本研究進行，乃基於隨著國際油價飆漲，中東產油國及新興國家大量投資煉油石化產業，使得商機增加；但由於韓國工程公司在政府力量支持之下崛起，使國際統包工程市場競爭趨於激烈；加上匯率及金屬原物料價格的大幅波動，造成統包工程承做風險提高等不利條件進行探討。藉由以上的背景因素發掘個案公司在跨國專案管理的問題與尋求解決方案，進而提升個案公司的整體營運績效，強化核心能耐與競爭力；期能掌握這一波產業發展契機，與歐美日韓進入國際統包工程的領先群，並擺脫中國、印度等潛在後起之秀的追趕。 本研究係由個案公司所處的內外部環境、跨國專案管理與經營策略三方面進行分析，以期構建個案公司的發展願景、強化核心能耐及訂定短、中、長期策略目標。此外，亦期經由本研究，提供學術探討與企業實務運作的參考，裨益於石化工程公司跨國專案管理的研究與經營發展方向的探討。 為提高研究的周延性，本研究從國際統包工程的特點、管理模式與經營策略三方面進行文獻探討，藉以建立正確的研究知識並啟發基本的研究觀念，進而訂定本研究的研究架構與實施步驟，使研究有序的進行。 基於國內從事國際統包工程且願意分享其跨國專案管理經驗的企業相當有限，加上本研究主題乃目前全球競爭現實自然演變而產生，不適合驗證性的研究；因此本研究採取探索性的個案研究方式。研究架構則以個案公司所處的內外部環境為自變項，跨國專案管理為控制變項，經營策略為應變項三個主軸發展；研究方法主要採用文獻探討、個案研究與資料分析。 對於個案公司的分析，首先從個案公司所處的國際煉油石化工程產業、個案公司的基本資料等基礎構面進行探討；其次對個案公司的內部發展進行分析，再審視個案公司的執行力與競爭力，然後對未來策略構想進行綜合整理與剖析。 本研究提出的結論如下： 一、外在環境： 煉油石化工程產業市場需求提高，但競爭激烈，且市場風險不易掌握。 二、經營策略定位： 以台灣為營運中心，從中國大陸、東南亞、印度、沙烏地子公司進行在地紮根，進行跨國協同設計與集團化採購，並有效結合中國大陸資源。 三、未來經營策略： 強化作業流程改進委員會；發揮創新小組功能，追求差異化帶來的競爭優勢；完善『企業整合性管理資訊系統』，支援跨國協同設計作業，減少品質重做成本，加速作業流程，提高整體營運效率。 本研究建議個案公司應強化支援性資訊系統，以有效支援跨國專案的執行；對未來的研究，則建議透過更多訪談，取得可供比較的資料，採行較大規模的量化資料蒐集，獲取較多可供驗證的資料，以及多方面拓展研究方向，促使本研究領域的深入與完整。

企業存在的目的與價值在於提供客戶所需的商品或是服務。企業若想永續的經營，就需要能夠持續提供滿足客戶需求的商品與服務。對科技公司來說，能夠有持續推出好的專案，才能持續開發出好的商品。如何能持續推出好的專案，便是各科技公司非常重視的議題。本文想探討的議題是有關專案成功的要素，專案管理以及公司組織文化與組織學習對開發新市場專案成效的影響。 文獻探討中發現，專案管理、組織文化、組織學習雖皆對專案的成效皆習習相關，然而影響的方式與層面有所不同。專案管理主要是探討以何種方式與方法，能夠有效的讓專案進展得更順暢，更為有效的管理，對專案的成效直接的影響。而組織文化與組織學習是屬於企業經營層面的部分，會對專案管理的方法與方式產生影響，並間接影響專案的成效。然而，專案管理方式亦受到組織文化與組織學習的影響。僅有專案管理制度，而未能有適切的組織文化與組織學習能力配合，專案管理制度亦不能發揮其效果。 根據第一章所述之研究動機與第二章之文獻探討，本研究提出研究架：包括組織文化、組織學習、專案管理等三構面。本研究以一家上市科技公司為研究對象，深入探討該公司三個具有不同創新科技的專案，並藉由深度訪談該的高階主管、公司專案經理與參與團隊成員，以收集本研究所需要的資料。 本研究得到的結論包括，一、組織文化對專案組織類型與結構有重大的影響，而專案組織類型與結構專案成效有重大的影響。二、組織學習與知識管理非常重要。好的組織學習能力與知識管理，會讓專案開發流程更為順暢。三、不同專案特性應採用不同且適當的專案組織結構。創新與突破程度越高的專案越需要高度整合的專組織結構。除了專案組織結構外，專案經理對專案具有決定性的影響。

隨著生活品質的提升與科技的發展，人類對於保健休閒的需求與日俱增，如何活得更好、更健康已成為全球發展的趨勢之一。保健休閒產業的發展，不僅是人文與科技的匯流，也是提升人類生活品質的推手。在知識經濟下，智慧資本已成為企業創造競爭優勢的一切知識與能力的總合。保健休閒產業亦不例外，其牽涉的技術領域不僅廣泛且複雜，因此智慧資本的重要性更為突顯。本研究透過台灣保健休閒產業著名的案例，探討企業如何透過專案規劃與執行過程，將智慧資本規劃納入企業策略的佈局考量，提供企業智慧資本規劃與管理的參考，並希望藉此提升專案的成功率以及企業的競爭力。 本研究藉由七個台灣著名案例的研究，歸納出以下七點結論： 一、企業智慧資本可協助專案進行，企業也可透過專案的進行累積智慧資本。 二、企業智慧資本的四個不同構面(人力、關係、流程、創新)，在專案不同階段的存量明顯不同。 三、智慧資本的規劃可以透過專案的執行，與企業策略佈局作連結。 四、不同類型的企業對於專案智慧資本有不同的理解。 五、企業組織文化差異會影響智慧資本在專案過程中的重要性判斷。 六、保健休閒產業欠缺與資本市場的連結，造成難以估計智慧資本的價值。 七、保健休閒產業是個跨領域知識的整合，是人文、科技、藝術的匯流。 保健休閒產業已經成為體驗經濟的一部分，重視整體呈現的意境，並強調提供給顧客的感受，其基礎建設涵蓋的技術領域廣泛，舉凡資訊、生物科技、奈米技術、建設工程、藝術、醫學等，企業除了需要具備核心技術，如何有效的整合不同科技，並將之商品化成為市場領導的商品與服務，無疑是個嚴厲的考驗。因此，企業持續透過專案的進行將市場新機會或技術新應用轉換成新的商品或科技，藉此累積成企業的智慧資本含量；而新的科技與智慧資本又會成為下一個專案的技術輸入，形成一個源源不絕地累積與應用企業的智慧資本。 由於市場的瞬息萬變，產品或服務不斷推陳出新，企業的創新與否已是保健休閒產業能否成功的重要關鍵。如何營造組織的創新氛圍與前瞻想像力是許多企業當前的問題，而建立跨領域資源整合的機制，藉由專案導入前瞻創新的想像，融合跨文化與科技的要素，有助於創新的發生。企業的另一個重點則是國際合作，以及國際技術標準的接軌，透過加入國際性組織，可以吸取國外全球與跨文化營運的經驗，進而朝國際化的設計與服務。 雖然國內對於保健休閒產業的標準尚在摸索與建立，但政府必須擔任龍頭角色，協助跨領域的經營管理人才與產業專才的培植，搭配產業政策的推動，提升國際知名度。另一方面，則是加強保健休閒產業基礎建設與產業服務窗口的建置，並建立跨業合作機制與資金援助，提供一個讓產業自由發展的空間。 / As an effort to improve quality of life and with the development of technology, people have more demand for healthcare and recreation. How to live better and healthier has become a universal trend. Development of healthcare and recreation not only plays a role in the integration of humanity and technology, but also a motivator to improve human life quality. Under the stream of knowledge economics, intellectual capital has become sum of all knowledge and ability to create competitive advantage. The healthcare and recreation industry is never an exception and its related technology area is broad and complicated. Therefore, intellectual capital in each enterprise has become more critical. This study is based on several famous cases in Taiwan, to investigate how an enterprise incorporates the intellectual capital planning into its strategy map through project planning and execution. Furthermore, it also hopes to make a conclusion as a reference for other enterprises and to promote successful rate of a project and competitiveness ability. This study can be generalized into seven conclusions, as follows: 1. Intellectual capital of an enterprise can help projects proceed, and an enterprise also accumulates its intellectual capital by executing projects. 2. The four different dimensions of intention of an enterprise’s intellectual capital, including human, relation, process, and innovation capitals change during different stages of a project. 3. An enterprise can incorporate intellectual capital planning into its strategy map through project planning and execution. 4. Different enterprises have different understanding about project intellectual capitals. 5. Organizational culture diversity of different enterprises affects its judgment on the importance of intellectual capital in the project management process. 6. It’s hard to calculate the value of intellectual capital without information on the relationship between healthcare and recreation industry and the capital market. 7. Healthcare and recreation industry is an integration of multiple knowledge areas, and also an influx of humanity, technology, and art. Healthcare and recreation industry has become a part of experience economics, emphasizing on the conception of overall performance and its feeling provided to customers. The infrastructure of this industry is related to different technologies, including information technology, biotechnology, nanotechnology, architecture engineering, art, medicine… etc. An enterprise not only needs to own core technology, how to effectively integrate different technologies, further commercialize them to leading products, but services is also undoubtedly a severe challenge. As a result, enterprises continuously execute projects to transfer new market opportunities and new applications of technology into new products and services. It helps to accumulate intellectual capitals. On the other hand, new technologies and intellectual capitals become inputs of new projects, forming a never-ending accumulation and application of internal intellectual capitals. Products and services proceed ceaselessly as the market needs change rapidly. Innovation ability has become one of the key successful factors, and how to create organizational innovation atmosphere, build pioneer imagination are problems many enterprises are facing at the moment. It is helpful to allow for innovation to happen by building up mechanism of cross-field resource integration, implementing pioneer imagination through projects, and fusing cross-cultural and technical factors. Another critical work is international cooperation. Enterprises will absorb foreign global and cross cultural operation by joining international organization to fit international design and service standards. Although domestic healthcare and recreation industry direction is still not clear, and the industrial standards are not yet determined, government should play a leading role, including training cross field administrators and industrial professionals, promoting international reputation through industrial policy. On the other hand, improving healthcare and recreation industry infrastructure, building industrial service window and financial support, providing a space for free market are also helpful for industrial development.

20世紀末人類開始進入知識經濟時代，相關書籍如雨後春筍般發表出來，學者們開始研究知識管理的重要。台灣自1980年代經濟起飛後，當時的高階管理人在進入21世紀後亦開始離開原本工作而轉進入顧問產業服務，以延續自己職涯的第二春，然而，如何將顧問的知識轉移到公司內部或產品化，避免「人走茶涼」的情況發生，即是本研究的主要動機。 本研究希望從檢視個案公司目前的管理機制出發，輔以該公司目前執行的知識管理專案成效為討論個案，並以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)(1995)提出的知識螺旋為基礎，探討個案公司公司知識管理機制的現況與挑戰，並給予相關改善建議，並且希望能從知識管理的角度出發來回答以下問題： 1. 個案公司如何將顧問師的知識轉化為內部的知識， 2. 如何將內部知識擴散給公司的其他員工。 3. 針對個案公司的知識管理系統，提出具體建議 本研究採用個案分析的方式，以質化訪談針對個案公司內部人員進行一對一的訪談後，將其資料訪談資料以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)的知識螺旋作為分析工具，了解顧問公司知識流動的模式與知識管理專案成敗的因素。 本研究發現在顧問公司內，研究員與專案經理是公司內部負責知識的主要樞紐，而由於顧問知識的傳遞方式複雜，因此專案經理與研究員的經驗多寡對於知識傳遞的效果有舉局輕重的地位。另外在知識管理專案的成效，要特別注重知識工作者的參與，以及事前的期望管理，對於提升專案成功率有很大的幫助。具體建議如下：提升顧問師對個案公司的黏著度、降低顧問團隊人員的流動率、以及專案人士明確的溝通與參與

群眾募資成為近年廣被討論和使用的新興籌資方式，線上募資平台普遍被認為具提供資金、市場驗證及行銷曝光的功能，學術圈和實務界有許多如何成功募資的研究，但卻鮮少討論群眾募資帶來的影響與挑戰，因此本研究欲探討從產品開發到出貨，群眾募資在完整的專案歷程中代表的意涵，供未來提案者參考。 本研究採個案研究法，選擇「Stair-Rover八輪滑板」、「Voltset智能電表」、「ATOM 3D印表機」和「器研所New Urban Bike」做為研究個案。首先，了解提案者募資動機以及了解募資平台扮演的角色；其次，以新產品開發的觀點分析個案，討論群眾募資如何影響募資專案；最後，從專案管理的角度討論群眾募資帶給提案者什麼正面效益，以及需留意的風險。 研究結果發現，資金不一定是提案者使用群眾募資的主要動機，市場驗證及行銷曝光的功能仍為提案者所看重。除此之外，也有提案者將募資平台視為產品通路、或是建立社群的管道，群眾募資的意義與團隊所欠缺的資源有關，因而對其產生不同的定義。 此外，群眾募資改變了一般循序式的新產品開發流程，不同階段可能同時發生，且加速市場的反應，但並沒有因群眾募資而省略任一開發流程，這樣的改變更加考驗提案者同時處理技術端和市場端的能力。 最後，從專案管理看群眾募資，「成本」可視為產品發展時所需的經費、「時間」則是指募資結束後產品商品化的速度、「品質」代表社群互動和客戶服務。提案者必須謹慎拿捏，找到三者的平衡，包括建立群眾參與感、準時出貨和產品與專案內容描述一致，達到最終「贊助者滿意」，才算是一個成功的募資專案。

在國際競爭日趨激烈的現今，有少數本土系統整合商(SI)的業務範疇已開始跨國發展，但在專案管理範疇有些仍未建立相關的架構與方法論來執行專案服務的業務。 本研究針對國內某一系統整合商的三個專案服務的個案中，發現專案不成功的原因，除了在〝開發導入階段〞的執行過程，未能善於應用PMI提出的九大知識領域與五大流程外，在專案成案之前的〝機會登錄階段〞與〝競標與簽約階段〞可能就已經鑄下不可挽救的專案失敗因子。因此本研究透過廣義的專案生命週期與策略行銷4C理論為架構，抽絲剝繭找出造成專案失敗的關鍵失敗因子，並針對失敗因子提供一些防範的建議，希望能協助國內的系統整合商，在提供專案服務時不致重蹈覆轍，讓每一個所提供的專案服務，都能有一定的品質，且順利成功，獲取該有的利潤。 關鍵字：專案管理，系統整合商，失敗因子，廣義專案生命週期，策略行銷4C理論，PMI，九大知識領域，五大流程。

大型及多重專案管理須面對繁複關聯的組織、複雜變動的流程、交疊共用的資源等，其績效控制及資訊系統建置等問題素為專案管理領域中關鍵性的研究課題。本文旨在提出為提昇大型及多重專案管理績效的全球資訊網資訊系統設計方法，並舉出營建業工程專案作為所提方法促成電子化應用之實例說明。系統之應用領域分析採用超媒體方法，概念設計採用物件導向之混合模式方法，系統建置則以全球資訊網為環境，並透過物件導向程式設計及軟體整合方法達成。 / Since large-scale and multiple project management involves interdependent organizations, dynamic processes, as well as shared resources, the methodologies related to project performance control and information system development have become critical research topics in the project management domain. The goal of this paper is to propose a web design method for developing information system to efficiently and effectively support the multi-project management processes. A construction project is used as an example to illustrate how the proposed approach is applied to enable electronic applications for the construction business. A hybrid modeling technique is adopted during the application analysis and conceptual design stages that integrates hypermedia node-link model and object-oriented model. As for physical implementation on the WWW environment, object-oriented programming design and software integration approaches are used to achieve the goal.

為提升國內軟體專案生產力和品質，建立度量與分析的機制，本研究參考能力成熟度整合模式(Capability Maturity Model Integration, CMMI)之度量與分析流程領域作為指引，結合GQM (Goal-Question-Metric)及PSM (Practical Software & Systems Measurement)的度量方法論，發展一套提問式驅動度量與分析流程規劃法，稱為QMAP (Questions driven- Measurement & Analysis Process Planning)—運用5W1H (Why, Who, When, What, Where & How) 提問方式，有系統地依據CMMI度量與分析流程的要求，找出軟體專案的成功因素，逐步建立組織內部的度量與分析流程的基準。首先，以某公司之個案情境為例進行背景分析、目標分析和流程分析，接著以使用分析—使用案例及其描述之資訊需求，建議整合運用PSM Insight, MS Project及IBM Rational ClearQuest等工具來支援軟體專案度量與分析流程之自動化。經工具系統之實作展示，再以自我評鑑來檢視QMAP於CMMI度量與分析流程之目標及執行方法的符合程度，而部分未達成的項目則作為未來研究之方向。 / This research proposes a method called QMAP (Questions driven- Measurement and Analysis Process Planning) in order to meet goals and practices in Capability Maturity Model Integration (CMMI). QMAP is about 5W1H questions which begin with why, who, when, what, where and how. Before answering the 5W1H questions, we start with background analysis, goal analysis, and process analysis based on a sample company’s management context. Use Cases are then described as the formal information requirements of the MA process support system. In the implementation, we suggest to integrate some tools, such as MS Project, PSM Insight, and IBM Rational ClearQuest, to facilitate the measurement data collection and analysis activities during the software project development. After illustrating the implementation prototype, a checklist for self-appraisal is presented to identify the compliances of CMMI goals and practices, and the incomplete parts for future research extension.

由於產業競爭加劇、工作變動速度提升，專案已經成為企業工作常態方式，我國電子電機產業自經營代工業務開始，將每一張代工訂單視為企業內部的一個生產製造專案，而轉型經營自有品牌OBM業務後，不同於過去專注生產製造階段的專案工作，品牌產品專案的執行必須包括整體產品生命週期，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應，產品專案流程涵蓋各式獨立的專案工作，隨著高度互動的專案工作成為常態，管理多個專案工作之間的互動合作、溝通協調，以及累積各個專案執行的經驗，成為組織專案管理及知識管理領域中越來越重要的工作，本研究欲了解在企業專案工作環境下，各獨立專案工作為完成創造單一品牌產品目的，專案彼此之間的互動合作，從產品專案的開發流程、專案分工溝通互動、專案團隊組織三方面，深入瞭解自有品牌產品團隊的跨專案工作互動與產品知識管理。 跳脫過往專注單一專案關鍵成功因素討論的專案管理研究，本研究針對目前企業多專案互動的常態工作環境，以動態角度綜觀探討多個專案之間的互動溝通；同時將過往知識管理文獻多以組織整體為主的角度，進一步深入專案執行階段的角度；本研究也不同於過往宏觀角度討論代工業務及自有品牌企業經營策略之研究，以微觀角度詳細描述品牌產品專案之開發流程，挑選Acer、ASUS、MIO、HTC四家台灣經營自有品牌消費性電子產品績優企業，討論Acer液晶顯示器、ASUS主機板、ASUS筆記型電腦、ASUS智慧型手機、MIO導航產品及HTC智慧型手機六個自有品牌產品個案，以「產品開發專案流程」與「跨專案知識管理程序」兩個程序構面，訪談九位帶領產品專案團隊的產品專案經理，透過實際的第一手經驗資料 ，詳細撰寫產品專案開發流程，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應各階段之整體開發，深入分析產品專案中涵蓋的各個獨立專案工作彼此之間的分工溝通互動、專案團隊組織、專案經理工作，並探討個案產品開發與市場的互動，以及跨專案的知識管理，從市場趨勢及顧客回饋兩方面檢視自有品牌產品在技術面及行銷面的知識吸收。 研究發現產品專案開發流程包括產品定義、生產協調、市場回饋三大階段，由不同專案團隊專職各個階段，其中產品開發團隊與研發生產團隊之間的專案分工溝通互動，具有一致性的緊密互動 ；專案團隊組織方面則發現，產品專案團隊日常主要以輕量型團隊執行衍生性產品專案，而進行新創產品時，則以重量型團隊搭配平台性產品專案執行。本研究以衍生性產品專案/平台性產品之專案分類方式，發現產品專案在執行上的不同特性，對專案管理體制有許多影響，如越常執行平台性產品專案的品牌產品，與市場團隊之間的合作連結越緊密，也越重視區域行銷單位的市場回應知識與內部研發團隊的市場技術知識。 研究發現自有品牌與OEM/ODM專案流程一樣相當注重產品生產、研發製造階段，而產品經理工作多在維護與商業夥伴供應商、經銷商的關係，很少接觸消費者及產品市場面，這對大部分執行衍生性專案產品的品牌產品而言，是相當有效率的工作方式，然而，對較常執行平台性專案的品牌產品專案，產品定義必須符合市場需求，產品經理鮮少接觸消費者及產品市場面，對產品的創造發展有極大的阻礙。因此本研究建議將產品的創新程度、銷售結果、市場顧客回應與產品經理的工作績效連結，提升開發創新產品的動機與勇氣，同時徹底發揮功能性組織的力量，強化產品開發專案各階段的專業性，使各階段獨立的專案工作更緊密地互動，整合創造新產品，把顧客當成參與產品創新的夥伴，加入市場聲音，把內部測試回饋當成市場反應的領先指標，建立創新意見回饋系統平台，儲存各式礙於組織架構、專案團隊等因素無法實現的新創想法，累積組織創新能量。 本研究提出以產品家族的角度經營品牌產品專案的結論，依據產品特性規劃產品系列，讓產品經理自產品開發階段就了解產品上下代的關係、清楚產品專案代表的企業市場意義、上一代產品在市場上最受喜愛及最被詬病的特點，以及認識執行上一代產品的PM，使產品經理之間的合作更有一致性與歸屬感，藉由自有品牌產品專案團隊跨專案的互動，更積極頻繁地針對產品經營討論溝通，以經營自有品牌產品、開創新產品、強化品牌印象、開創市場佔有率為主要工作目標。使產品經理充滿經營產品的熱誠、具有執行品牌產品開發的使命感；使大量多元的產品有系統的依據各不同規格、功能、設計，以產品家族方式統整呈現於企業品牌下，使各產品特色不受混淆地在同一品牌中發展茁壯，既突顯產品獨特性，也加強品牌印象，是創造領導品牌最重要的根基。 / As the business environment goes more challenging, all the organization functional projects in different stages need to start its work earlier than the product process. All the functional projects in different stages of the product process seem need to work almost at the same time to deal with the shorter product lifecycle. Managing through projects has become a standard way of doing business and now can be seen from an integral part of many organization’s business strategies. As Taiwanese electronic product companies transformed the critical RD and manufacturing knowledge which is from the project-based OEM/ODM business experience for decades to OBM business managing, the OBM Product Project covers all the product lifecycle and has wider working process than an OEM/ODM Project. The OBM Product Project creates product by several independent projects of different RD functional areas, which led by different team leaders, processing through all the stages of the product cycle. Without well interactions among the independent projects during an OBM Product Project’s lifecycle, once the knowledge assets lost between the projects working process connection, final product of the OBM Product Project can be fail or totally not match up the original product design. So how do the best Taiwanese electronic brand products make it? In this research you will find out what the real OBM Product Project working process is of the famous brand products as Acer, ASUS, MIO and HTC. How the independent projects communicate with upstream and downstream team to make the OBM Product Project successful. Also reveal the real working detail of all kinds of project leader in project team organization under different company organization. The structure of this research for cases writing and analyzing structure is following the New Product Project process and the Sequence of Knowledge Management process as the working process sequence to discuss the communication between project leaders and the interactions between the independent projects of the Product Project steps by Four Mode of Upstream-Downstream Interaction . The case materials is interviewed from 11 Product/Project Managers, also analyzed numerous second materials from magazines, reports, conferences and so on, working on revealing the real working process form all the independent projects of the OBM Product Project.

近年來全球醫藥市場競爭越來越激烈，歐美製藥產業面臨：1.暢銷藥品專利即將到期、2.新藥產品生命週期縮短、3. 研發支出與產出不成比例、4. 健保藥價之削減，過去傳統藥廠以垂直整合方式開發新藥的方式已無法負荷艱困的產業環境。因此，開發新藥方式已從過去垂直整合轉向產業分工的方式，減低風險，提升新藥開發成功機會。因此，吾人可以預測這些廠商必須借用大量的外部資源才能快速地推出新藥。 目前我國新藥開發處於萌芽期，廠商規模小且較無經驗，加上國內過去以學名藥為主，因此，開發新藥一直是國內廠商的一個夢，也是製藥產業獲利最高的一項產品。然而，過去的研究重點往往著重在製藥產業相關業者發展策略、關鍵成功因素、營運模式或生技公司之創新管理、智財管理等層面探討，對於新藥開發流程的實務歷程的研究較少著墨。故本研究針對我國新藥開發公司的「新藥開發流程」進行研究，試圖以開放式創新觀點，探討其新藥開發流程中，專案團隊的外部技術網路與內部專案管理的關係，期能對於「團隊間之開放式創新管理」方面，提供一些實務上與學理上的貢獻。 本研究方法採個案分析法，文獻探討部分包含新藥開發流程、開放式創新、外部技術網路、專案管理，導出本研究之觀念性架構，以此理論架構發展出個案訪談問題，在研究中實地訪談四家之我國新藥開發廠商，並從中分析我國新藥開發流程中外部技術網路與專案管理之關係，透過個案分析推論我國新藥開發流程內、外部合作的關鍵成功因素。 本研究發現，新藥開發流程中，各階段技術不同，新藥開發專案團隊須清楚地界定本身的研發能力，才能有效連結外部技術資源。同時，專案團隊要能有效連結外部技術資源，團隊成員須擔任技術中介人，以促進適當的技術流進、流出，達成開放式創新。因此，選擇適當的技術中介人是新藥開發成功的關鍵因素。