全球暖化、能源短缺等環境議題不單止為世界的氣候帶來改變，隨著環境議題近年來逐漸受到人們重視，企業界的回應態度由早期被動因應，也開始轉變為主動結合企業經營理念，實踐兼具環境與經濟目標之綠色經營，並將經濟、社會與環境三個層面平衡之永續觀點，融入至企業所有活動之中，以此觀點開拓適應環境且能創造價值之新商機。 本研究旨在探討並驗證綠色思維不再是企業發展的障礙，反而是成為促進企業競爭力和可持續發展的圭臬。研究採取個案研究方式，以日本 Panasonic集團為研究對象，說明其藉由將綠色思維納入企業的核心價值中，並運用核心能力、調整資源和組織運作，重新界定顧客價值，提供整合性的服務，打造創新的商業模式，藉由解決社會的需求，提升企業的競爭力並追求達成企業、社會皆能永續發展的最終目標。 研究架構則採用野中郁次郎提出的創新商業模式架構為理論基礎，從建立企業願景、提出價值主張，透過建構、整合、重組組織的技術、資源和能力，以適應快速變化的外部環境。更重要的是企業應以永續經營的概念，對於自己本的核心競爭力有具體的了解，透過平日的生產活動去強化它的力量，配合本身的核心能力、活用它朝既存事業有關連性的新事業發展，發展不同於舊有思維的創新商業模式，協助企業創造新商機、開發新市場，最終得以建立其他競爭對手無法仿效的整體優勢。

本研究主要探討企業管理者如何因應環境快速變遷而採取必要的企業轉型策略，而企業在進行轉型時，轉型考慮的因素為何？以及在進行轉型時，企業所面臨的問題與挑戰為何？有哪些關鍵因素會促使企業轉型成功進而持續成長？而創新商業模式又如何幫助企業突破難關？本研究經由文獻中尋找合適且相關資料，再透過個案訪談法，深入了解個案公司企業轉型過程與內容，藉由企業高階經理人與企業成員之專業素養與豐富的經驗，進行相關議題之探討，檢視影響個案公司在進行企業轉型面臨的外部和內部環境分析，以及最後歸納出影響企業轉型的關鍵成功因素。 本研究歸納出企業進行轉型以及商業模式創新時，關鍵成功因素包含領導者必須因應環境與趨勢而清楚規畫出企業未來營運之目標與願景外，與員工妥善溝通、激勵員工，以及適時給予回饋也是必要的。最後關鍵成功因素亦包含企業如何與供應商或合作夥伴配合，以快速回應和滿足市場與顧客之需求，而在本研究於此個案研究中發現，企業經營者之策略敏銳度及經營態度會深深影響企業轉型之成功與否。 本研究期望能協助企業之經營者，透過本研究結果去尋找合適的企業轉型策略，以使企業更穩健成長與茁壯，將企業轉型這項艱鉅的任務化成明確且可行的任務。 關鍵字：企業轉型；商業模式；創新 / This study aims at how enterprise manager took necessary transformation strategy to adapt to the rapid change of the environment. And when enterprise transforms, what kind of factors would take into consideration? And in the process of transforming, what kinds of questions and challenges will be concerned? Also, what kinds of the main key factors would make the enterprise successful and continue growing up? How would innovative business model help the enterprise break through the difficulties? This study found out the related information from the past document records, and learned how an enterprise transformed and their transformation process by interviewing the managers and visiting the company. And by visiting the top manager and the employee of the company, the study did research related to the topic. Finally this study did the related outside and inside analysis about the transformation, and sum up the key successful factors affecting the company. The results of this study indicated the critical factors that affected the successful business transformation and innovative business model included that leader must have well planned the future business target and vision according to the environment and trends. Communicating with the employees, encouraging them and giving feedback to them are also necessary. And the critical successful factors included how to cooperate with the suppliers and their business partners in order to response quickly to the market and satisfy the customers’ needs. This study found out that the attitude and vision of the leader also affected how the corporate transformed very much. It was hope that this study can help the leader of an enterprise to find the suitable transformation strategy through the result from this study, and further to change the challenging mission of the transformation into a clear and feasible mission to make the enterprise more strong and grow stably. Key words: Transformation, Innovation, Business model

在全球化、區域經濟整合的時代來臨，兩岸金融隨著世界貿易組織的規範而向全球開放，台灣銀行業將面臨嚴峻的挑戰與機會，且因國內金融市場過度競爭，以及台商全球化布局，為滿足客戶的跨國金融需求，國內金融機構日益著重於海外市場布局，逐漸走向區域化、國際化發展已成必然的趨勢。然而面對瞬息萬變的國際市場，台灣銀行業如何因應環境趨勢，因勢而變，適時轉型，以提升其國際競爭力，並保持永續成長的動能，實為國內銀行業重要的經營議題。 本研究選擇頗受國際財經專業雜誌肯定的個案銀行為例，個案銀行連續多年被國際財經專業雜誌選為台灣地區最佳銀行，在台灣市場的外匯交易、貿易融資、現金管理、網路銀行、財富管理、投資銀行、債券交易與聯貸等業務皆於國內同業領先之地位。本研究試圖分析目前台灣銀行業與個案銀行在現行的海外市場營運面臨之問題與挑戰，並探究個案銀行如何依循其企業願景，擬定海外擴張策略，並決定經營目標和經營方針，然後透過新商業模式的建立，將其所擁有的資源，進行分配和調整，複製台灣成功經驗，建置亞太地區交易型金融平台，有效連結海外分行平台，使得銀行可以建立以客戶為中心的核心價值，以經營客戶全面關係管理為主軸，深入掌握不同客戶區隔的需求與市場脈動，提供最貼切的金融解決方案與服務，以獲得可持續之競爭優勢。 / As a combined result of globalization, economic zone integration, and increased cross strait openness stipulated by WTO rules, Taiwan’s banking industry is now experiencing both intense challenges and increased opportunities. As Taiwanese companies have become more internationalized and Taiwan’s local banking market remains hypercompetitive – Taiwan banks have increasingly focused on building up overseas platforms to meet customers’ financial needs. In short, maintaining competitiveness and growth expectations within this dynamic business environment is a top goal for Taiwanese banks. In our research we look at “Case Bank”, which has been designated ‘The Best Bank in Taiwan’ by several financial magazines. Case Bank is a market leader in FX trade, transactional based lending products, cash management, net banking services, wealth and investment management, bond trading, and syndication. Our research assesses the challenges that both Case Bank and other Taiwanese banks face with respect to overseas platforms. Our study also looks at how Case Bank has executed its overseas strategic objectives including, management strategy, business objectives, resource allocation, transaction platforms, and networking synergies. Overall, our research concludes that Taiwan banks’ best practices with respect to developing overseas business model include: focus on customer-centric core values, relationship management, understanding demand by segment and industry, and providing superior financial solutions.

過去許多企業界與學者共同相信的一件事情是，併購是一家成功企業必經的過程，而且事實上併購的熱潮自十九世紀末以來從未停過，然而併購的形式與背後的動機卻不盡相同，在現今產業邊界模糊、環境快速且劇烈變動、競爭異常激烈的時代，企業在尋求併購時也應該具備不同以往的思維，本研究以二十一世紀起到目前為止最熱門的名詞：商業模式的角度來看待企業併購，並選擇全球相當具指標性的三家企業Panasonic Corporation、Canon Inc.與eBay Inc.作為個案，探討從事策略性併購的新觀念及其如何為企業帶來轉型，並針對新時代的策略性併購進行分類與定義。 經由文獻與個案的探索，本研究以「商業模式的轉型程度」與「經營範疇的延伸程度」作為構面，將企業併購分為四類，分別是「規模經濟強化」、「商業模式轉型」、「核心資源延伸」與「現有產業再定義」，其中後三者屬於能帶給企業在次世代競爭時具有某些特殊優勢的策略型併購，分別對應到的個案即eBay Inc.、Canon Inc.以及Panasonic Corporation，且深入探討三家企業的併購歷史時，可以發現共同具備第一階段「內部強化」與第二階段「外部創新」的「二階段併購」軌跡與特徵。 當環境變化的速度快，不斷有新技術、新產品與新市場出現時，產品生命週期將快速縮短，企業的策略要維持競爭力，必須要在資源上做最適合分配，而併購能帶給併購公司一個快速取得新事物的捷徑，換取最寶貴的資源之一－時間，並為企業帶來創新，故相當值得業界與學界深思與探討。

從1980 年以來，台灣電子製造業便以高效率、低成本的製造技 術、彈性生產，以及快速量產而在全球資訊電子產業中具有極佳的競 爭優勢。其中，電子零組件代理商藉由其產業網路與通路之優勢，提 供了整體電子產業之效率運作，對台灣高科技產業的高速發展扮演關 鍵的中介角色。一般而言，代理商經常在市場趨勢與上下游整合間， 呈現出「代理困境」，如何突破此一困境找出經營轉型的策略，則已 成為電子零組件代理商的共同課題，也為本研究之主軸。 準此，本研究以個案研究方法，透過相關文獻的回顧，以司徒達 賢之策略形態分析法與Osterwalder 之商業營運模式，作為建構策略 轉型之商業營運模式之架構，並針對國內某大型電子零組件通路業者 在面臨無線通訊時代之市場契機下，如何進行策略轉型進行個案分 析，並提出電子零組件通路廠商策略轉型後之商業營運模式，並藉以 驗證理論模型於實務上之適用性與提供廠商進行策略轉型時，在策略 規劃與商業模式建構的思維架構，提供企業在面臨策略轉型之參考。 透過個案研究結果發現，本研究指出，企業進行策略轉型時，可 先透過SWOT 分析檢視目前的外部環境與內部資源，之後藉由事業 策略的策略形態分析模式，具體深入地檢視企業在各策略構面上的現 況與未來形貌，並據以展開其商業模式，相信能有效進行策略轉型。

The project of the photovoltaic farming to reserve water in Taiwan came out in Mar, 2010 which was presented by Pingtung County Government after Typhoon Morakot brought floods and sludge which have submerged large tracts of land and fishponds in Linbian and Jiadong. The objective of this project is to link solar farm producers, Government, and local people's effort to improve local victims’ life quality, to help local industry transformation and to avoid pumping of groundwater and land subsidence. In order to analyze the economic value of this project and also promote it to other regions, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur’s Business Model Canvas (2010) is quoted to analyze each block of the business model in this project. Through the establishment of the business model, it can provide a good solution for over-supply solar energy industry and also contribute to the environment.

2010年3月18日，一場震撼面板產業界的併購案正式拍板定案。群創以1：2.05的換股比率全數以換股交易併購奇美電，群創為存續公司，合併後公司名稱為奇美電子。從此，奇美電子成為全台灣第一大面板廠。首先個案文章裡闡述了面板產業概況，其中包括國內與國外的廠商之間的關係；接著便描述鴻海與其子公司群創以及奇美實業與其子公司奇美電子的企業沿革與特色；之後再提及兩家公司併購後可能帶來的好處與遭遇的困難；文章最後便在討論此併購案之中所衍伸的一些疑問： 1. 諸如為何當初群創會選擇以百分之百的換股交易來收購奇美電? 2. 促成此次併購案的原因為何?背後動機是因為單純的資源共享抑或是有嶄新的商業模式? 3. 以及兩家企業文化的不同是否是扮演此次併購案中另一種要角色? 針對第一個問題，本篇研究分別從量化與質化的面向去探討背後可能原因。就量化部分，我們使用成本效益分析來衡量企業合併的可行性，當併購效益大於併購成本時，則我們認為此併購是可行的。為了探討現金與換股方式的區別，於是各自計算後得出總併購成本，藉此來比較兩者差異。研究結果發現換股交易時所產生的併購成本小於以現金交易的方式；而質化部分的探討是從群創當時現金部位的角度切入，我們認為在金融海嘯過後使得群創現金不足，這可能是導致群創選擇完全以換股併購的原因。 至於第二個問題，我們同樣是以量化與質化兩個角度做切入，量化部分是以迴歸分析來找出併購背後的動機，實證結果顯示併購原因並非為了行銷或研發創新。就質化面相來探討的話，則部分動機是由於群創與奇美電的銷售範圍與主打產品可能有互補的作用，因此奇美會選擇與群創合併而非友達。 最後一個問題則是較無數字的佐證，因此只能從質化部分探討。鴻海的企業文化向來以軍事化管理以及擴展事業版圖的野心著稱；相較之下奇美的企業文化則放較多心力在注重員工與社會上。這也是可能導致群創為此併購案的主併公司而非奇美。 最後在教學手冊有提出幾點當作延伸探討的部分，諸如第一題研究方法的討論、第二題是否有其他方法來檢定其他種類的商業模式創新，以及最後的企業文化所帶來的影響也可透過訪談的方式做更多方面的了解。 / On March 18th,2010, a merge deal that shocked the whole display industry had been made. Innolux used a 100% stock swap rate of 1:2.05 to take over ChiMei; while the new combined company’s name changed into “ChiMei Innolux”. This new born company became the largest display company hereafter. At first, we have a brief introduction about the display industry in the beginning of the case, and then we narrow down the focus on both Innolux and ChiMei, which are our main players in the whole story. In the end, we bring up some questions that hide behind this deal: 1. Why was this deal made by a fully stock swap instead of any cash transaction included? 2. What’s the reason of acquisition in this case? Resource sharing or business model renewing? 3. Was the corporation culture between these two companies accounts for anything? As for the first question, we try to find out the answer by using both quantitative and qualitative aspects. In quantitative thought, we adapt cost-profit analysis to elaborate the feasibility of this whole deal, and the results show that using fully stock swap is the best way in any scenario; in qualitative thought, we find out that due to the financial crisis impact in 2008, Innolux couldn’t afford to accomplish the deal with cash. On Question 2, again, we split up the ways into quantitative and qualitative ones. First we use regression analysis to sort out the incentives that drove Innolux to acquire ChiMei. And it shows that this deal was not made for either marketing or R&D innovation; under qualitative perspective, we think that because of both customer and product complementary, these two companies discovered the potential benefit of merging. The last question, however, is relatively hard to put the test into numbers, so we only have the discussion on the culture of two companies and see what the conflict might be. In the end of teaching notes, we reserve some points that may need for further discussion.

針對新創公司商業模式的研究，學術上一般會從成功企業的商業模式加以分析探討，較少針對失敗的新創公司進行研究，有鑒於此，本論文將以筆者創立的新創公司失敗案例為個案，以整合性的架構進行個案公司商業模式的分析，探討為何個案公司創業失敗，期望此失敗案例能作為借鏡，幫助往後之創業者於實務上進行商業模式設計及調整時能更全面的思考，以增加創業成功機會。基於此研究目的，本研究探討以下問題。 一、 探討個案公司之價值主張設計，分析為何無法達到預定成長 二、 探討個案公司之商業模式在設計及後續調整有何問題，導致創業失敗。 透過價值主張圖以及商業模式圖對個案公司創業各階段進行分析，本研究發現：個案公司之價值主張設計忽略了顧客最在意的痛點與獲益，價值不適配導致銷售狀況不佳；商業模式之收益流不足以支持各階段商業模式運作；商業模式的後續調整部分，其關鍵資源與關鍵活動並未隨著價值主張的改變而調整，維持之前商業模式設計，導致營運成本高昂，服務品質也受到影響。 本研究得到的結論如下： 一、 新創公司在價值主張設計上需注意其對顧客的重要性程度 二、 新創公司之商業模式所有構面應同步調整 三、 新創公司之商業模式需創造持續性收入的收益流

全球行動支付交易金額預測將從2013年的2354億美元成長至2017年的7210億，年增率平均35%，而使用人口也將從2.4億增加到4.5億。另外，相較於亞洲其他國家非現金支付比例已高達五、六成，臺灣只有25%，顯示還有很高的成長空間。本研究透過Porter的鑽石模型比較美國、中國、台灣三國在行動支付領域的優勢與挑戰，同時透過Business Canvas拆解台灣行動支付平台廠商的商業模式，藉以了解台灣在行動支付領域的策略以及商業模式運作方法。 本研究的結論認為臺灣雖然在由於法律因素在行動支付市場業務上起步較晚，然而在技術取得面具有後發優勢。在需求面，臺灣的消費者準備度亦高，因此主要的挑戰在於產業鏈上待整合與國內內需低落，尚可透過跨境電商的方式取得突破。另一方面，台灣的廠商應該考慮選擇HCE而非TSM平台，同時思考如何吸引具有強大網路效應與平台效應的族群，並在國外廠商進入前搶先佈局。本研究屬初探性質，可作為未來研究行動支付相關研究之基礎。 / Global mobile payment market is forecasted to boom from 2.354 trillions in 2013 to 7.21 trillion in 2015, averagely at 25% annual growth rate. Compared to 50-60% non-cash payment in other Asian countries Taiwan only has 25% non-cash payment, which suggests high potential growth. This research conducted Diamond Model to compare the advantages and challenges in the domain of mobile payment in the U.S., China and Taiwan. Additionally, inspecting a Taiwanese mobile payment platform company by Business Canvas to understand business models and strategies in Taiwan. The conclusion of the research suggested that though Taiwan has slower development at mobile payment in consequence of legislation factor, it has the late-developing advantage in the acquisition of technology. In demand side, Taiwan also has high customer preparation, thus the main challenges are the integration of supply chain and limited domestic need, which could be overcome by developing international e-commerce. Furthermore, Taiwanese mobile payment companies shall consider adopt HCE platform instead of TSM platform, at the mean time find out how to appeal the groups with strong network effect and platform effect, and speed up deployment before international companies access to Taiwan. This research plays a role of advanced research in mobile payment, and could be a foundation for further related researches.

社會企業有理想與現實兩面，如同手心和手背般無法切割。當社會企業找到想解決的社會問題（手心）後，也必須找到可以持續運作的商業模式（手背），包含獲利的來源、形式、比例等，才能夠支撐手心那面理想。日前社會上仍有許多社會企業是靠著各方金援或政府的補助款苦撐存活，其中能夠自給自足，甚至達到持續獲利目標的社會企業並不多。根據本研究發現，陷入此等營運困難的社會企業往往是過於著重解決「社會」問題，而忽略「企業」管理之重要性。 目前台灣有近六萬人領有視障手冊，其中有近五成從事按摩業。在台灣，失去視力就代表失能的刻板印象，讓許多視障者多元的天份被埋沒，因此本研究選定以協助弱勢就業之社會企業為研究標的。如同一般企業，社會企業在營運各階段時期也需要「策略」的轉換，初期著重釐清自己的價值定位，以及後續的市場測試、品牌經營、商品與服務的精進及各方社會資源的鏈結等，致力於降低交易成本進而解決交易問題，使得消費者願意選擇該公司的產品或服務。 為了檢視社會企業營運模式可能的運用或學術研究價值，本研究採用Osterwalder & Pigneur等人所提出的商業模式圖，作為對研究個案的分析工具，進而利用邱志聖（2005）的策略行銷分析4C探討黑暗對話和各價值交換對象之間的關係，以及交換對象彼此之間的關係。並據以探討此一個案的營運成果及評價。本研究結論有幾點結果歸納如下： 1. 企業從草創期步入成長期之關鍵策略，必須破除顧客對於公司的不信任，此時社會企業經營者如何連結不同的社會資源，及善用社會資本以創造服務機會，進而影響顧客對於產品或服務的信任程度，以降低買者道德危機成本（C3）為策略運用重點。 2. 建立信任關係是獲得及持續累積社會資本的關鍵，尤其是可見的社會績效及認同的願景，有助於強化外界對於社會企業的信任，更可結合經營者或創業家的個人吸引力，有效建立與累積社會企業的社會資本。 3. 社會企業經營者可經由其社會網絡獲取創業資源，幫助掌握創業契機；而社會資本可以做為其重要的資源稟賦，長期社會資本的發展有賴共享願景所建立之關係，並幫助創造社會企業二次成長動能。 4. 社會企業應建立危機處理能力與回應機制，避免辛苦建立的商譽、品牌及社會資本，因一時關係的處理不當而付諸流水。 關鍵字：社會企業、商業模式、社會資本