本研究希望以個案研究的方式來探討多事業部的跨國公司的投資策略之組合，於有限的資源下，跨國公司必須以何種客觀及有效率的方法，來配置其所擁有的資源於其總公司之下所屬的事業部，以使其投資效益達到最大，進而增加股東價值。 　　本研究是以波士頓矩陣的理論架構，配合波特的五力分析，並運用產業分析的架構來進行外部分析，以及公司的優劣勢的內部分析，來訂位公司之投資策略方向。整個研究分為五個階段（1）先擬定可運用於本研究的理論模式及架構，將特用化學產業的投資模式加以量化及定位（2）分析外部產業的機會與威脅以及公司內部分析的優劣勢（3）根據上述分析定位出各事業部於波士頓矩陣中所處的四個象限（4）根據事業部之定位以及事業現況，擬定投資策略建議（5）投資策略規劃的回饋及修正。 　　有效率的資源配置，能夠確保良好的投資報酬率，增加股東權益，使企業能夠永續經營，本研究分析後發現特用化學產業的投資策略，必須結合外部產業分析與內部績效評估，以取得最客觀的決策資訊，並且做出最佳的投資決策。全球化趨勢下，企業必須有全球佈局與管理跨國企業之能力，本研究對於國內企業於邁向國際化的腳步過程中的建議，是如何培養並建立起管理國際企業之核心能力，是企業負責人的首要課題。

在全球化競爭壓力下，「策略性人力資源管理」、「核心能力」、「能力模式」等概念的提出，使人力資源管理遭遇競爭力提昇的挑戰。本研究首先探討70年代至90年代人力資源管理面臨的演變與發展，其次探討策略性人力資源管理領域的重要議題－核心能力。另一方面藉著國內外對策略性人力資源管理、核心能力之推動經驗，進一步探討我國公務機關推動策略性人力資源管理及核心能力之情況與困境。 最後，在策略性人力資源管理典範下，歸納人力資源管理人員之新角色與職能，再透過深度訪談方式瞭解人事人員認為應具備那些核心能力及檢視其實際上具備之核心能力，並對二者間能力之落差應如何培育與加強提出建議。 本論文除以文獻分析進行了解外，並以深度訪談法及實地觀察法 作為本文研究之途徑；研究對象以曾任或現任行政院農業委員會暨所 屬機關人事機構之人員為主。希望藉由本研究，建立人事人員應具備 之核心能力項目，作為加強個人能力及生涯規劃之依據，同時希望將 所研究之成果提供人事主管機關作為未來推動人事人員核心能力培 訓、規劃、遴選用人策略之參考。 / During the last few decades of globalization pressure , several concepts such as strategic human resource management, core competence, and the competency model have emerged within public organizations that have forced new and improved ways to face human resource management challenge. By focusing on these trends while reviewing the evolution and development of human resource management from the 1970s to the 1990s, when the role of core competence in human resource management was a topic of much exploration,this study investigated the experiences of promoting the concepts of core competence and the competency model in Taiwan. Based on the reviewed studies, this research further investigate the issues and status of processed core competence and competency in public agencies. Finally, recommendations for improving human resource management in public agencies were proposed. The present study held in depth interviews with human resource personnel from the Council of Agriculture in Taiwan to understand their views concerning the level of core competence personnel should have compared to that which actually existed. By using this in-depth interview research method , the study aimed to gain recommendations from the participants that might enhance core competence levels in order to fill the gap between the participants’ perspectives and the reality they faced. The results of this paper found that human resources personnel feel a need to have core competence that enhances individual core competence as well as career development. To this end, heads of personnel departments hope to provied educational opportunities that advance their core competence related to training, planning, and hiring strategies in the future.

在政府將金融創新列為工作項目之一，台灣在金融創新的議題上也投入相當的研究，但多半是從產品的創新著手，鮮少從經營模式創新來分析金融創新，因此本論文將透過經營模式的創新來探討兩家日本銀行金融機構－瑞穗金融集團及新生銀行－如何在環境的變化中，重新尋求自己在產業中的地位，探討銀行業如何進行經營模式的創新，在競爭激烈的市場中為消費者創造價值，而進一步提升企業的獲利狀況，從日本銀行的經驗中獲得對台灣銀行業的啟示。 透過策略再思考:重新定義自身產業，重新思考企業的定位與方向，在創新的理論中找出創新的來源，透過經營模式的元素－核心策略、策略性資源、顧客界面、價值網絡－將之落實在改革的過程中，透過經營模式的創新變革，讓金融業可以了解如何在市場上與競爭者進行不同的競爭。 在分析完個案後，本論文也提出幾點結論：1. 追求規模的擴大不如追求如何去經營模式的創新：開創各種新的獲利模式，對獲利來源也要進行風險管理；2. 獲利結構的從傳統利差走向複雜管理收入：銀行如何適應新的競爭環境；3. 從分散到聚焦，從通才到專業化：專注於重點區域，妥善配置企業資源。銀行業未來的走向會越來越趨向專業化的方向，銀行組織設計會朝向以產品線或顧客為主的設計，而不是傳統的功能式設計；4. 從規模擴大走向深度成長：企業績效評估系統的改變，讓銀行經營的更有效率；5. 從外部綜效走向內部綜效的產生：綜效可以透過內部系統良好運作而產生，不一定要靠併購。 關鍵字：經營模式、策略性思考、經營模式創新 / Financial innovation has been one of government’s priorities, and the academia also puts much research into the topic, but most are from the product innovation perspective instead of business model innovation. In the research, we have analyzed two of Japanese financial companies- The Mizuho Financial Group and Shinsei Bank – and discuss how they redefine their positions in the industry in the changing environment, how they create value for consumers by business model innovations and further improve the profits states of enterprises. Finally, we want to get enlightenment from their experiences for Taiwan financial industry. Through strategic thinking: Redefining your industry, rethinking your positioning and directions of enterprises, finding out the sources of the innovation from theories; through the elements of business model – core strategies, strategic resources, customer interface, information technology- it could be implemented in the reforming process; through the business model innovation, financial enterprises are capable to understand how to compete in the market base on differentiation. After analyzing the cases, the thesis proposes some conclusions: 1. In order to create more new profits-making sources, pursuing new business model is more important than pursuing a larger scale simply. Also, risk management is needed in the topic of profit-making sources. 2. The profit-making structure of banking changes from traditional rate margin to complicated management expertise: how the banking adapts to the new competitive environment; 3.From dispersal to focus and from general to specialization: Future of banking will tend to focus on the key area, and allocate the enterprise resources properly. And the financial industry will be more specialized; the design of organization structure of banks will mainly rely on product lines or the customer, instead of traditional function. 4. from expanding the scale to deep growth: The change of assessing the enterprise's performance will bring banks better operational efficiencies.5. From external synergies to internal synergies: synergies can be generated through the internal well-operated system, not only depend on merging; Key words: Business Model、Strategic thinking、Business Model Innovations

本研究採用「策略-結構-績效典範」的觀點作為研究架構的基礎。在這樣的觀點下，組織的經營策略需與結構配合才能創造出最好的營運績效(Miller and Friesen,1982;Miles and Snow,1978 ; Mintzberg,1973)。本研究以台灣的中小企業為主，探討創業導向透過對組織寬裕資源及策略性規劃的影響，是否會進一步為中小企業事業績效帶來成長。 本研究採用問卷調查的方式，針對台灣1353個中小企業發放問卷，共計回收182份，回收率13.46%。 本研究結果發現： 1.創業導向策略會影響組織寬裕資源 2.創業導向策略會影響策略性規劃活動 3.組織寬裕資源不一定會影響組織經營績效 4.策略性規劃活動會影響組織經營績效 企業的創業導向策略對於組織寬裕資源及策略性規劃活動產生正向關係，組織寬裕資源不一定會與組織經營績效產生正向關係，策略性規劃活動對於組織經營績效產生正向關係。

隨著知識經濟時代來臨，企業的價值創造已從有形資產轉變為無形資產，在此時空背景下，智慧資本逐漸備受各界重視，故現今企業為保持競爭優勢，勢必得妥善管理智慧資本，正逢產業轉型十字路口上的台灣也無法置身事外，因此正積極發展以知識為基礎的高附加價值知識型服務業來取代現有的製造業，醞釀下一波經濟成長動能。回顧過去國內文獻，鮮少有一套完整性架構能夠協助企業將智慧資本發展與組織策略緊密結合以及協助後續之管理改善，而且以服務業作為研究對象更為罕見，故本研究試圖以知識型服務產業代表之一-醫療機構為例，思考如何利用整合性策略管理工具-平衡計分卡來協助個案醫院發展策略性智慧資本？，並針對策略性智慧資本缺口部分給予適當建議，以期能作為後續各界運用此模式參考之依據。 / With the coming of knowledge economy era, the value of enterprise transforms from tangible assets to intangible assets. In this background, intellectual capital has been gradually valued. Therefore, if enterprises want to maintain a competitive advantage, they have to manage the intellectual capital. The enterprises in Taiwan have come to a turning point, in which they can’t ignore the importance of intellectual capital. The knowledge-based service industries are actively developing to replace the existing manufacturing industries, bringing the next wave of economic growth. By reviewing the domestic literature, there is rarely an integral framework which can help companies combine intellectual capital development with organizational strategy and improve their management. In addition, using service industry as study subject is even rarer. Hence, the representative of knowledge-based services industry, medical institution, is taken as an example in this study, to consider how to make use of the tool of integrated strategy management, the Balanced Scorecard, to assist the hospital to develop the Strategic Intellectual Capital. Some suggestions are given in this paper for the gap of Strategic Intellectual Capital and this model may be used as a reference study.

策略性人力資源管理(Strategic Human resource management,簡稱SHRM)的理論係基於人力資源乃是組織中的重要資產，因此組織必須針對人力資源管理與組織策略整合的相關議題提出解決方案，以利於提昇組織績效，是故，策略性人力資源管理與人力資源管理不同之處，即在於著重人力資源管理的策略面相，並強調如何結合策略管理來因應外部環境的變化，在本研究中將梳整策略性人力資源管理的源流及其相關的理論，並對於其研究上的途徑、模型加以研析，此外，也將針對SHRM在實證研究上的限制予以批判，建立本研究堅實的理論基礎。 本研究實證統計分析的過程主要是從次數分配開始，以大致瞭解目前我國公務人力資源管理的現況及展望，然後，再利用因素分析與信度考驗，來檢驗問卷是否達到信度及效度，並做為本研究統計交叉分析的基礎，筆者採用成對樣本T檢定來檢驗受訪者對人力資源管理實際與理想認知上落差的狀況，再利用人口統計變項、瞭解其是否造成人力資源管理及行政績效之間的差異，在瞭解其關係之後，筆者在第四章中主要是以皮爾森積差相關分析檢驗人力資源管理與行政績效之間的直線關係，結果兩者之間是呈現中度正相關的關聯性，為了更深入的瞭解其中的關聯性，筆者採用多變異數分析，加入控制變項來檢驗人力資源管理與行政績效的關聯性，並且進行迴歸分析，以瞭解預測影響行政績效構面的相關因素。 在經由實證分析的論證之後，對於本研究主要問題，人力資源管理與行政績效是否具有關聯性方向，筆者得到相當正面的答案，並以之做為SWOT分析的基礎，在結論中本研究更據此對公務人力資源管理實務上提出幾點具體的建議，包括:一、重視彈性化管理，二、正視人力資源管理的策略性角色，三、設定文官改革的優先性，四、組織文化的改造，五、管理才能訓練的重視、六、標竿學習的採行等六項實務上的建議，在後續研究的建議方面則提出利用質化研究方式、及運用影響人力資源管理實務的其他因素加以分析、強化績效指標的建立，並針對個別的機關或者性質不同的機關進行測量等四項後續研究建議。

行動通信市場開放初期，市場供需活絡，電信營收快速增長，然而經過十年的成長期後，行動通信市場已趨近飽和。台灣行動電話滲透率近五年之滲透率由2006年之95.7%逐步增至2010年111.73%，市場滲透率已呈現過度飽和的情形。手機費率組合的多元化讓消費者忠誠度易受動搖，電信業者除了需吸引新用戶外，還須鞏固既有用戶以避免流失，所面臨的挑戰與競爭，較以往更為劇烈。 本論文著眼於分析直營門市人力資源的缺口，以及門市人員的績效制度的設計合理性。並以Kaplan and Norton (1996)所發展之平衡計分卡架構，協助澄清組織願景、策略，並作為診斷人力缺口之功能，以及績效評核的合理性。經由人員素質提升，透過差異化的服務品質來加強消費者對電信業者品牌的認知差異，以提升企業本身的競爭力。 本研究主要以單一電信業者做為個案分析。研究發現人員主要缺口在選訓用留制度的建立上，透過職能分析來補足策略性衡量指標缺口，釐清績效目標設定問題，同時檢視門市潛在的問題，在招募、訓練、績效評估、薪酬制度上產出新的建議，同時也在目前的績效評核系統，透過平衡計分卡的觀點提出新的改革衡量指標。

隨著企業社會責任(CSR)議題在近年來備受重視，從策略性觀點來看，成功的CSR營運模式，是能夠將社會議題與公司策略、營運模式相互結合，依據企業本身的資源、能力與所處的競爭環境，尋求企業最合適有效的回應方式。而在執行的過程中，企業應善用整合外部資源的能力，補足既有條件的限制，以有效發揮CSR行動計畫，最終得以在創造經濟價值的同時，也能夠促進社會的進步。 而過去有關CSR議題的文獻探討中，多將焦點集中在跨國與上市櫃的大型企業，而以台灣地區中小型企業為主的研究，則仍待更廣泛的相關資訊蒐集。在個案研究的產業別中，過去多集中在傳統製造、科技與服務產業，然而與社會民生密切相關的健康醫療領域，尚存有進一步的研究空間。因此，在符合中小型企業規模與醫療產業別的條件下，本研究選擇以台灣地區醫療產業的中小企業做為研究範圍，並以台灣醫療器材廠商-科林儀器做為實證研究對象，藉由檢視個案公司策略性CSR的營運模式，以提供其他中小企業做為執行上的參考。 研究發現，對於相較資源有限的中小型企業而言，規模的大小並不會影響其對CSR議題回應的有效性，關鍵在於企業整合資源的能力以及合作對象的選擇。中小企業對於CSR的議題回應構面，多將資源投入在人力資源管理與產品服務流程上，而且企業領導層級在推動CSR計畫中扮演重要的驅動力量。在執行計畫的過程中，中小企業必須重視供應鏈與當地相關支援組織的關係管理，適時透過外部的支援力量，來補足企業內部的條件限制，得以形成企業獨特有效的策略性CSR營運模式，最終在幫助企業創造經濟獲利的同時，也能夠對社會產生價值效益。

中國TFT-LCD產業在十五計畫至十一五規劃期間(2001-2010年)，相對於東亞先進者出現產能快速的產能擴張與技術追趕現象。本研究認為：在此現象背後，政府所提供的科技產業政策扮演主要促成因素。 本研究藉由整理中國TFT-LCD產業在2000-2010年間的發展歷程，歸納各時期TFT-LCD產業的發展模式與政府產業關係。本研究發現：中國政府部門持續對TFT-LCD產業所推出優惠政策手段，為促成本土TFT-LCD產業大量投資與技術進步主要因素；與中國政府部門具有產權聯繫的大型TFT-LCD面板廠，為科技產業政策主要執行者與受益者；地方政府基於地方經濟發展需求，以提供基礎建設與股權投資方式，積極執行科技產業政策，與當地投資設廠的TFT-LCD面板廠藉由股權關係進行結盟，同時擔任企業所有者與保護者角色；中國TFT-LCD產業與外資間關係，則從九五計畫時期單純設備購買輸入，至十五計畫時期，轉為與二線外資共同投資設廠與技術開發，至十一五規劃時期，隨一線主要外資獲准直接設廠，與本土企業轉為競合關係。 本研究認為：中國TFT-LCD產業的國家產業關係，主要企業受產業景氣循環制約，須持續進行先進製程設備投資保持經濟規模，因此對政府部門政策優惠與資本挹注維持依賴，因此兩者間在國家與產業關係上，維持一管制/扈從及挹注/接受模式。此一依賴關係，並未因主要企業製程進步與規模擴大而出現改變，反而更形鞏固。

近百年來企業併購的案例不斷地發生，企業組織經常經由併購來達成其競爭與生存的目標，並尋求獲利及追求成長。日本在經歷了1990年代的泡沫經濟所造成嚴重的經濟不振後，金融機構陸續發生經營危機，故政府官僚在1996年開始提出「金融大改革」，促成日本的金融機構在接來下的十多年間不斷地進行併購，以求改善經營體質並完成組織的轉型與再造。本文特別選定三菱日聯金融集團(Mitsubishi UFJ Financial Group)、新生銀行(Shinsei Bank, Limited) 及 SBI Holdings等三家，透過併購重整成功再造的綜合性金融集團，進行個案的探討與分析，以了解這三家金融機在併購轉型的過程如何進行策略再思考，達成組織變革的目標。 最後經由文獻探討與個案分析的整理與探討，本研究歸納出三種的併購轉型的模式，分別為MUFG所代表的「資源互補型」、新生銀行所代表的「外力活化型」以及SBI Holdings所代表的「創新演進型」。另外，本文亦整理出五點管理意涵的發現，包含「利用策略性併購促成企業轉型」、「以顧客價值為核心創新金融服務」、「網路金融的興起與資訊科技的創新應用」、「重視社會責任並再造企業品牌形象」、「整合人力資源並重塑組織文化」的變革重點。 後泡沫經濟時代，日本金融集團透過策略性再思考，以併購為手段進行組織變革成功的經驗，對於台灣的企業的發展，係非常有用的參考經驗。