在資本主義自由經濟體制下，只要有勞資互動關係，就難免會有勞資爭議。勞資爭議若處理不當，不僅勞資雙方蒙受其害，社會整體也可能因此付出相當大的代價。然我國現行之勞資爭議處理機制對預防性協調制度著墨甚少，基於勞資爭議應以自治解決之原則，於事業單位內部先行溝通處理實有其必要性。因此，本文研究之重點即探討替代爭議解決方案於企業內部運用之現況與成效，並針對下列問題進行分析： 一、何謂替代爭議解決方案？ 二、替代爭議解決方案形成之原因為何？ 三、替代爭議解決方案之形式為何？ 四、替代爭議解決方案在美國發展之現況如何？ 五、個案企業中ADR制度實地運作之情況如何？ 六、替代爭議解決方案對我國有何啟示？ 本研究發現： 一、替代爭議解決方案係企業組織為及早解決勞資糾紛，避免問題擴大、惡化，於爭議訴諸法定解決程序或司法訴訟前，先行利用調停、調處或中立第三者之協助，化解雙方歧見，尋求問題之解決。如此便無須透過政府機關之管道來解決紛爭，亦可避免曠日廢時的訴訟程序對企業營運所造成之影響，不但節省時間與成本，亦能有效的將問題予以解決。 二、替代爭議解決方案形成之原因為自1990年代起，歧視訴怨與不當解雇之訴訟案件急遽增加，鑑於此類訴訟往往纏訟經年且賠償金額極為龐大，對涉訟之勞資雙方均屬不利，因此國會與行政機關便透過立法與頒佈相關規定，鼓勵企業運用ADR解決此類紛爭。因此ADR之發展乃起因於法規的命令、法院體系的支持，加上私人契約的廣泛運用。 三、ADR之制度設計包含各種不同的形式，設置於企業內部者有門戶開放政策、監察官、跨部門檢閱小組、小型審訊、利益基礎的問題解決小組、共同解決問題與伙伴關係等形式；委託企業外機構協助者則包括催化、斡旋、調解、事實調查、仲裁、調解式仲裁、初期中立評估、爭議評議小組與解決會議等。 四、ADR之成效為藉由組織內ADR制度之運作，員工得以將職場中所遭遇之諸般問題，透過一定之程序或管道提出，使管理階層或雇主有更多機會瞭解並檢視管理制度或組織內部之各種問題，進而尋求改進或解決途徑，以防止類似問題再度發生，不僅有助於勞資關係之和諧，並能減少處理之成本，降低影響生產秩序之可能變數。 五、經由個案研究發現，ADR之制度設計與運作，皆相當重視員工之意見表達與營造開放的溝通環境，雖因個案企業各自之產業特性與組織之性質、層級、結構均不相同，但制度設計之精神均為提供組織內員工一額外之溝通管道，讓員工之問題、意見、疑慮或申訴得以及時解決，避免問題擴大惡化。 六、替代爭議解決方案之形成乃至發展，均受到美國現實環境與文化背景之影響，但美國與我國在勞資關係運作上有相當大的差異，因此ADR制度於我國未必能達到同樣或預期之效果，但仍可參酌該制度之精神與實際推行之經驗，進而研究如何將該制度之精神融入我國之現實環境與需求。而於事業單位內部建立一套申訴或解決問題之制度，可說已成為一必然趨勢，我國勞動相關法令，業已為申訴制度奠定一基礎，然而其主體建構工作，則有待企業勞資雙方逐漸形成共識。而申訴制度之有效與否，不僅在於制度之設計，企業負責人之重視程度，實為制度成功之關鍵，若能取得最高管理階層之支持，申訴制度與ADR制度方能在授權、決策公正性、結果執行力及追蹤評鑑等方面，進入有效制度之列。 最後根據本文研究所得，針對企業內部推動相關勞資爭議處理制度，作出如下建議： 一、宜培養勞資雙方自行解決爭議之觀念 二、建立企業內部解決問題之管道 三、企業主應率先確實遵守法令 四、落實員工申訴管道的有效性 五、制度設計應結合「爭議之預防」與「爭議之解決」等功能 六、制度頒行前應加強溝通宣導 七、制度之推行須符合企業文化與企業政策 八、處理期間不宜耗時過久

當今企業紛紛謀求方案提供轉型，以整合的產品與服務，降低顧客購買風險、完善回應客製需求，進而創造高於個別產品與服務總和的整套價值。其融合服務不易被模仿的特性，對方案企業的自身發展而言，更有助於跳脫無止盡的商品化困境，進而創造差異化的競爭優勢、與顧客建立策略層次的合作關係。而組織由產品進化至方案提供，因應根本經營思維轉變，勢必產生組織結構調整之必要，以落實以客為尊的方案精神，達到從顧客眼光思考、圍繞顧客打造組織的境界。 針對此一新興議題，本研究在文獻探討的部分，首先探討方案的內涵與分類，並整理出三階段企業經營觀點與方案本質演進之關係：一、企業行銷時代下，方案本質為「配套銷售」；二、顧客服務時代下，方案本質為「系統銷售」；三、顧客滿意時代下，方案本質為狹義的「解決方案」。接著，闡述先進學者提出的「方案類型」、「方案生命週期」、「方案提供商角色」、「方案組織型態」相關理論，以奠定後續個案探討的基礎，觀察先驅方案企業IBM及P&G的實務表現，融和理論整理與個案映證。最終以兩家企業相互比對，提出方案企業應視方案對顧客既有經營模式的衝擊程度、顧客類型差異、自身發展背景，選擇方案提供類型、生命週期及角色，並以提升顧客交易彈性為目標建立顧客構面、視主要價值來源取決權力配置，進而設計相應的組織運作機制。同時，延續管理沒有一體適用的真理，建議方案企業應彈性化提供方案類型，並謹慎考量自身管理能力限制，以追求合適的組織結構，避免管理不易的局面。方案企業可運用本研究結論，檢視自身組織結構之調整，是否尚有未竟之處，以作為企業建構方案解決型組織之參考。

根據資策會的研究顯示，網際網路與行動通訊技術的整合是2010年至2030年最大的商機。各種網路應用與服務將逐步轉換至行動網路上，這項被各方期待的殺手級應用，成為驅動台灣未來十年之通訊及電信產業，突破新台幣2兆元大關的重要關鍵。 隨著網路寬頻化的發展日益成熟，未來專業行動工作者將能享有結合語音通訊。視訊及其他新興應用的嶄新網路服務。同時，由於M化(Mobility)兼具機動性與即時性，因此企業一旦M化後，將可以透過無線網路的傳輸，讓員工不受時空限制，隨時安全地取得公司資訊，作最迅速的處理，為企業帶來營運效率、客戶服務品質的提昇並降低總成本等效益。 在此資通訊整合之下員工攜帶自己的行動裝置上班（BYOD, Bring Your Own Device）的趨勢因應而生。BYOD是一種另類策略，讓員工、企業夥伴與其他用戶可使用個人所選購的客端裝置，執行企業應用程式與讀取資料。對多數企業而言，適用於BYOD方案的裝置目前僅限於智慧型手機和平板電腦。 S公司是該3Ｃ產業中最具競爭力成長最快速的企業。該公司藉由其在資訊產品及智慧型行動裝置產品在取得技術優勢之際積極的往行動化整體解決方案(Mobility Total Solution)延伸，提出BYOD整體解決方案。本文係針對該公司對此BYOD的策略行銷進行探討研究出以下結果： 一、BYOD的解決方案處於生命週期的萌芽期,該產業面臨資通訊技術整的問題。企業對於導入該解決方案,仍然面臨企業資訊安全及管理的挑戰。 二、S公司的行動化產品正處於高度成長的階段,在BYOD的B2B經營模式需要擺脫 B2B的成功模式。 三、以策略行銷4C理論分析出S公司的競爭優勢。 四、針對S公司的B2B經營模式提出可行的建議方案。 BYOD從生命週期的角度來看，尚在初期的萌芽階段。雖然行動載具的種類及功能日新月異,技術演進快速但企業對於BYOD在資產管理及資訊安全的控管上仍無完整的解決之道。期望本論文提出的相關策略性想法也能夠引發業界對於BYOD的相關服務提供者的整合性的策略思考方向。

The way the world creates and distributes energy is changing. In 2015 77% of the world’s new power generation installations were either wind or solar PV. These forms of energy are by their nature intermittent – the sun will never shine 24 hours a day. With the rise of these intermittent energy sources, the need to store the energy they create has also risen. Batteries are emerging as a popular choice to solve this problem, with some analysts predicting that by 2024 battery energy storage will reach a scale of 12.5 gigawatts and become an industry with $165 billion in annual revenue. The increase in electric vehicles has caused the average price of lithium-ion batteries to plummet in recent years with expectations of this trend continuing. Managing the energy stored in many, distributed batteries is difficult, but when done right has numerous benefits. This business plan outlines the way Energy Max will provide a software platform to manage battery energy storage. Energy Max plans to sell its software directly to battery energy storage system manufacturers. The company will leverage its connections in Asia in order to focus on potential customers in China and Taiwan. By pursuing this strategy, the company can become a trusted partner to these manufacturers in helping them build a more complete solution to provide end-users. In return for providing the software, customers will be required to pay a one-time integration fee as well as a $15/kWh fee for batteries utilizing the software. This business plans assumes the first year of operations will be spent both building the product and developing Energy Max’s pipeline of future customers. In Year 2 the company will have two customers, but deployment of batteries with the software platform will still be low due to the likely cautious nature of customers. Under a normal growth scenario, the company will grow to Year 5 when Energy Max will attract 18 customers and have its software on 1% of worldwide Li-ion energy storage installations. Following this plan will require $3.5 million of outside funding and positive net income after tax in Year 4.

工業自動化硬體製造商的產品提供，未來會往「硬體原件銷售」（Component Products）與「整體解決方案」（Solution Products）兩大方向去經營發展，工業自動化硬體製造商若想要推廣含有其硬體原件的「整體解決方案」時，面臨的一個『Make』（自製策略：硬體製造商專精硬體的研發，而SI和VAR專精於軟體知識與整合技術）與『Buy』（外包策略：即硬體製造商專注於硬體效能提升，軟體及整合部分交給SI、VAR和軟體廠商）之選擇。本研究即以此為出發點，以研華科技為個案研究的對象，使用邱志聖博士的四C架構，分析探討工業自動化硬體製造商的不同通路合作方案對其與通路商之間交易成本的影響。 本研究以探索性研究的方式，透過實際個案公司的人員訪談，輔以文獻佐 證，進行工業自動化硬體製造商自己直接接觸最終使用者（即自製策略，Make）或使用通路商去接觸最終使用者（即外包策略，Buy）的4C分析；工業自動化硬體製造商採取的通路策略對「工業自動化硬體製造商與通路商關係」交易成本之4C分析與工業自動化硬體製造商採取的通路策略對「工業自動化硬體製造商與最終使用者關係」交易成本之4C分析。此外，考量工業自動化硬體製造商面對的顧客是來自不同產業和不同國家，因此本研究把國家差異因素納入考量作一討論，發展了六項相關命題，並給予工業自動化硬體廠商對通路商採取的通路策略之建議。總結而言，未來工業自動化硬體製造商除了繼續加強硬體原件的性能，也可以與SI和VAR一起合作提供整體解決方案，並且針對不同種類的通路商，設計不同合作方案，給予不同的激勵制度；加強建立與SI、VAR之間的專屬資產，使專屬陷入成本提高；並且也要努力下降最終使用者的道德危機成本。此外工業自動化硬體製造商應該多舉辦可以同時與「通路商」與「最終使用者」建立關係的活動，最後，工業自動化製造商在進入國際市場時，也應多善用通路商來了解當地特色，選擇最適通路經營策略，獲取利潤。

面對全球化浪潮，各個產業供應鏈不斷被迫縮短，規模小的製造商、品牌商遭遇併購，貿易商在這樣的過程中，遭遇去中間化，而企業的轉型迫在眉睫。本研究旨在探討在「去中間化」危機中，企業轉型是否成為貿易商能在這波浪潮生存並且創造企業新高峰的重要因素，而貿易商如何透過內部的組織結構調整，建立新的內、外部溝通方式，以專案管理的形式與客戶維繫關係並發揮內部員工的最大效益，來完成企業轉型，再透過提供整個產業鏈其他製造商及品牌商在營運上的解決方案形式，提升企業自身價值。研究主要透過深度訪談已經營台灣自行車零組件及成車廠為業務的貿易商L公司，了解其在近四十年來，如何從貿易商的全盛時期，隨著大環境改變而轉向衰退，二代企業家決心進行企業轉型，從貿易商轉型為企業解決方案提供商，成為製造商與品牌商之間重要的價值提供者，贏得雙方的信任，奠定自身在產業鏈中的地位。研究結果指出貿易商在進行企業轉型時，透過內部的組織架構調整，從功能式組織架構調整為專案式組織架構，最後以矩陣式組織架構作為組織運作最有效率的形式。進而調整組織溝通，內部的垂直溝通轉變為水平溝通，而外部的正式溝通也增加了非正式溝通，提升效率達成客戶的需求，獲得新的市場機會。後續建議台灣貿易商在進行企業轉型時，可以透過成立子公司來將業務進行區隔，並將轉型後的企業解決方案擴展至各個產業，讓企業在更妥善的轉型規劃下，能更永續並且長期的經營。

在知識經濟時代，以產品為經營中心的事業模式、講求生產效率與低成本管理已不能為企業創造再多的附加價值，在環境變化激烈的環境中逐漸成為殺價競爭之下的沉重包袱。企業為追求營利與成長，逐漸轉而重視顧客需求，透過跨部門的知識整合，為顧客提供完整且品質優良的服務。在全新的企業經營理念之下，企業對於人力資源的需求與管理方式產生了根本上的轉變。企業逐漸了解人力資源在組織變革過程中，扮演著關鍵性的影響角色。本研究便透過實際的個案分析，從人力資源發展的觀點探究企業進行變革活動的過程當中，人力資源發展角色的轉變，以及其主要職責內容，提供台灣企業主進行改革活動時的參考依據。 放眼國際，日本在人力資源領域的努力有目共睹，無論是人事制度的設立，或是教育訓練的福利，日本企業都做得淋漓盡致，使得員工心甘情願為企業長久地貢獻心力。其中，富士通近年來從事大規模的組織變革計畫，所有政策均以人力資源為出發點，對於人力資源的重視與用心確實值得同屬製造產業的企業領導者學習與傚仿。是故，本研究以管康彥所提出的變革三部曲：策略再思考、組織轉型與變革管理作為思考軸線，分別探討人力資源發展對於組織發展所發揮的效果。企業在策略再思考階段檢視產業與環境的動態變遷，選擇與集中企業的核心能力與業務，重新給予企業新定位與策略方向；接著，打造企業願景，透過組織結構的調整增強組織競爭力，提升組織營運效率；最後，在變革管理中則經由管理制度的重新打造，將變革理念深植於員工心中，改變員工的工作行為與態度，成為根深蒂固的企業文化一部份。本研究透過此三步驟，一一檢視富士通的人力資源發展實際作法，並從中歸結出原則，以作為其他企業的學習典範。 本研究主要特色為歸結出人力資源發展在組織變革過程中，促成角色以及核心職責的變換模型。人力資源發展在策略再思考階段，主要扮演策略規劃者的角色，著眼於人力資源需求的改變；到了組織轉型階段，其角色轉變成為以人力調度者為主，致力於人力資源配置的相關活動與政策的建置；最後的變革管理階段，其角色再度轉變成為知識教育者，以提供員工知能為首要目的，職責圍繞人力資源強化的議題上。

創業初期所面對的主要問題就是資源不足的問題，要如何獲取生存與發展所需要的資源是企業的重要課題。首先，企業必須分析內部環境，找出核心資源，並將之發揮在目標事業上，為企業奠定基礎。再者，企業必須分析外部環境，透過各種組織鏈結策略，重新調整與供應商、顧客、甚至是競爭者之間的關係成為策略夥伴關係，選擇並集中核心競爭強項，形成資源互補，提供給客戶一個全面解決方案(Total solution)的服務，以滿足甚至超過顧客預期的需求，使得顧客願意持續購買，企業藉此從環境中獲取關鍵資源並得以持續發展。 本研究透過個案分析發現，組織在成為「全面解決方案提供者(TSP)」的角色過程中，因為市場力量及組織力量的融合過程的不同，我們分析出其發展軌跡可以歸類成為五大類，即「水平整合型的TSP」、「垂直整合型的TSP」、「先水平後垂直整合型的TSP」、「先垂直後水平整合型的TSP」以及「垂直及水平整合並進型的TSP」。這五大類型的發展軌跡基本上描述了組織發展的過程，讓我們更清楚的知道組織成長過程中因為環境因素以及組織因素所造就成的組織面貌。 「TSP成長曲線 (TSP Growth Curve)」的形成過程，是在個案成長過程分析及探討後發現，組織要追求持續成長，單靠本身的資源是受限的，組織必須去整合內外部的資源，包括重新建構核心資源、組織並管理外部資源網絡，透過各樣的鏈結策略使得組織獲取成長所需要的關鍵資源，透過策略再思考重新組織企業架構，建構一個學習性組織平台，鼓勵在這個平台上的每一個人去創新思考，讓組織成員得以在非傳統性架構下去思考，在非秩序中去創新，讓大家願意去共創組織的價值。 研究發現，組織獲取資源並成為TSP的四個步驟為：1.建構組織核心資源與能力2.從環境中獲取關鍵資源3.價值創新成為TSP角色使顧客滿足4.降低對環境依賴，繼續提升高一層次的成長循環。這樣良性的循環讓組織累積更多資源而逐漸壯大，擺脫了創業初期資源不足的困境，組織在壯大的同時因為建立了更多的資源而逐漸降低對於原有環境中的資源依賴，並與環境中資源提供者的關係從依賴變成互賴，此時組織已經提昇到了另一層次的成長循環。這樣的成長循環使得組織得以在不同的環境中獲取不同的資源繼續成長，讓企業一直維持企業生命週期中的成長階段，因而可能避免或延遲了衰退階段的發生。 本研究的特色是從資源依賴的角度出發，探討組織如何透過從環境中獲取成長所需的關鍵資源，並探討組織藉由成為全面解決方案提供者的角色來獲取顧客價值創新，此時組織價值亦跟隨提升。 大部分的企業皆無法規避「出生、成長、成熟、飽和、衰退」的命運，就如同生命會歷經「出生、幼年、青年、壯年、老年」的歷程一般，或許企業無法避免衰退或消失的命運，但是找出「延年益壽」方法來維持壯年期是一個可行的策略。「TSP成長曲線圖」以「TSP成長循環圖」即可以說明企業從「創業成功」到「維持成長」的策略歷程，可以作為企業經營發展的參考。 / The major problem in the early stage of entrepreneurship is the shortage of resources, so it is industries’ crucial mission to acquire the resources to sustain and develop its growth. First, industries must analyze its internal environment to identify the core sources and apply them into the target business, to lay the foundation for companies. Second, industries must conduct external analysis with organizations linkage mechanism to re-address the connection among suppliers, customers and even competitors, so that they can become the strategic partners, formulate complimentary resources, concentrate on their own core advantages in the competition. In this way, they can offer customers the service of Total Solution, to meet, even exceed customers’ expectation. Hence, this could sustain customers’ continuous purchase, and industries can keep developing its business by grabbing the crucial resources in the environment. This research discovered that, due to the different merging processes between market powers and organizations power, there are five categorized patterns when organizations become Total Solution Provides (TSP): horizontal integration TSP, vertical integration TSP, horizontal-to-vertical integration TSP, vertical-to-horizontal integration TSP and simultaneously vertical and horizontal integration TSP. These five patterns basically outline the process of organization development and bring us more diverse pictures caused by different environmental and organizational causes. After studying cases and formulating of the TSP Growth Curve, this research found out that it is limited to for organizations to pursue the growth by its own resources. Industries must integrate internal and external resources, re-construct the core resources, manage the external resource network, acquire all the necessary resources for further growth through linkage mechanism, rethink the structure of the business, establish the learning platform to encourage its member to jointly create the value for the organizations, contemplate beyond the boundary of tradition and innovate without order. There are four steps for the organizations to acquire resources and formulate the TSP Growth Curve: 1. Constructing the core resources and capability of the organizations; 2.Acquireing the core resources from the environment; 3.Becoming TSP with value innovation and satisfy the customers; 4.Lowering the dependence on the environment and upgrading the Growth circle. Organizations can grow stronger, accumulate more resources with this benign circle and leave the dilemma of insufficient resources. In this way, organizations can receive more resources than ever; it can also turn the relationship between organizations and supplier from unilateral dependence to mutual dependence and TSP Growth circle will also be upgraded while they are growing bigger. This growth circle can continuously sustain its development by collecting different resources in different environments. Hence, the stage of growth will be prolonged, and the stage of recession will be avoided of delayed. Based on the Resources dependence theory, this research has discussed how organizations obtain the crucial resources from the environment to generate growth, and also analyzed that when organizations obtain customers’ value innovation by playing TSP, organizations’ value will also raise consecutively. Most industries can not avoid the linear destiny of establishment, growth, maturity, saturation and recession as well as human’s life stage of birth, child, youth, adult and aging. Industries may not genuinely ward off the consequence of decline or disappearance, but it’s still workable to figure out a strategy to prolong the period of maturity. TSP Growth Curve and TSP Growth Circle can well explain the industries’ process from the stage of “entrepreneurship” to “the maintenance of growth”, and also offer the positive example for business operation.

本論文從IBM在軟體的策略，尤其是軟體的產業解決方案作為研究的核心。2008年的金融海嘯造成全球經濟大衰退，IBM適時提出了智慧的地球的計劃與願景，並積極推動從客戶實際需求與價值思考出發的產業解決方案(Industrial Solution)，結果IBM驗證了其營運與業績不但沒有受到影響並且在營收與獲利上繼續穩健成長。本論文首先依時間軸對IBM自1993年葛士納總裁接任後針對服務與創新的轉型；到2003年帕米沙諾接班後的併購計劃與智慧的地球創新策略；乃至於2012年羅美蒂繼任後推動之商業分析，軟體產業解決方案以及最重要的2015年成長計劃等各項重要改革與執行策略做一詳細的整理與分析，個案研究針對IBM公司所面臨的挑戰與企業經營策略及轉型架構進行分析與探討並延伸至軟體產業解決方案，以Michael Porter的五力分析架構對IBM公司在軟體產業與產業解決方案的產業競爭態勢予以深入探討分析，並針對IBM與其主要競爭對手的軟體產業解決方案以SWOT做一完整的分析，此外也從IBM的軟體事業群的成長與轉型策略，來驗證IBM對軟體的產業解決方案的重視與策略意涵，並針對軟體之產業架構(Industry Framework)的發展與導入的「客戶導向與客製化產業解決方案開發策略(client focused & tailored execution strategy)」與成功要素予以分析並歸納。 最後結論中對國內軟體產業以Michael Porter的鑽石模型做一分析，並對未來台灣軟體產業可能的發展方向提出建議以提供產業與政策制定者參考，如何面對與開發國際市場以及如何從人才面發展並建立台灣的軟體產業競爭優勢將是值得我們仔細深入思考的方向，希望未來台灣的軟體產業也能創造出典範移轉，發展出如同IC設計與製造產業的規模與競爭優勢。 / The development of this paper is focused on IBM`s software strategy，especially on the strategy of IBM`s software industrial solution as the research focuses。When the financial tsunami caused the serious economic recession around the world during 2008 year end，IBM raised the「smarter planet 」initiative and vision to drive the execution of series of industrial solution centric projects according to the client real requirements and values。IBM proved that its operation and business performance were not affected by this crisis，moreover IBM continued to grow steadily in the areas of both income and margin。In the context of this paper，I will first analyze the IBM`s transformation history in the three key stages under three CEOs，including Lou Gerstner`s service & innovation transformation since 1993；Sam Palmisano`s Merge & Acquisition plan & smarter Planet initiative；and Ginni Rometty`s 2015 roadmap plan to shoot for at least US$ 20 EPS by year 2015。 In the case study we will analyze the challenges which IBM was facing from corporate operation and transformation standpoints. For IBM`s software & software industrial solution strategy，Michael Porter’s five forces framework will be used to do an analysis to have a clear view on IBM`s competitiveness in the software & software industrial solution industry. SWOT analysis will also be applied to gain an in-depth view on IBM and its major software industrial solution competitors。From IBM software group’s growth and transformation strategy，we can also verify the strategic imperatives on IBM`s focuses on industrial solutions。Finally we use the example of how IBM successfully developed the various Industry Frameworks through client focused & tailored execution strategy to illustrate IBM`s asset-based solution development concept。From the recent organizational transformation of IBM software group in 2012，we can also prove that the transformation direction is toward solution centric。 In the summary of this paper I will analyze Taiwan`s software industry using Michael Porter’s Diamond model to come out several suggestions for the reference of software development vendors and government policy makers in Taiwan。How to develop the international market and build the talent resources to increase Taiwan`s competitiveness advantage will be the key focuses which we need to think deeply。Hopefully the software industry in Taiwan will have a paradigm shift and grow to the scale of the IC design and manufacturing industry with competitiveness。