國內的公司面對激烈的全球化競爭，需積極提升競爭力、創造競爭優勢，IT除是公司營運中不可或缺的一部份，亦是組織提升競爭力的利器之一，然而在有限的時間與成本下，如何連結IT與企業目標，有效率的管理IT資源以提供服務給其他部門，進而凸顯出IT對組織的價值，一直是公司亟欲解決的問題，因此紛紛興起對於導入IT服務管理的想法，藉由實作ITIL後可以解決棘手的問題，但是公司在導入ITIL前並未評估公司組織目前的IT現況，瞭解其對於ITIL的準備程度，就決定要導入ITIL，其在導入的過程中可能會遇到很多困難，因而使得導入ITIL後的效益就不容易被呈現出來。 本研究以驗證組織是否符合IT服務管理要求的國際標準ISO 20000之規範內容為基礎，發展出公司導入IT服務管理前之準備度量表，評估公司對導入IT服務管理前之準備度。藉由準備度量表的評估結果瞭解公司目前IT的現況，以增進公司掌握是否申請驗證ISO 20000之決策資訊，並可藉由評估結果瞭解公司內IT、制度與流程的改善項目。 透過本研究所發展的評估量表及評估結果，與其他發展較早、企業較為熟悉的評鑑標準，如CMMI、企業電子化評量及國家品質獎等之評鑑內容進行對應與比較，讓企業瞭解ISO 20000規範內容與國家品質獎、CMMI、企業電子化評量等評鑑內容上的異同，進一步使公司瞭解其對IT服務管理之準備度。 本研究建議公司組織要導入IT服務管理前，首要評估本身的準備度，以瞭解其對於ISO 20000之符合程度，透過現況之評估、分析未來公司組織在導入IT服務管理過程中應改善的方向，以期建立起完整的IT服務管理體系，並透過PDCA管理循環的概念，讓企業IT服務品質可以持續循環改進，提升IT服務管理之層次，避免因為盲目的追隨潮流而導入ITIL，導致無法看到導入ITIL後的成效。 / Taiwan’s companies are facing fierce global competition. They must enhance competitiveness actively and create competitive advantage. “IT” is not only an integral part of companies’ operation, but can enhance the competitiveness of the organization. However in the limited time and costs, how to align IT and business objectives is a critical question. Due to this situation, therefore, these companies raise the idea of implementing IT service management. By implementing ITIL, they hope it could solve IT problems and IT department can manage IT resource efficiently to deliver IT service to other departments. Furthermore, they can prove their value to the whole organization. But before implementing ITIL, many companies haven’t assessed their own IT status and figured out their readiness of ITIL. If so, during implementing ITIL they would face many obstacles, and would finally not show the benefit of implementing ITIL. Based on the global IT service management standard “ISO 20000”, this research develops a readiness scale that could measure companies’ readiness of implementing IT service management. According to the readiness scale and its result, companies could know their IT status well and acquire the decision information that how to implement ITIL and apply for ISO 20000 certification or not. The study also compared the readiness scale and its result with other noted standards like CMMI, e-Business Assessment Scheme for Enterprise (e-BASE) and National Quality Award. Accordingly, companies could understand the similarities and dissimilarities between ISO 20000 and above famed standards. So that they could understand their IT service management readiness further. Finally the study recommended that before these companies implement IT service management, the first thing they should do is to assess their own readiness. By assessing and analyzing the IT status, so that they could know the compliance of ISO 20000, and find out their own improved direction of implementing IT service management. Companies should establish the whole IT service management system and the PDCA Management Cycle hence the quality of IT service could be improved continually.

IT服務管理越來越熱門，有人認為這是一種新的技術，有人認為IT服務管理不過是MIS的一種應用，也有人認為無非是網管加上工作流程。事實上IT服務管理的出現應該放在整個IT行業發展的過程中來看。可以說，IT服務管理的出現標示著IT行業的一輪新變革，將會伴隨著整個IT行業結構和價值鏈的變化而成長，甚至可以說，IT服務管理是IT行業開始走向成熟的一個標誌。 ITIL是IT服務管理的最佳實踐，而ISO20000是一個關於IT服務管理體系的國際要求標準。ITIL為IT部門指出了一條以服務為主的方向，在實施ITIL的過程中逐漸地提升IT的管理水平。而ISO20000是基於ITIL的國際標準認證，在IT部門中建立服務文化，提供了滿足業務需求的服務方法論和管理方式，幫助識別和管理IT服務的關鍵過程，保證提供有效的IT服務滿足客戶和業務的需求。不僅如此，ISO20000還定義了一系列相互關聯的服務管理過程，識別了過程之間的關係，和這些過程關係在組織內的應用，提供了方針目標和服務管理的控制措施。 本研究建議在推行ISO 20000認證之初，便需要建立服務台這一項功能性組織，來促使公司組織能更有效率地達成ISO20000之要求，而如何使服務台有效運作是本研究的重點。

本研究有鑑於台灣汽車市場經過九0年代蓬勃發展之後，漸趨邁向成熟的汽車市場，世界各知名汽車品牌爭相投入，使市場規模與胃納容量有限的台灣汽車市場，競爭更形激烈。另一方面，汽車產業長久以來被政府視為「火車頭」工業，認為發展國內汽車工業能帶動其他產業的發展，因此，汽車產業的發展，常受到政府「汽車工業發展政策」的影響。然而，在政府扶持與政策開放做法之下，透過與國外車廠技術合作，培植了多家國產車廠，其中前五大國產車廠已成為市場主導者，總生產量佔全市場的70%以上，而且，這五家國產車廠幾乎都是與日商汽車品牌有直接的技術合作。台灣加入WTO之後，對台灣國產車廠與進口車業者均帶來新契機，與日商品牌車廠合作的國產車廠能否持續享有優勢？日商汽車業者面對新的外部環境挑戰，需採取何種經營策略以確保成功？是本研究的研究動機。 本研究是以選定的日商汽車業者在台灣合作的代理商為主要研究對象，以日本汽車品牌製造商觀點，探討日商汽車業者如何透過台灣本地代理商的合作模型，從代理經銷組織模式、新產品研發、銷售通路建置與管理、行銷策略運用、後勤支援體制到品牌管理等構面，檢視汽車產業經營的關鍵成功因素。本研究是以策略管理架構、服務管理及品牌管理等理論，驗證日商汽車業者在台灣市場所採行的經營策略為何，身為最晚進入台灣市場的日商汽車業者，如何有效結合台灣的代理商取得市場佔有率第一的地位。 本研究是以個案研究方式，對四家日商汽車業者在台灣市場的經營策略進行個案分析，透過廣泛的次級資料收集，使個案論述內容更為充實完整。在資料整理歸納時，藉由對個案公司的高階主管深入訪談，配合對文獻的探討，釐清個案公司與日商品牌汽車業者的經營策略及其執行模式，從分析中可以發現：1)產品品質與服務品質是支撐品牌的重要元素；2)建置區域型中大型經銷商通路體制，能創造市場競爭優勢；3)建構完整的資訊系統與架構，是售前與售後行銷活動重要的基礎；4)建立與經銷商間的互信關係，是經銷商管理的前題。 最後，本研究對個案公司及其合作的日商汽車業者，提出未來能持續成功經營台灣市場的可行策略：1) 運用上游國瑞汽車生產與研發能力追求經濟規模；2) 持續擴增國產化車型；3) 運用區域市場分工取得低成本零組件；4) 輸出台灣已開發零組件至區域市場以降低生產成本；5) 採行多品牌策略滿足不同市場區隔需求；6) 增加產品組合與產品線廣度；7) 擴大汽車水平週邊事業投資。此外，個案公司仍需隨市場與外在環境的改變，定期檢視其現行策略的有效性，並且必要時做出策略方向調整，使經營策略能符合市場趨勢變化，此乃採行動態策略管理的實踐。

依產業全球化的發展態勢觀察，產業由初期水準分工結構，生產基地往低成本的區域發展（即生產全球化），協助維持企業在國際產業供應鏈上的競爭力，漸次發展成一方面以開發新市場商機（即市場全球化）為主的成長策略，另一方面則逐步走向以整合全球各地研發資源（即研發全球化），以建構最具優勢的競爭基礎，實現全球的商機。 快速技術變遷與技術擴散而帶來的市場競爭，是促成科技產業廠商致力於事業分工營運的主要因素，在知識產業□由於產品系統規模愈趨龐大，整合度更完整的前提下對透過專業分工整合各地資源可以分散風險，建構獨特與專業的產業影響力。此一趨勢發展，在產業全球化且高度分工的環境下，是廠商發展核心能力，建構競爭優勢的策略作為。 近來大部份台灣廠商以大陸投資策略為其全球化策略的第一步，因此在本研究中，希望採用行動研究方法(action research method)，探討知識產業公司在全球化策略的思維，透過先行在大陸設立協同合作子公司實際經營管理，將所遭遇管理問題，透過擬具之行動方案--創新研發管理、服務管理、人力資源管理等經營管理工作進行操兵演練，經由不斷的調整改變以符合各子公司的經營環境，以達到厚基核心競爭力、強化高執行力之企業目標，以為日後擴及其他國家或地區時可作為典範。 關鍵字：創新研發管理、服務管理、專案管理、知識管理 / According to the industrial globalization trend, the initial models of level-cooperation and low-cost region development (production globalization) have been changed. Instead, the industry has been significantly developed to the new strategy of market opportunity (market globalization) along with worldwide resource integration (research & development globalization) that builds up a competitive foundation for global commercial opportunities. Rapid technology movement and spreading have formed a highly competitive market, which is the primary fact of facilitating the hi-tech manufactures to focus on the business cooperation. In knowledge industry, because the scale of product system is getting grown and completely integrated, a unique and significant production influence has been settled to reduce risks via the professionalism cooperation and resource integration from all regions. Under the trend of industrial globalization and intensive cooperation, the main strategy implementation of manufacture is to develop its core capability as well as competitive superiority. In recent development, majority of manufactures in Taiwan makes their first step to the globalization by investment to Mainland China. As a result, in this research, we apply a mechanism, Action Research Method, to explore the concept behind the knowledge industry’s globalization. It is executed through the management experience from pre-established sub-company to draw up a scheme, including innovation and research management, service management, and human resource management. From the constant adjustments according to running status of sub-company, the ability of core competency is expected to be solid and concreted. In addition, it strengthens the target of paramount execution that can be the standard model using in other countries and business areas in the future. Keywords: Innovation & Research management, service management, project management, knowledge management

台灣整體網路購物市場在2008年達到2430億新台幣的市場規模，但整體上而言，已獲利的業者仍未超過3成。從消費者的角度來看，5000多家的電子商店固然提供了更多的選擇，但是由於網際網路的匿名性，對於網路彼端看不到、摸不著的商家是否值得信任，往往是消費者決定是否進行購物行為的重要依據。 本研究探討資訊科技服務管理與網站信任管理之關係，以個案研究的方法進行研究，歸納出電子商務業者如何透過資訊科技服務管理的架構，達成管理消費者對電子商務網站信任的目標。 研究結果顯示，資訊科技服務管理架構的服務策略對於電子商務網站信任建立程序的企業層次信任有直接的影響，企業電子商務網站的服務策略初期與企業品牌越相關，越能加強消費者對網站之信任，且企業電子商務網站的服務策略中後期跨出企業原本產業，深化網站會員價值才能加強消費者對網站之信任；而資訊科技服務管理架構的服務設計、服務移轉與服務維運，則會影響電子商務網站信任建立程序的網站層次信任，其客服中心的設計能增加消費者的體驗信任，電子商務網站的交易安全性與系統穩定性，能維持消費者的信任，而電子商務網站危機處理流程的妥善與否，影響消費者的信任；最後，資訊科技服務管理架構的服務策略對於電子商務網站信任建立程序的認證信任方面，電子商務網站業者持續改善本身的服務，可透過第三公正單位的認證，在特定領域取得消費者的信任。

本研究目的在於研究台灣市場採用近端無線通訊（NFC；Near Field Communications）技術進而成立可信任服務管理者(TSM；Trusted Service Management）平台之可行性，並預估新創事業財務模型與分析，期望達到可長期維持穩定獲利之目的。 NFC技術是短距離非接觸式的一種通訊技術，反應時間只有0.1〜0.3秒，並且完全不需要複雜的操作程序，因此可使手機成為行動交易、服務接收工具的最佳解決方案。但使用該技術前，首先消費者端必須採用擁有NFC功能的手機。2008年初，研究機構ABI Research預估在2013年時，全球將超過20%的手機將配備有NFC功能，此技術可讓手機變身為電子錢包，結合非接觸式智慧卡讀取設備，可使消費者在零售商店消費或搭乘大眾交通運輸工具等用途。 NFC支付服務背後的商業模式複雜，其中需要金融或票證服務業者支持，方能將客戶資料放入手機，因而整個NFC生態體系需由多方業者共同合作建構而成，因此評估新創事業公司如何獲利更顯重要。 本研究根據投資參數條件、營業收入及成本推算出現金流量，並利用資本預算決策評估準則：NPV淨現值法(Net Present Value Method, NPV )及IRR內部報酬率法(Internal Rate of Return Method, IRR ) 來評價台灣電信營運商長期共同投資TSM平台公司之投資決策在永續經營下是否可產生獲利。最後根據本研究發現，TSM平台公司與銀行業者洽談所抽取NFC信用卡交易手續費的百比率和交易手續費調整的次數為該投資案是否可獲利之關鍵重要因素。由本研究發現該投資計畫如要獲利需有大量資金做後盾並有長期經營之遠見。長遠來看，如能增加其它營業收入來源將有助於公司產品線的豐富性並可降低依賴NFC信用卡交易手續費為主要營收來源之風險。 在台灣，電信產業在NFC手機出現勢不可免的情況下，如何提供消費者最方便、最新穎的服務，更進一步具體描繪出未來NFC市場狀態與掌握獲利模式為本研究之貢獻。

隨著企業越來越重視資訊科技服務管理及流程效能的議題，加上過去兩年由國內外資訊大廠所倡導的ITIL觀念也漸漸成形，部分大型企業已開始依據ITIL所定義的資訊處理流程，逐步導入於其企業內部作業流程中。除了ITIL標準與解決方案外，如何有效地建置CMDB 成為實施ITIL重要的一環。 根據itSMF於2006提出的分析，導入ITIL時，企業主要面臨的幾項挑戰，包括： 1. 組織成員是否願意接受、付出及執行。 2. 高階管理階層是否願意支持、並提供足夠的資源。 3. 如何將ITIL整合到現有的管理流程、執行及評價ITIL的成功價值。 4. 設計及具體呈現ITIL的執行過程。 5. 如何建立一個合適的組織架構、如角色定位、責任及權利劃分……等。 6. 如何獲得及整合各種支援技術或工具。 ITIL 所強調「IT 即業務，業務即IT」的資訊化社會之成形，也是必然的發展方向。從各學術期刊文獻中可以找出以ITIL 為研究主題之學術論文，然而，卻難以找到以ITIL 之核心 CMDB為探討主題之學術論文。本研究從探討台灣製造業電子化特性，佐以各家導入CMDB的方法論，透過案例分析探討導入CMDB 之方法論，推論出台灣製造業導入CMDB前考慮之特性以及更適合台灣的製造業之CMDB之導入方法論。藉由此四大階段的CMDB導入方法，能協助資訊部門在導入 CMDB時能有一個指引可遵循，能夠有效率的導入CMDB，達到Quick Win的目標。效益包括： 1. 依據ITIL或BSM 藍圖，找出企業IT 服務管理問題所在。 並由台灣製造業商業模式，製造模式及運籌模式推出製造業導入CMDB前考慮的特性，得出核心服務並定義服務模型，依重要狀況先後導入。 2. 從四家CMDB導入方法整理出四大階段，此四大階段導入方法符合製造業快速得出成效的要求，並定義每一階段步驟、里程碑及產出文件。 3. 台灣製造業可將此方法論做為導入CMDB 之參考。其他產業亦可將此方法論做為參考。企業可根據實際情況，決定自那個階段切入。 / As the concept of ITIL is widely being promoted across various industries, the topics of IT Service Management and Process Availability are becoming the focal points for many enterprises. Many large enterprises have already implemented ITIL-compliant processes throughout their internal IT organizations. Among many ITIL-related projects, the effective and efficient implementation of CMDB is of particular importance. Nevertheless, it is hard to find research conducted on CMDB, the integral component of ITIL, even though there is no shortage of academic literature on ITIL subject alone. This thesis seeks to define the pre-implementation requirements and implementation methodologies of CMDB that are most suited to manufacturing industries in Taiwan through the application of case studies. The focus on business priority is no doubt the next step in the IT evolution. This paper seeks to assist IT organizations accomplishing the goals of implementing CMDB effectively and efficiently, and define the critical success factors needed to achieve quick wins. The benefits include: 1. Explore the issues within the enterprise IT Service Management with the help of ITIL or Business Service Management Blueprint. Define CMDB’s pre-implementation requirements, implementation phases, and the resulting service models while considering the unique business model and strategy-making processes of Taiwanese manufacturing industries. 2. Consolidate the four CMDB implementation phases necessary to achieve quick-wins from four CMDB implementation cases, and define the procedures, milestones and deliverables of each phase. 3. This four-phase methodology can act as the reference to CMDB implementation not only to Taiwanese manufacturing industries, but other industries as well. Enterprises can decide the most suitable phase to initiate the CMDB project as they see fit.

本研究選擇工業電腦產業的領導廠商研華科技公司為個案研究對象，想藉由研究該公司的技術支援服務流程，來瞭解其中可能出現的問題，並進一步提出改善的建議。 在整個研究架構方面，採用Davenport and Short（1990）的企業流程再造的五階段，乃因為此架構既具有完整的流程再造觀念，也稍具執行細節的考量，因此決定以該兩位學者所提的企業流程再造五階段作為本研究架構。 根據本研究，發現其現行的技術支援服務流程有以下的問題： 1. 業務工程師花費過多時間於技術支援服務上，使得他們缺乏時間開發與創造新的商機。 2. 客戶找業務請求技術支援並不會留下記錄。 3. 業務工程師與應用工程師有遺忘客戶需求的可能。 4. 業務無法隨時掌握顧客需求被滿足的狀況。 5. 應用工程師被動等待客戶跟催。 因此本研究提出以下建議： 1. 使用「即時支援軟體」來讓客戶可以輕鬆解決自己的問題，並留下服務需求記錄。 2. 加強公司知識庫的完整性、豐富性及更新速度。 3. 使用新的技術支援服務流程以提升服務效率及反應速度。 4. 建立每日客戶需求未被滿足的清單之電腦自動回報機制。 5. 提供客戶即時查詢其需求處理狀況。 另外在進行技術支援服務流程再造的時候，需要特別注意的是，要有一個流程負責人來統管整個新流程的運作狀況，董事長與總經理應該給予最高的授權支持，而該負責人應請各相關部門派出經理級以上的人參與流程再造，藉此整合各方意見並凝聚共識，如此才可能增加推行的助力，並將可行性納入考量，不然有可能變成難以執行計畫。 除此之外，還要有搭配相對應的誘因機制，讓相關的人員可以配合與適應此一新的技術支援服務流程，因為人們面對改變總是偏向抗拒的，因此一個新流程的推行需要相對應的誘因制度設計，才能讓大家有動力去從事變革。 關鍵字：工業電腦、技術支援、企業流程再造、流程圖、服務管理

KPI(Key Performance Index)是一個落後指標，需要一套更及時的領先指標，以動態和系統化的角度，及時展現每一位員工的執行績效和顧客滿意度指標，以數位化看板的概念報導員工對公司的貢獻度和顧客對服務的接受度，因為預先管控和報導，可以確保KPI 的達成，在服務品質的改善和顧客滿意度提升，有很大的助益。. 本研究希望發展出一套具體的線上及時管控指標，讓系統整合公司可以提升顧客信賴和持續服務品質改善，而將重點發展方向轉移到提供更好的內容、產品、服務、系統的品質，以及合理的價格。 因此採用平衡計分卡的四大構面為面向，ITIL服務生命週期之IT服務管理為主軸，參考PZB三位教授之服務品質概念性模式和SERVQUAL量表衡量構面及項目，配合系統整合公司的運作，歸納出一個服務品質改善架構流程圖，並以其為基礎發展一套服務品質改善的及時管控指標；運用商業智慧、數位儀表版等工具設計以支援主管決策管控和員工績效的報導系統。

隨著主管機關對金融商品規定的鬆綁，金融機構業務型態的變化越來越多，量也越來越大，對資訊系統依賴的程度也越來越高。其中，證券公司業務的執行及對客戶的服務，更是高度依賴IT服務的可用性、可靠性、安全性和表現的效能。然而，IT與業務部門需求認知上的落差及IT部門在企業內扮演角色認知上的錯誤及不當的IT管理方式，反而讓問題的發生層出不窮，IT也經常落入問題處理的深淵。 問題的複雜度雖然不斷提高，相對於業務單位對系統穩定性的要求卻更高。問題是：企業不可能因為追求效率上的完美而不斷花錢投入IT資源。在IT資源有限的情況下，IT部門須對這些問題，進行更有效的管理及回應。因此，IT治理不僅已成為金融機構實現業務目標的基本要素，也是獲取客戶信任不可或缺的元素。本論文則嘗試透過導入行之有年的ITIL管理方法，協助解決證券公司資訊部門的困境。 為能達到良好的IT服務治理結果，本研究針對業務單位對IT部門所提供的資訊服務期望，透過ITIL的服務水準管理流程（Service Level Management，SLM）來加以定義及描述。主要做法： 1.利用ITIL流程改善模型（Process Improvement Model）的四階段步驟，參考營業服務管理（Business Service Management，BSM）的觀念與做法，讓IT單位與業務部門能有更好的溝通。 2.依據溝通的結果產出實際可行之服務水準協議。簡言之，即是由使用者的角度去找出所需達到的IT服務標準。還可依此畫出營業服務與IT服務間之對應關係，明確彼此的責任。 3.透過重複不斷的檢討與回饋，讓IT服務能越來越符合實際業務的需要。 本研究發現，透過案例「致富快手」系統在服務水準管理流程中所獲得的業務單位對IT部門的服務期望資訊，對照現況IT部門的服務表現與目標水準的差異分析。的確可以協助IT部門就資訊服務的提供現況來推導，以獲致未來可進行服務改善的目標項目。而不再是以個人的直覺來進行系統維護與IT投資，這些效益還包括： 1.增進IT了解自己在企業營運上的價值貢獻；體會與業務單位的分工合作關係，減輕彼此的對立。 2.營業服務關鍵流程協助IT部門進行資源佈署，優化IT投資。 3.對營業服務關鍵流程，提供一具體、可量化的衡量標準與描述。可依此建立SLA與OLA。 4.服務期望與服務現況比較，了解IT服務對營業服務支持程度。 5.服務期望與服務現況差異化分析，為日後服務改善之依據。 6.營業服務與IT資源對應，明確IT資源關鍵元件；為備援建置及容量管理之重點對象。 7.以Business/IT知識庫檢視監控機制涵蓋程度，做為服務改善之目標。 8.透明IT營業支援服務體系，增進雙方溝通與問題處理有效性。 研究中也發現，服務水準管理流程只是在規範IT服務相關單位的行為活動。也就是說，服務水準管理流程其實只是在訂定IT服務的目標，至於應如何來實現，仍須藉由其他服務提供(Service Support)流程的有效支持；改善的具體實現，又會反應在服務水準指標的執行結果上，兩者其實為互相呼應，相輔相成的因果關係。 / As the finance production deregulates, the financial institutions could run more and more various businesses. In order to offer quality service, it’s necessary to have IT support in the back. So does Security Corporation. The business performances of a security corporation almost depend on an available, reliable, and secure IT services. However, there are some problems occurred between the business and IT units. In one hand, they both have misunderstanding in cognition to the other party; on the other hand, passive attitude and ineffective management of IT department made two groups always unsatisfied to each other. Furthermore, the spending of IT investment in a company is limited, but the business units continually require of better performance requirement. The atmosphere between two parties is in tension. For solving those problems, the study of IT governance comes out. It helps organization offer better IT service under limited resources. Moreover, IT governance is not only the effective method to realize business object, but the important one to obtain the customers’ trust. As the result, we use one of IT governance methodology, ITIL (IT Infrastructure Library), to resolve the predicament of IT department in the security corporation. In this paper, we identify the expectation to IT service from Business units using the concept of SLM (Service Level Management) module described in ITIL. Our analysis steps are as follow: I.Understand the needs: We use the “Process Improvement Model” in ITIL and the concept in BSM (Business Service Management) to analyze the “real” requirements from business units. II.Settle and implement the agreements: After clarify the relationship between business function and IT service, the most important document in SLM, SLA (Service Level Agreement), will be ready for recording the result of negotiation of two parties. It’s also good for addressing the responsibility. III.Review and improve the IT services: After implement, it’s necessary to review the result, and get the feedback for next service improvement. By continuous improvement, IT service will be able to match the business needs. In the case, we conduct the gap analysis between the expectation of business department and real performance of IT service. It helps IT department to understand “where we are” and “what we want”. Through the result of the comparison, it provides an obvious direction for service improvement, instead of by “intuition” only. It also includes other benefits like that: I.The IT department can realize its role in whole enterprise. It could have better cooperation with business department. II.The BSM helps IT manager to deploy its resources and optimize the investment in IT. III.The methodology provides a concrete, measurable standard and description to the business. It’s useful to establish the SLA and OLA (Operation Level Agreement). IV.The comparison between expectation and current status can show how the level of IT services support business services. V.The gap analysis provides the direction of service improvement. VI.The IT resources components are highlighted. Those components are major objects in backup mechanism and capacity management. VII.The Business/IT Knowledge base helps to review the range of monitor. VIII.The IT support system can be revealed. It is benefit to communication and problem management. The study shows that Service Level Management focus on how to restrict the action of IT Services provider. In other words, the whole process just helps to fine out the object of IT Services. It also needs support of other Service Support processes. Furthermore, the services’ quality improve will be showed by the Service Level Index. The SLM and other process complement to each other. To sum up, SLM is good for IT units to identifying needs and catching them. However, it should implement with other process to get better effect.