSC; i.e. “If you can measure, you can manage it.” From an empirical perspective, people believe that management information systems (MISs) can help the efficiency and effectiveness of business administration as well as be the powerful tool of generating data for various performance measures. Therefore, by analyzing a case of a BSC roll-out enterprise, this research would like to address whether the data requirements of strategic measures generating from strategy maps are fulfilled by the data output from the MISs or not. Is it a necessity to support the strategic goals of an enterprise first in case of building MISs for an enterprise? After studying the status of roll-out BSC enterprises in different industries, it shows that there is a “KPI-data accuracy” issue between actual KPIs needed and the data resources from. The purpose of this research is to build a data requirement planning model to find out the “accurate data” by using a business intelligence (BI) tool to access the effective information from ERP, CRM, SCM, Workflow, KM, e-Learning; etc., and then to manipulate those data in order to output the BSC indicators for executive teams for monitoring the status achieved of BSC from the dashboard anytime. Moreover, the study also standardizes the BSC roll-out processes and the integration processes of MISs by summarizing into time tables of project management which can be regarded as a reference kit for enterprises intending to implement BSC in the future. Finally, the study also demonstrates the benefits of BSC in assisting change management of an organization, in evaluating the intellectual capital, and in measuring information capital readiness of an enterprise, etc.

貿易向來為台灣經濟發展之重心，但近年來由於全球貿易自由化、台灣加入WTO、及科技進步帶來之資訊透明化及大陸市場之開放，在在威脅到貿易商之生存空間。在面對這些挑戰與威脅時，貿易商要如何創新經營模式，提升在交易中的附加價值，增強自我優勢，已成為現在重要議題之一。 本研究之主要研究對象為台灣中小型貿易商，並以Hamel經營模式為基礎，分析早期之貿易商經營模式，並歸結出其所面臨之挑戰與困境，進一步瞭解與探討未來貿易商唯有創新經營模式，轉型成為附加價值極大之服務提供者，才能永續經營，並以一成功個案來佐證本研究之主要論點。 因此，本研究以Hamel經營模式四構面歸納出：重新定位企業之核心策略、強化企業之策略性資產、鞏固既有顧客介面並適度拓展市場商機、在價值網絡中增加附加價值，才能使貿易商在艱困的環境中持續經營，並再造台灣貿易業之另一奇蹟。 / Trading companies are playing important roles in economical development in Taiwan. Because of liberalization of trade, advancement of technology, and many changes of internal and external economical construction, these factors made trading companies in Taiwan face more difficult environment recently. The most important issue for the trading companies in Taiwan is how to transform into the value-added service provider, innovate their business model and strengthen their competitive advantage. The research focuses on the small trading companies in Taiwan and is based on the theory of Hamel business model. We are trying to analyze early business models which were adopted by trading companies and find their challenges and difficulties. We conclude that the only way that trading companies can sustain in the difficult environment is to adopt innovative business models and transform into the value-added service provider. In the end of this research, we use one successful innovative business model case study to support the main argument. From the four dimension of Hamel business, we conclude that trading companies should reposition the core strategies, strengthen the strategic resources, maintain old customers and expand new markets and add value into the value network. In this way, trading companies can operate their business successfully and create other miracle of trading industry in Taiwan.

有價證券借貸已成為證券新興市場不可或缺之工具，其在於滿足現行證券市場因各種原因所形成之缺券需求，例如履行買賣交割義務、策略性交易需求、履約之目的等。本文嘗試著先行介紹整體有價證券借貸行為之意義、類型、契約之性質，成立、效力及法律行為之結束，同時說明臺灣有價證券借貸市場之發展演進，以一窺有價證券借貸行為之概略風貌，進而剖析探討臺灣證券市場現有之有價證券借貸制度，共計五種，包括有臺灣證券交易所之借券系統、證券商之有價證券借貸業務、信用交易之融券、證金事業之有價證券借貸業務及集保事業之交割需求借券，作為本文之主軸。 全文共分七章，除於第一章，說明本文之研究動機與目的、研究範圍與內容外，分別就有價證券借貸之法律行為、我國有價證券借貸之歷史沿革、我國有價證券借貸之基礎架構、國外有價證券借貸制度介紹及現行實務作業探討，為第二章至第六章之內容，最後於第七章提出檢討及建議，俾作為臺灣有價證券借貸市場法制之研究。

本研究旨在從俄國學者Mikhail Bakhtin（1895-1975）狂歡節語言與身體論述的觀點探討「抵抗如何可能？」的問題，並且以台灣當代女性主義小說家李昂於1999年出版的《自傳の小說》為主要的案例，重新思索和說明語言／意義的民主化（democratization）意涵與可能性。 有別於過去論述分析雖然言明語言／意義與政治社會之間並非單向的因果關係，而是相互影響、建構的辯證關係，但在實際進行案例分析時，卻較少著墨於語言如何「由下而上地」對象徵秩序進行意義的顛覆，本研究以Bakhtin對狂歡節語言與身體論述的說明，依序對抵抗的意涵、抵抗的可能性以及抵抗如何在文本中呈現，提出理論性的再詮釋。本研究發現，Bakhtin對於抵抗的想像，乃是一種在傳播／溝通與對話中，藉由特定語言形式而動員的意識形態鬥爭。積極而言，抵抗旨在透過言說主體的表述建構自己的意義系統；消極而言，抵抗至少具有解構他人意義系統的政治意圖。 然而，由於Bakhtin在狂歡節研究中，並未確實回應他企圖探討的「抵抗如何可能？」的問題。因此，本研究融入Laclau與Mouffe的「接合實踐」、Butler的「論述行動」與「身體展演」，從「形式層面」推敲Bakhtin在「眾聲喧嘩」對話模式中所暗示的政治機會，並對「抵抗如何可能？」提出具體的政治方案，包括：眾聲喧嘩的文本空間、對話與敵對關係中的再意義化、諧擬的身體展演、策略性的本質主義。本研究並且藉由對李昂情慾書寫中的抵抗策略進行「書寫形式的意識形態分析」，具體說明「抵抗如何可能？」的理論／概念架構。 本研究發現，李昂的情慾書寫呈現出「歷史書寫的性別化」與「性別論述的狂歡化」這兩個主要的特性。藉此，李昂一方面揭露了父權意識形態的意義生產邏輯，另一方面也藉由批判父權意識形態建構另類的意義系統或敵對／反對論述。從這點回過頭來再詮釋「抵抗如何可能？」的問題，本研究認為抵抗的可能性可說是在眾聲喧嘩或「弱敘事性」的文本空間中，藉由「接合實踐」動員由下而上的「論述行動」，並以「策略性的本質主義」此一政治方案建構霸權化論述的意識形態鬥爭過程；而「身體論述」所誇大展演出的敵對關係，則是最具渲染力也最為具體的例說。