Att hitta rätt person till rätt plats är en avgörande och gedigen uppgift som kräver hög kvalité och kunskap. Det är en uppgift som många chefer har axlat parallellt med deras vardagliga arbete. Under 2015 ska organisationen som undersöks anställa åtminstone  1 500 nya medarbetare, det är en av anledningarna till att organisationen nyligen genomgått en HR-transformation. HR-transformationen innebär bland annat att HR har bildat en expertenhet som jobbar med personalförsörjning, varifrån enhetscheferna ska beställa rekrytering istället för att själva vara huvudansvariga för rekryteringsprocessen. Studiens syfte har varit att undersöka hur organisationens enhetschefer upplever HR-transformationen, hur tycker de att det är att gå från att vara huvudansvarig till beställare? Anser enhetscheferna att det nya arbetssättet är värdeskapande och hur kan arbetssättet utvecklas för att bli mer värdeskapande? För att svara på studiens syfte och frågeställningar har 8 kvalitativa intervjuer genomförts med enhetschefer från organisationens fem av sex regioner. Studien visar på att enhetscheferna överlag är positiva till HR-transformationen. Enhetscheferna uttryckte att det som de kunde se vara värdeskapande idag var att de fick mer tid, högre kvalité på rekryteringsprocessen och att de som sköter rekryteringen anses vara professionella. Gällande utvecklingsområden önskar enhetscheferna att få utvärdera arbetssättet samt att de förde fram olika förslag på specialisering.

Studien är skriven på uppdrag av den studerade organisationen och är en del i det förbättringsarbete som organisationens HR-funktion genomför. Uppdraget har syftat till att undersöka avdelningschefers uppfattning gällande behovet av HR-stöd i deras arbete. Syftet specificeras utifrån studiens tre forskningsfrågor; (1) Vilka HR-uppgifter ansvarar avdelningscheferna över i deras arbete? (2) Inom vilka HR-uppgifter anser sig avdelningscheferna ha behov av stöd? (3) Hur kan behovet av stöd bemötas enligt avdelningscheferna? Vi har genomfört 10 semistrukturerade intervjuer med organisationens avdelningschefer. Resultatet av vår studie har visat att av de sex HR-uppgifter som avdelningschefer utför önskas stöd i fyra av dessa. Behovet av stöd varierar mellan och inom specifik HR-uppgift och bemötandet av detta behov önskas enligt avdelningscheferna ske via tydliggörande av rollerna och utifrån tre former av stöd; rådgivnings-, kunskaps- och avlastningsstöd. En organisering av HR bör därför bottna i vilket behov linjecheferna har utifrån vardera stödform och hur dessa kan variera. En förutsättning för detta är att  goda relationer skapas så att HR upplevs som tillgängliga där rollerna och förväntningarna är uttalade.

I föreliggande studie har det undersökts vad som påverkat linjechefer att fullfölja sina förändrade arbetsförhållanden. Förändringarna är ett resultat efter att en större omorganisation har genomförts, en så kallad Human Resource Transformation. Studien baserades på Icek Ajzens Theory of planned behavior, vars utgångspunkt är individens intention att utföra ett tänkt beteende. Det antogs, utifrån Ajzen (1991), att de tre faktorerna, attityd, subjektiv norm och upplevd beteendekontroll var av betydelse för intentionen. Sammanlagt svarade 42 linjechefer från Skatteverket på en enkät om attityder, subjektiva normer och upplevd beteendekontroll gentemot de nya arbetsuppgifterna. En kvalitativ informantintervju genomfördes med en HR-strateg vid Skatteverket för att förtydliga syfte och orsak till organisationsförändringen samt för att tydliggöra hur linjechefernas arbete var tänk att se ut efter att HRT implementerats. Resultatet visade att subjektiv norm är den faktor som hade mest betydelse för intentionen att fullfölja HRT. Attityd mot beteendet och upplevd beteendekontroll visade sig inte ha signifikant samband med intentionen. / <p>The present study has examined what factors influence line managers intention towards changing employment. The changes are a result after a major organizational development, known as Human Resources Transformation. The study is based on Icek Ajzens Theory of planned behavior who’s main core is the individual’s intention to carry out a planned behavior. Ajzen (1991) assumes that tree factors affect the intention toward behavior. A total of 42 line managers answered on a survey based on questions about attitudes, subjective norms and perceived behavioral control related to their new work situation. A qualitative informantinterview was conducted with an HR-strategist at the Swedish tax agency to clarify the purpose and reason for the reorganization and to clarify HRTs real impact in the business. The result shows that subjective norm is the element with the most impact on the intention to proceed with HRT. Attitude toward behavior and perceived behavioral control was found to have no significant correlation with intention.</p><p>Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället</p>

Syftet med studien är att undersöka linjechefers upplevelser av kompetensutveckling i sin yrkesroll. Studien utfördes på en stor global organisation i ett av huvudkontoren i centrala Stockholm. Det empiriska materialet samlades in genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer där en tematisk analys tillämpades som analysmetod. Ur resultatet framkom att organisationen tillhandahåller goda möjligheter till kompetensutveckling men att kompetensutvecklingsaktiviteter försummas på grund av tidsbrist. Samtliga linjechefer upplevde att kompetensutveckling snarare sker kontinuerligt i det dagliga arbetet genom arbetsplatslärande. Resultatet visade vidare att ett fåtal linjechefer upplevde icke-formella kompetensutvecklingsaktiviteter som betydelsefulla, där samtliga däremot ansåg digitala utbildningar som minst betydelsefulla. Linjechefernas upplevelser sattes i relation till isbergsmodellen som illustrerar synliga, delvis dolda och dolda aspekter av kompetensutveckling. Det behov av kompetensutveckling som linjecheferna fann i sin roll är att klassrumsutbildningar borde riktas mot deras specifika arbetsområden, men även vara bättre anpassade för organisationens arbetssätt. I rollen som linjechef upplevdes även ett behov av stöd från närmaste chef genom tätare återkoppling. Vidare diskuterades om kompetensutveckling ansågs vara individens eller organisationens ansvar. Slutligen redogjordes det för betydelsen av linjechefernas upplevelser som trädde fram ur det dolda och huruvida kompetensutvecklingen fyller linjechefernas behov i yrkesrollen. / The purpose of the study is to examine line managers’ experiences of competence development in their professional role, within a large global organization in one of the head offices in central Stockholm. The empirical material was collected through qualitative semi-structured interviews where a thematic analysis was used as the method of analysis. The result showed that the organization provides good opportunities for competence development, but that competence development activities are neglected due to lack of time. All line managers’ described competence development as continuous in daily work through workplace learning. The result further showed that a few line managers’ perceive non-formal competence development activities as significant, on the other hand all considered digital education as the least important. The line managers' experiences were understood through the iceberg model that illustrates visible, partially hidden and hidden aspects of competence development. The need for competence development line managers’ perceived in their professional role is that classroom training should be customized to their specific work areas and also better adapted to the organization's working methods. In addition, the line manager’s also perceived a need for support from their immediate manager through closer feedback. Furthermore, it was discussed whether competence development is considered to be the responsibility of the individual or the organization. Finally, the significance of the line managers' experiences that emerged from the hidden and whether the competence development fulfils the needs of the line managers’ in the professional role is explained.

En del i organisationers personalarbete är arbetet med sjukfrånvaro. HR-avdelningen tar vanligen fram processer för arbetet, medan linjechefer ofta är de som genomför arbetet i praktiken. Syftet med denna kvalitativa intervjustudie var därför att dels skapa förståelse för hur linjechefer upplever genomförandet av sjukfrånvaroarbetet utifrån de styrdokument som HR-avdelningen tar fram, dels att undersöka hur linjechefer upplever sin egen förmåga (self-efficacy) i arbetet. Sex avdelningschefer på en tillverkningsindustri intervjuades och datan analyserades genom tematisk analys. Resultatet visade att respondenterna följer processerna som HR tagit fram rörande sjukfrånvaroarbetet, och att de anger tydligt vad som ska göras. Däremot förklarades HR och avdelningschefer ha olika syn på hur arbetet bör utföras. Cheferna vill arbeta flexibelt och individanpassat, medan HR sades fokusera på att arbetet ska utföras efter standardiserade riktlinjer. Generellt upplevde avdelningscheferna god självförmåga i sjukfrånvaroarbetet. När den egna förmågan upplevdes sämre var det i sjukfrånvaroärenden som inte når ett avslut

Syftet med denna studie var att undersöka samt analysera hur linjechefer uppfattar en centraliserad HR-funktion, då tidigare forskning påvisar att en HR-transformation kan innebära utmaningar. Det har tidigare konstaterats att samspelet mellan linjechefer och HR-funktionen påverkas av omorganiseringen och aktörerna måste inta nya roller samt förvärva nya kunskaper. Tidigare forskning belyser även att det som förefaller effektivt på en övergripande nivå inte alltid upplevs som effektivt för linjecheferna och därmed behöver linjechefernas åsikter beaktas. Studien bidrar till att synliggöra utvecklingsmöjligheter och förhoppningen har varit att HR-center inom en offentlig organisation ska kunna använda resultatet för att generera ett ändamålsenligt stöd. Studien har genomförts inom Falu kommun som nyligen har genomgått en HR-transformation. För att uppnå syftet har en kvalitativ fallstudie med åtta semistrukturerade intervjuer genomförts. Resultatet från intervjuerna har sedan analyserats utifrån tidigare forskning inom ämnet för att kunna förstå vad empirin säger i förhållande till teori. Resultatet visar på att en centraliserad HR-funktion skapar en större styrka till organisationen, genom att HR-specialisterna kan utbyta kunskaper med varandra. HR-transformationen medför dock nya tillvägagångssätt för att hantera personalfrågor och linjecheferna saknar den personliga kontakten. Den nya shared service-organisationen som innebär att linecheferna ska kunna söka ett mer specialiserat stöd hos olika HR-funktioner, leder till att linjecheferna har många olika HR-handläggare i olika ärenden. Respondenterna är överens om att detta är en av baksidorna med HR-transformationen och efterfrågar kontakt med en specifik HR-medarbetare. Linjechefernas anställningstid har betydelse för hur omorganiseringen uppfattas. De linjechefer som varit med under HR-transformationen saknar i större utsträckning en HR-medarbetare på plats. För att HR-funktionen ska få en förståelse för linjechefernas arbete behöver de vara mer närvarande ute i organisationen. Till skillnad från tidigare forskning förefaller det dock finnas en tydlig arbetsfördelning och linjecheferna ser personalansvaret som positivt. Sammanfattningsvis uppfattar linjecheferna den centraliserade HR-funktionen som positiv, HR-medarbetarna är kunniga och stöttande i alla personalärenden. Det finns dock utvecklingsmöjligheter att ta i beaktande för att HR-transformationen ska skapa värde och effektivitet för såväl linjechefer som för HR-funktionen. / The purpose of this study was to investigate and analyze how line managers perceive a centralized HR function, as previous research shows that an HR transformation can pose challenges. It has previously been found that the interaction between line managers and the HR function is influenced by the reorganization and the operators must take on new roles and acquire new knowledge. Earlier research also highlights that what seems to be effective at an overall level is not always perceived as effective for the line managers and thus the line managers' views need to be considered. The study contributes to highlighting development opportunities and the hope has been that HR centers within a public organization should be able to use the results to generate appropriate support. The study has been carried out within Falu commune which has recently undergone an HR transformation. To achieve the purpose, a qualitative case study with eight semi-structured interviews has been conducted. The results of the interviews have then been analyzed based on previous research in the subject in order to understand what the empiricism says in relation to theory. The result shows that a centralized HR function creates a greater strength for the organization, because the HR specialists can exchange knowledge with each other. The HR transformation, however, entails new approaches to managing personnel issues and the line managers lack the personal contact. The personal contact does not necessarily mean that there is an HR employee out in the administrations. The new shared service organization, which means that the line managers should be able to apply for a more specialized support from different HR functions, leads to the line managers having many different HR managers in different cases. The respondents agree that this is one of the back sides to the HR transformation and asks for contact with a specific HR employee. The line managers' employment period is important for how the reorganization is perceived. The line managers who participated in the HR transformation lack a HR employee on site to a greater extent. For the HR function to gain an understanding of the work of the line managers, they need to be more present in the organization. However, unlike previous research, it seems that there is a clear division of labor and the line managers see personnel responsibility as positive. To sum up, the line managers perceive the centralized HR function as positive, the HR employees are knowledgeable and supportive in all staff matters. However, there are development opportunities to consider in order for the HR transformation to create value and efficiency for both line managers and for the HR function.

Ledarskapet är en viktig del i att skapa framgångsrika och konkurrenskraftiga organisationer där medarbetare mår bra och kan utvecklas (Granberg, 2011). Ledaren är den som har störst inflytande över de anställda då de med hjälp av sitt beteende kan påverka hur medarbetarna tänker och agerar (Granberg, 2011; Jacobsen &amp; Thorsvik, 2014). Därför är det viktigt att första linjens chefer har de förutsättningar som krävs för att kunna utöva en ledarskapsstil som främjar motivation och engagemang, då det är en ledare som arbetar nära sina medarbetare. Chefernas ledarskap och arbetssituation inom äldreomsorgen har i stor utsträckning påverkats av Covid-19 pandemin och de restriktioner som upprättats (Coronakommissionen, 2020).Syftet med denna studie är att undersöka hur första linjens chefer inom äldreomsorgen upplever att pandemin har påverkat deras förutsättningar att utöva sitt ledarskap. Studien har en kvalitativ forskningsansats och datainsamlingen bygger på åtta semistrukturerade intervjuer. Empirin har analyserats med hjälp av tidigare forskning kring olika ledarskapsstilar.Resultatet visar att linjecheferna upplever en påverkan på både förutsättningar och ledarskap. Ständigt nya riktlinjer och rutiner har krävt ett mer flexibelt ledarskap, och nya arbetsuppgifter har lett till en högre arbetsbelastning. Pandemin har också skapat en stor oro hos både medar-betarna och cheferna, vilket har gjort att behovet av stöd från både organisationen och kollegor har ökat. Samtidigt har övergången från fysiska till digitala möten försvårat kommunikationen med medarbetare och kollegor, vilket i sin tur påverkat möjligheten att ge och få stöd.En slutsats som kan dras av resultatet är att cheferna har behövt kombinera olika ledarskapssti-lar under pandemin. För att kunna stötta oroliga medarbetare och se till att de nya riktlinjerna följs behövs en blandning av ett empatiskt och ett styrande ledarskap. / Leadership is an important part of creating successful and competitive organizations where em-ployees feel good and can develop (Granberg, 2011). The leader is the one who has the greatest influence over the employees as they can use their behavior to influence how the employees think and act (Granberg, 2011; Jacobsen &amp; Thorsvik, 2014). Therefore, it is important that first-line managers practice a leadership style that promotes motivation and commitment as it is a leader who works closely with his employees. Managers' leadership and work situation in el-derly care have been affected by the Covid-19 pandemic and the restrictions that have been established (Coronakommissionen, 2020).The purpose of this study is to investigate how first-line managers in elderly care, feel that the pandemic has affected their ability to exercise their leadership. The study has a qualitative re-search approach, and the data collection is based on eight semi-structured interviews. The em-pirics have been analyzed with the help of previous research on different leadership styles.The results show that the line managers experience an impact on both conditions and leadership. Constantly changing guidelines and routines have required a more flexible leadership, and new tasks have led to a higher workload. The pandemic has also caused great concern among both employees and managers, which has increased the need for support from both the organization and colleagues. At the same time, the transition from physical to digital meetings has made it more difficult to communicate with employees and colleagues, which in turn has affected the ability to give and receive support.One conclusion that can be drawn from the result is that the managers had to combine different leadership styles during the pandemic. To be able to support anxious employees and ensure that the new guidelines are followed, a mixture of empathic and governing leadership is needed.

Syftet med denna studie är att undersöka hur första linjechefer upplever sina förutsättningar att leda och fördela arbetet i offentlig organisation samt hur de upplever sitt stöd från HR. Vi såg ett gap kring det valda syftet och ville undersöka det vidare. Studien har genomförts med en kvalitativ metod där intervjuer har genomförts med sju första linjechefer. Organisationen är stor och belägen i Mellansverige. Efter att alla intervjuer genomförts sammanställdes och analyserades resultaten i förhållande till tidigare forskning och annan litteratur, för att se om den insamlade empirin överensstämde med det teoretiska ramverket. Det framkommer varierande svar från första linjecheferna, vissa upplever att de har goda förutsättningar i sin roll medan andra inte upplever det. Vid frågan om förväntningar på HR svarar vissa att de upplever bristande stöd och tycker att det finns en viss kompetensbrist, medan andra är nöjda med sitt stöd från HR och får svar snabbt med bra återkoppling. Det framgår även att relationen mellan HR och linjecheferna är betydelsefull, men att det finns önskan om ett mer närvarande HR stöd. I det stora hela upplever vi att första linjecheferna är generellt nöjda med deras arbetssituation idag, men att det finns förslag på förbättringar. / The purpose of this study is to investigate how first-line managers perceive their conditions to lead and distribute work in a public organization and how they perceive their support from HR. We saw a gap around the chosen purpose and wanted to investigate it further. The study was conducted using a qualitative method where interviews was carried out with seven first-line managers. The organization is large and located in central Sweden. After all interviews were completed, the results were compiled and analyzed in relation to previous research and other literature, to see if the collected empiricism was consistent with the theoretical framework. There are varying answers from the first-line managers, some feel that they have good conditions in their role, while others do not. When they were asked about expectations from HR, some responded that they experienced a lack of support and think there is a certain lack of competence, while others were satisfied with their support from HR and received answers quickly with good feedback. It also appears that the relationship between HR and the line managers is important, but there is a desire for more present HR support. Overall, we feel that the first-line managers are generally satisfied with their work situation today, but that there are suggestions for improvements.