一、研究目的 鑒於企業決策者對於企業策略之選擇大都憑著經驗與直覺，未能應用客觀且具有科學性之理論為根據，故預期結果與實際情況，往相產生很大偏差，造成企業無謂之損失。本文擬應用統計決策理論，做有系統說明，以應用於具有風險情況下之企業決策，使企業每一階層之決策者擁有較客觀及科學性之決策工具。 二、研究方法 本文收集中外有關統計決策理論之重要文獻，分析企業決策過程及統計決策模型。並就某公司實際決策問題，參考可供幫助決策之有關資料，深入分析決策問題相關因素，以期配合統計模型，求得具體「數量化」之決策標準。 三、內容 全文共分四章：第一章 闡述研究動機、範圍與方法。第二章說明貝氏統計決策模型，分析統計決策模型之理論根據及其結構。第三章 企業決策問題之模擬，就某公司實際決策問題，配合理論做詳細討論，以為其他策略決策問題之參考。第四章 結論。 四、結論 企業決策是企業經營中不可缺少的一環，而且為企業求生存、發展中隨時隨地會遭遇到之問題，無論決策問題之大小、決策階層之高低，對企業經營皆深具影響力。 企業經營者之理想是希望各種策略之決定都能做到客觀、正確、適時，而統計決策理論即要幫助決策者實現客觀、正確之決策，若能配合有效之計算工具，則適時之決策便可解決。 然在於運用統計決策模型之前、明確的公司組織、良好授權制度及內部資料之正確及外部經濟資料之收集是最優先之前提，即要配合管理情報系統(MIS)之應用，才能發揮統計決策模型之功能。 總之，企業決策者除非是確定性情況下之決策，否則應採用科學、客觀之統計決策理論，以決定期望利潤最大或期望損失最小之最佳策略。

各節的內容扼要說明如下： 第一章為「導論」，分四節：第一節是談到「研究動機」；第二節是談到「研究假設 」；第三節是談到「研究方法」；第四節是談到「研究限制」。 第二章為「經營策略的內涵及所採行各變項的意義」，分三節：第一節是「策略形態 及勢態變項的確定及其衡量方法」；第二節是「策略形態和勢態各變項彼此間的相關 分析及因素分析」；第三節是「國內廠商所採行的策略形態和勢態的現況分析」。 第三章為「功能政策的內涵及國內企業所採行功能政策的現況」，分三節：第一節是 「各功能政策變項的確定與意義」；第二節是「國內廠商採行功能政策形態及勢態的 逐項大小分析」；第三節是「國內廠商在各大功能政策上採行的政策形態和勢態的現 況分析」。 第四章為「經營策略與功能政策的相關分析」，分四節：第一節是「以績效和廠商數 驗證策略和政策的相關」；第二節是「生產力大小對策略和政策相關的影響」；第三 節是「規模大小對策略和政策相關的影響」；第四節是「不同產業的策略和政策的相 關情形」。 第五章是「結論和建議」分二節：第一節是「結論」，第二節是「對國內廠商和未來 研究者的建議」。

台灣於1950 年代即開始發展自行車產業，1970 年代挾帶著製造成本優勢以及不斷提升製造技術下，締造了「自行車王國」之美譽，到了1980 年代許多自行車業者紛紛西進和南進，以追求降低生產成本，然而十幾年後自行車產業終於開始反思如何提升整體產業的價值，降低生產成本的思維模式不再是企業唯一的策略選擇；自行車產業的發展可以作為台灣傳統產業發展與轉型的一個寫照與借鏡。自行車產業運用台灣過去累績的競爭優勢，開始追求微笑曲線兩端更大的價值，這種新策略思考模式與產業合縱連橫之運作模式所帶來的成果，實值得台灣各產業借鏡。 當全球市場由於產品生命週期愈來愈短，新產品不斷快速推出之際，台灣產業的研發策略若持續採取漸進式改良之方式，未來將不足以因應後進者快速的追趕，必須要具有「原創性」的產品，才能確保競爭優勢與獲利空間。台灣企業的科技創新活動必須朝向前瞻、深度的創新與研發，在研發或市場行銷面提升附加價值，並縝密思考智慧財產佈局策略，才能為企業創造更高的附加價值。台灣企業欲從代工走向自有智慧財產，企業必須能掌握國際技術發展的走向，並訂定涵蓋公司專利佈局和產品組合的策略。換言之，企業應考量全球化營銷策略，規劃一套具全球競爭優勢之技術/產品和智慧財產組合。全球化的智慧財產規劃佈局，與企業的新產品/技術發展策略緊密相扣，如此始能發揮智慧財產之最大效能，提升企業的創新價值並且獲得保護。在知識經濟時代，智慧資產已成為主要競爭優勢更是競爭的武器，企業如何產生、利用與維護智慧財產權以創造附加價值，將成為致勝的關鍵。 本研究逐一分析產業結構、企業價值鏈、產品結構與技術結構，分析對照企業的全球智慧資源配置、佈局的情況。智慧財產權的經營效率，若能從產業的技術結構和產品組合來提升，才可能擺脫為專利而專利之窘境。清晰的智慧資源規劃地圖，在策略的意涵上，是要讓企業經營者看清楚未來的產業競爭趨勢，據此主導企業未來的資源佈局，篤實的制定經營策略，而不至於迷失淹沒於雜沓紛亂的資訊洪流之中。企業在面臨全球化激烈競爭環境下，新產品開發活動要能與智慧財產佈局策略相配合，才可能技術自主和市場自主，發揮智慧財產權的縱效。 本研究以個案研究方式深入瞭解巨大機械如何經營全球自行車市場，從全球價值鏈、產業結構與企業價值鏈的角度，縱向與橫向觀察研究。巨大如何在全球價值鏈取得關鍵戰略位置，台灣整體產業結構調整與其競爭力的關係為何？橫向再觀察巨大的新產品開發策略、技術研發策略與專利策略，分析巨大如何邁向精品化之路。本研究之研究目的與問題如下： (一) 探討跨國企業之全球經營策略。 (二) 新產品開發活動與智慧財產管理。 (三) 探討組織核心能力與智慧財產管理之關係。 (四) 探討跨國企業經營策略、新產品開發活動與組織核心能力之關係。 / Every enterpriser is confronted with severer challenges in the global market nowadays, such as shorter life cycle of products and higher competitions. They have to consistently launch new products and shorten lead time against fast followers. Cost-down can hardly be the solution for industry management. This thesis aims to propose a better industrial strategy of intellectual property for Taiwan enterprisers, through the case study of Giant Bicycles. The thesis will begin with the analysis of the industry structure, industrial chain, production and technology structure of Giant Bicycle, to further examine its management in the global market. The study will review the correlation between the industrial restructing and industry competitiveness in the case of Giant Bicycle. Moreover, it will as well analyze Giant’s success of industry upgrade, through its innovative R&D policy and IP strategy.

全球永續發展驅策力對企業的影響在永續發展有關議題中，持續受到市場的關注，許多標竿企業已將永續發展議題整合至企業的發展策略中，藉此回應永續發展驅策力所帶來的風險，以積極掌握永續發展議題所帶來的商業機會，進而提升企業價值並為股東創造更高的報酬。企業在面對永續發展驅策力的影響下，如何發展永續策略以因應風險並掌握機會，係不容忽視的重要管理議題。 本研究參採Baumgartner and Ebner（2010）所提出之永續策略發展成熟度分析架構，嘗試將平衡計分卡及策略地圖之策略管理概念，應用於分析永續策略。本研究透過對個案企業之永續策略定位與管理、利害關係人參與流程及對企業經營策略具關鍵影響力的永續策略議題的分析，探討企業經營策略與永續策略之關聯，並進一步歸納發展企業導入永續策略的架構與步驟。本研究以拜耳作為個案分析對象，獲得以下主要發現： 一、永續策略為企業經營策略中不可或缺的重要關鍵，可以協助企業提昇營運策略績效，並可為企業創造長期價值。 二、企業導入永續策略時，必須辨識與企業攸關之永續發展驅策力，並以企業之核心營運項目為思考起點，進行永續策略的定位與發展。其中，利害關係人的管理，以及有效辨識對企業經營策略具關鍵影響力的永續策略議題，係導入永續策略的重要步驟。 / Businesses nowadays pay more and more attention to sustainable development related issues, especially the impact from sustainability megaforces. Many benchmark enterprises have integrated sustainable development issues into their business development strategies in response to those risks raised from sustainability megaforces. Not only to aggressively take advantages of business opportunities come from sustainable development issues but to increase enterprise value and create higher stakeholder returns. Under the impact of sustainability megaforces, how enterprises develop sustainable strategies in response to the risks and meanwhile hold the opportunities are non-neglectable and critical management topics. This paper refers to the maturity levels of sustainability strategy defined from Baumgartner and Ebner (2010), and tries to apply the strategic management concepts of Balance Scorecard and Strategy Map to analyze sustainability strategy. The primary aim of this paper is to eveluate the relationship between business strategy and sustainability strategy and further identify the framework and steps to implement sustainability strategies by analyzing the case’s positioning and management of sustainability strategy, stakeholder engagement process, and material sustainability strategy issues which have critical impacts to business strategy. This paper takes Bayer Group as the case study and has the below main findings: 1.Sustainability strategy is critical and indispensable to business strategy. Sustainability strategy can not only help business increase the performance of operating strategy but also create long-term value. 2.Enterprises have to identify the key sustainability megaforces relevant to business when developing sustainability strategy, and base on their core business to position and develop sustainability strategy. Important steps of implementing sustainability strategy include stakeholder management and the effectiveness of identifying material sustainability strategy issues which have critical impacts to business strategy.

極端之租稅規避活動可能導致較高之受查、受罰與聲譽風險。又由一企業之經營策略，可觀察該企業決定如何於選定市場中競爭，且部分上展現了該企業承擔風險與不確定性之意願。因此企業願意承受之風險越高，可能亦較願意從事較激進之租稅規避活動。亦即研究一企業之策略決策，就某種程度而言應可反映企業之租稅規避程度。此外，企業之治理單位，例如：董事會，於企業策略選擇扮演重要角色，因此，分析組織之公司治理特性亦應有助於解釋其租稅規避程度之高低。 針對2001至2011年台灣上市櫃公司實證結果，本研究得到以下結論：(1) 相對於採攻擊者策略之企業，採防禦者策略之企業之有效稅率偏高，表示其從事較低程度之租稅規避活動。(2) 組織之帳面有效稅率顯著受到董監席次控制比例、董監持股比率及經理人持股等三項本研究所採董事會特性為主之公司治理變數所影響。 / A firm’s choice of business-level strategy are likely to determine the level of tax avoidance because the firm strategies are, in part, based on a firm’s willingness to deal with risk and uncertainty. In addition, a firm’s board of directors is influential toward a firm’s major business strategies. Since a firm’s strategies are based on its intent to deal with risks, the choice made by the firm may be able to represent its governance unit’s willingness to bear risks. Therefore, this paper examines to what extent a Taiwanese firm’s business-level strategy and corporate governance characteristics affect its level of tax avoidance. This paper finds that defender firms tend to engage in less tax avoidance than prospector firms, as demonstrated by higher book effective tax rates. This paper also finds that firms with higher voting power hold by the ultimate controlling owner within the board of directors and supervisors tend to have higher book effective tax rates, which suggests lower level of tax avoidance activities. On the contrast, those firms with directors, supervisors, and managers holding more share interests tend to have a lower book effective tax rate, which indicates the firm engages in more tax avoidance activities.

多年來，臺灣化學品進口商不斷地從國外引進許多資源與科技，對國內化學工業的奠 基與發展，提供了無數直接和間接的貢獻。 然而，在今日動盪的環境衝擊下，他們的成長，利潤、甚至生存，卻面臨了考驗。到 底他們應該如何去因應呢？ 作者參考國內外有關「企業經營策略」的文獻，以及與「化學品進口」產業有關的資 料，選擇一家典型的化學品進口商，做深入的個案研究；探討其領導地位，如何在環 境衝擊下面對挑戰，他採取了那些因應策略，并就作者研習所得，提出評估與建議。 研究的觀念架構，係以策略計劃過程( 形成、執行、評估與回饋) 為經，而以資訊系 統的運作及本產業的相關知識貫穿其間，引導出可行的策略方向和各種搭配的功能策 略，以期達成企業的使命與目標。

受到全球化的影響，人類的生活環境和模式與過往出現了很大的不同，國與國之間無論是文化、經濟、資源的交流方便且頻繁。在商場上，企業要面對的不再只是國內的競爭對手，而是來自全球各地的挑戰。彼此的競爭和合作不再受時空條件限制，規模也不可同日而語。對此，企業要擁有能夠幫助自己建立優勢地位的關鍵性資源，打造出自己的核心競爭能力和差異性，才能脫穎而出，而「品牌」是當前產、官、學界公認有力的武器之一，是企業重要的無形資產。 　　代工製造利潤式微，兩岸目前在整體產業環境和政府政策上，都出現產業轉型、建立自有品牌、打造國際品牌的產業升級意識，但品牌自創難度和成本極高，是一段漫長且有風險的道路。加上亞洲國家在品牌行銷能力上相對較弱，以及國際對亞洲國家的刻板印象等劣勢因素，亦不利兩岸自創之本土品牌的建立與國際推廣。故近幾年，向外併購歐美知名品牌逐漸形成趨勢。 　　本研究試圖觀察以併購作為經營發展策略的兩岸企業，在併購活動中所帶有的品牌佈局策略性思維，探討以品牌資產之取得作為併購動機與標的。並以個案研究方式，選擇「安邦保險收購紐約華爾道夫酒店」與「晶華酒店併購麗晶品牌」進行個案分析，從中瞭解併購後如何整合運用該品牌資產，讓品牌權益得以發揮並提升主併企業之核心競爭力，幫助主併企業立足全球市場、永續經營。最後根據分析結果，給予企業關於品牌併購及品牌經營的相關建議。 　　研究顯示，被併購標的的品牌權益確實會成為主併企業的優勢競爭資源，甚至帶動主併企業本身價值和企業品牌之權益增值。而要收併購綜效，最重要的是必須擁有與經營核心目標相符的品牌策略，並以此帶領整個品牌併購活動的規畫到執行，才能借力使力獲得市場力量。同時，也建議有意發展品牌之企業，除了有品牌專責經營團隊，也要將品牌策略傳遞組織各部門，落實到產品或服務提供的每個環節，以打造成功而強勢的品牌。

長期以來，商業交易多半是單純為取得某種物品或權利，由交易雙方協商並訂立合約，如買方為取得房地而願給付價金，賣方為取得金錢乃願出售房屋。然而二十世紀之後，經濟型態的轉變為交易的內容帶來了重大的轉變，智慧財產權的讓與或授權交易漸趨熱門，在商業經營中時時刻刻上演。如同典型的交易一樣，就取得權利者而言，其願意將所有的專利、商標、著作權等權利加以利用，以獲取金錢利益；反之，欲利用者則透過與權利擁有者訂立合約的方式，將之利用於所生產的商品或服務，增加其邊際效用，獲取更大的利潤。 在此背景之下，智慧財產的讓與或是授權，其交易的型態與方式漸行複雜，對於企業的經營更是有著決定性的影響，加上智慧財產權，可說是法律所創設出來的權利，其異於傳統財產實體的特質，更難以令習慣傳統交易的我們加以掌握，因此有深入研究的必要，本論文即基於此背景，開始關於智慧財產諸多活動中的一個課題-「授權」活動展開研究。 因此，本篇論文研究有以下的目的： 一、 從高科技產業獨特的環境去瞭解智慧財產授權所扮演的角色。 二、 智慧財產授權對於高科技企業經營策略之影響與作用，反之，高科技經營策略之擬定後，是否可以傑由授權達成其目的。 三、 高科技企業在面臨智慧財產授權契約談判時，應如何爭取最佳利益。 四、 高科技企業營運策略中，關於簽訂授權契約可能引發的法律相關議題應如何面對。 本研究即基於上述目的，從法律面及商業管理的角度去探討智慧財產授權活動所引發企業經營的策略意涵，以三個層次分別來說明：一、企業經營層次；二、授權契約談判層次；三、相關法律議題層次。透過三個層次的分析與歸納，本研究針對高科技企業之經營與智慧財產權授權的策略運用提出下列數點之建議： （一） 智慧財產授權是一個複雜的領域，涉及法律、管理、技術等面向，因此我國高科技企業必須走出權利金追索與授權的泥沼中，重新架構授權與企業的經營策略。 （二） 我國高科技企業若欲藉由授權活動予以獲利，則最重要的是將企業轉型為真正的知識型企業，持續研發，蓄積優質的智慧財產權，如此才能將智慧財產授權活動的功用發揮到最大。 （三） 企業應培養相關智慧財產權授權相關人才，並考量是否建制一個獨立的智慧財產授權部門。 （四） 授權契約的簽訂將會影響企業未來研發的發展方向，因此建議企業於簽署授權契約時，必須考量企業本身是否可以自行研發該技術，或是其他替代性技術的可行性，切勿因為被國外的企業一警告，即簽署智慧財產權的授權契約。 （五） 反之，既然專利訴訟需耗費大量的人力、物力、時間與金錢，因此面對專利侵權訴訟時，應考量接受授權的可能性，授權所付出的成本與進行訴訟的成本相較後取其較低者。但是需注意的是，縱使獲得他人授權，然亦不代表會侵害第三人之專利，換言之獲得一家企業的授權，並不表示已經一勞永逸的無侵權可能性。故建議企業在接受專利授權時，必須詳細的評估該專利的範圍。 （六） 授權與智慧財產的保護與執行有緊密的關係，因此企業應加強智慧財產的保護與執行，才可以降低授權活動所面臨的風險。 （七） 智慧財產授權，基於智慧財產的無形性的特性而生，與傳統的有形財產有迥然不同的性質，善加利用智慧財產權的特性，將可使企業擺脫傳統的營業模式，邁向新的獲利境界。建議企業應重新的審視自己所有的智慧資產，加以稽核與評估，結合本研究所提出的授權策略架構，重新思索企業的營運方向與智慧資產的利用是否完善，有效的提升企業的競爭地位，創造更多的經營優勢。

本論文從IBM在軟體的策略，尤其是軟體的產業解決方案作為研究的核心。2008年的金融海嘯造成全球經濟大衰退，IBM適時提出了智慧的地球的計劃與願景，並積極推動從客戶實際需求與價值思考出發的產業解決方案(Industrial Solution)，結果IBM驗證了其營運與業績不但沒有受到影響並且在營收與獲利上繼續穩健成長。本論文首先依時間軸對IBM自1993年葛士納總裁接任後針對服務與創新的轉型；到2003年帕米沙諾接班後的併購計劃與智慧的地球創新策略；乃至於2012年羅美蒂繼任後推動之商業分析，軟體產業解決方案以及最重要的2015年成長計劃等各項重要改革與執行策略做一詳細的整理與分析，個案研究針對IBM公司所面臨的挑戰與企業經營策略及轉型架構進行分析與探討並延伸至軟體產業解決方案，以Michael Porter的五力分析架構對IBM公司在軟體產業與產業解決方案的產業競爭態勢予以深入探討分析，並針對IBM與其主要競爭對手的軟體產業解決方案以SWOT做一完整的分析，此外也從IBM的軟體事業群的成長與轉型策略，來驗證IBM對軟體的產業解決方案的重視與策略意涵，並針對軟體之產業架構(Industry Framework)的發展與導入的「客戶導向與客製化產業解決方案開發策略(client focused & tailored execution strategy)」與成功要素予以分析並歸納。 最後結論中對國內軟體產業以Michael Porter的鑽石模型做一分析，並對未來台灣軟體產業可能的發展方向提出建議以提供產業與政策制定者參考，如何面對與開發國際市場以及如何從人才面發展並建立台灣的軟體產業競爭優勢將是值得我們仔細深入思考的方向，希望未來台灣的軟體產業也能創造出典範移轉，發展出如同IC設計與製造產業的規模與競爭優勢。 / The development of this paper is focused on IBM`s software strategy，especially on the strategy of IBM`s software industrial solution as the research focuses。When the financial tsunami caused the serious economic recession around the world during 2008 year end，IBM raised the「smarter planet 」initiative and vision to drive the execution of series of industrial solution centric projects according to the client real requirements and values。IBM proved that its operation and business performance were not affected by this crisis，moreover IBM continued to grow steadily in the areas of both income and margin。In the context of this paper，I will first analyze the IBM`s transformation history in the three key stages under three CEOs，including Lou Gerstner`s service & innovation transformation since 1993；Sam Palmisano`s Merge & Acquisition plan & smarter Planet initiative；and Ginni Rometty`s 2015 roadmap plan to shoot for at least US$ 20 EPS by year 2015。 In the case study we will analyze the challenges which IBM was facing from corporate operation and transformation standpoints. For IBM`s software & software industrial solution strategy，Michael Porter’s five forces framework will be used to do an analysis to have a clear view on IBM`s competitiveness in the software & software industrial solution industry. SWOT analysis will also be applied to gain an in-depth view on IBM and its major software industrial solution competitors。From IBM software group’s growth and transformation strategy，we can also verify the strategic imperatives on IBM`s focuses on industrial solutions。Finally we use the example of how IBM successfully developed the various Industry Frameworks through client focused & tailored execution strategy to illustrate IBM`s asset-based solution development concept。From the recent organizational transformation of IBM software group in 2012，we can also prove that the transformation direction is toward solution centric。 In the summary of this paper I will analyze Taiwan`s software industry using Michael Porter’s Diamond model to come out several suggestions for the reference of software development vendors and government policy makers in Taiwan。How to develop the international market and build the talent resources to increase Taiwan`s competitiveness advantage will be the key focuses which we need to think deeply。Hopefully the software industry in Taiwan will have a paradigm shift and grow to the scale of the IC design and manufacturing industry with competitiveness。