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由於年來經濟迅速的發展，我國正如同其他開發中的國家一樣，目前面臨著資金短絀，人口過剩，技術人力缺乏而又外流的現象。如何轉變此項過剩的人口，成為有用的人力，參加生產行列，以促進經濟的再發展，確為政府當前施政重要課題之一。 五十二年，嚴兼院長組閣，將人力資源開發，列為重要施政決策之一。其後在經合會下設立人力資源小組，分為教育、訓練、甄用、輔導、運用、分配、安定及改進人力統計八個小組，指定專家，搜集資料，分析研究，積極推動建立國家人力政策及計劃。 五十五年，政府公佈我國人力發展計劃，同年冬成立中央職業訓練委員會，建立全國職業訓練體制，推動職業訓練工作。 經濟部主管我國十個國營生產事業，員工六萬餘人，亦於五十六年成立人力發展委員會，負責推動各該事業人力延攬、訓練、用運、考核之改進工作，在訓練方面指導各事業完成長期及中程計劃，亦成立南北兩個訓練中心，展開訓練工作。 在職訓練為職業訓練中重要的一環，而人才的訓練為政府及各公私營企業的共同責任。台糖公司是經濟部所屬事業之一，辦理在職訓練，有二十二年的歷史，經驗豐富，頗多可供錯鏡之處。筆者曾服務經濟部人事部門，由於職務上的關係，對該公司有關在職訓練方面之資料，時有涉獵，經予整理補充，亦自成系統。乃不揣譾陋，撰為此文，俾供參考。唯筆者學淺識溥，文中疏漏謬誤之處必多，恭請師長指正。 本文計分五章，首章略述台糖訓練工作之規模，以窺其訓練工作全貌，並說明在職訓練之一般意義與功能。次章討論該公司在職訓練組織與設施；第三章為在職訓練之程序，第四章在職訓練之種類與內容，第五章結論中介紹其成果並檢討其得失。 本文之撰寫，荷承 張師彝鼎，悉心指導，獲益良多，銘感五內。又經濟部人事處，周處長起祥徐幫辦立德涂專門委員義祥及台糖人事處梁處長步雲組訓組王組長國華熱必指教，解答疑難，並承經濟部人事處及台糖公司諸位先生，提供資料致使本文順利完成，感激之餘謹此一併致謝。

本研究因應政府頒布『金融控股公司法』，就資訊系統整合的角度出發，首先針對金融控股公司法與三大主要金融機構 ( 銀行、保險、證券) 的資訊系統應用作文獻探討，再針對企業導入 EAI 之關鍵成功因素作文獻探討，並探討金控公司之整合性金融商品，最後推導出一個整合性的資訊架構。 本研究最後推導出一個採用集中式資料交換系統( EAI Broker )的機制來中介金控公司期下子公司之間的業務應用，以協助金控可以因應市場及客戶群的改變而設計出符合需求的 IT 整合架構，並在資訊架構中設計出有別於單純銀行、保險、證券子公司的額外系統架構，分別是企業流程整合系統、專家系統、企業入口網站等，以期使金控公司得以在整合之後，透過此一資訊架構發揮其整合之综效。

集團企業既是由數個具法人格的企業以追求集團內最大利益為目的的結合，並且母公司對子公司可能藉由持股關係、家族關係或其他方式對子公司有直接或間接的控制力，這樣的控制程度亦會隨集團企業組織結構採分權式或集權式而有所不同，集權式的集團企業母公司的控制程度較高，因此集團企業內母公司可能為集團的利益而犧牲子公司利益，因此母子公司責任的分擔必須有一適當的設計，學說上對母子公司責任分擔的問題，「法人實體說」、「企業主體說」及「二元論」三種見解，其中法人實體說與法人格否認理論配合最能反應集團企業不同結構型態下的責任分配，而達成彈性的責任分配。 集團企業多法人格的組織型態，使得勞動法上雇主的概念面臨挑戰，雇主的概念，除了勞動基準法採「功能性雇主」的概念外，一般均係指勞動契約的相對人，惟集團企業多法人格組織型態，使得應擔負雇主責任的主體模糊化。惟傳統的法人格概念使得應負擔雇主責任的主體僅有集團企業內子公司，母公司藉由法人格使其責任被區隔，此種情況即是忽略母公司對子公司的控制力，使得不具決策權限的子公司卻需負擔實際決策之母公司的責任，本文以為分配集團企業母子公司的責任應以有無控制的權限來決定，而法人格否認說（揭穿公司面紗原則）即是最能依據實際的狀況彈性的分配母子公司的責任。且於勞動法的領域亦應引進法人格否認說，在集團企業濫用分子公司的法人格地位而損害勞工的權益時，得以適時的要求母公司亦需負擔雇主之責，日本法在不當勞動行為的領域即引進法人格否認說並以母公司是否有控制決策的權限以決定母公司應否負擔不當勞動行為的雇主責任，足供我國引用法人格否認理論之參考。 集團企業為了達成整個集團最大利益的目的，勢必須將集團內的各項資源做最有效的配置，因而產生集團內人員的流動，惟集團企業內人員的調動是否與同ㄧ企業內的調動同視，而肯定在勞動契約的約定範圍內雇主有調動之權利，換言之，有採法人格否認說之意味，而否認集團企業內各分子公司的法人格；反之則認集團內的調動仍屬不同企業間的調動，仍應得到勞工明確的同意，法院實務見解以往均認集團企業內調動仍屬不同企業間調動，近年來漸有認集團企業內調動亦屬同ㄧ企業內調動，本文以為，基於集團企業的經營實務以及集團性的特徵，應認集團企業內的調動係屬企業內調動。 此外，集團企業以整體集團利益為考量，尤其是集權式的組織結構，集團內的運作及有如同一企業進行整體的調度，員工並接受統一的招募訓練，此外，員工於受雇之初，往往亦認係受雇於整個集團，故於其關注集團企業不同法人格的特徵，不如專注在如何避免勞工在集團企業間調動所遭受到的不利益。惟若屬分權形式的集團企業，則集團內勞工的調動即應採較為嚴格的標準。 調職問題往往亦伴隨者年資承認與否的問題，年資涉及到退休金、資遣費及休假的計算，集團企業內勞工在不同企業間的調動年資是否應予併計，勞動基準法第五十七條規定：「勞工工作年資以服務同一是業者為限，但受同一雇主調動之工作資…..，應予併計。」，學說見解及司法實務多以集團企業間勞工受雇主調動的年資可否併計，應以是否有勞動基準法第三條第二款三種雇主之一相同者為依據，若有三種雇主之一相同者，其調動年資始可併計。惟集團企業亦有勞動基準法第三條第二款三種雇主均不相同的情況，而母公司仍藉由持股的方式影響子公司的決策，從而，被調動勞工的年資應以受同一營業權利影響的範圍決定其併計否，是以勞動基準法第五十七條所稱之「同一事業」應使集團企業的涵蓋其內，集團企業雖由數個獨立法人格企業所組成，不過仍是在同一營業權利下受指揮，自不應分開視之。 集體勞動關係主要是由工會及團體協商所構成，集團企業多法人格組織型態在集體勞資關係所面臨的問題是集團企業工會組織型態及協商對象的選定，由於工會法及其施行細則的限制，我國產業工會多為「廠場工會」的型態，集團企業分子公司僅能組織以廠場為單位的工會，如此使協商權的行使被架空，蓋分子公司的工會不能組織以集團企業為範圍的工會，使得分子公司的工會無法透過團結權使具有決策權限的母公司與之進行協商，本文以為應使集團企業得以組織以集團企業為組織範圍之工會，甚且應放寬工會法對於工會類型之限制。 集團企業內團體協商當事人的確定，由於集團企業多法人格的特徵，使得勞工進行團體協商的對象難以確定，分子公司的工會若僅與不具決策權限的子公司進行協商而非母公司，如此產生的協商亦乏實效，本文以為從提高團體協商效用的角度來看，並參酌日本不當勞動行為規定有關雇主的認定外，且參考美國法選定協商單位的標準，已具有決策權限的母公司為最適當的協商對象，惟現行法的情況下雇主並無協商義務，縱確定協商當事人，當事人亦得拒絕團體協商，為保障協商權的行使，應增列拒絕協商的不當勞動行為的規範。

揆諸世界各國政府，為鼓勵其產業發展，無不戮力營造一個低稅負的投資環境，以利企業永續發展，我國自民國四十九年，為配合國家整體發展，俾使我國從農業導向之國家，逐步邁向工業化，進而加速開發，以早日邁晉已開發國家之林，政府不斷配合產業政策，實施獎勵投資條例提供各種租稅獎勵措施，以刺激僑外來台投資，帶動整體經濟發展，而這些租稅獎勵措施包括加速折舊、四、五年免稅、特定產業投資抵減、功能性投資抵減等，以實際之租稅減免措施，嘉惠企業，減輕企業之租稅負擔，俾使進一步擴增投資，並刺激景氣復甦。 目前我國所實施之租稅減免之獎勵措施，如加速折舊、股東投資抵減、研究發展或人才培訓及購置設備或技術功能性投資抵減等，多數都可在投資當時預知其受獎勵之效果，也就是說在投資當時，即可預知其可受獎勵之租稅減免金額。但五年免稅之獎勵措施，常會因免稅期間內企業之實際經營情形，而產生不同的獎勵效果，舉例而言，企業於經濟景氣較佳的情況下，其銷售免稅產品的量會較以往增加，享受免稅的實益，通常較景氣衰退時較大，且另一方面，上開五年免稅之獎勵機制，通常是和股東投資抵減互有替代性。換言之，如果公司選擇適用五年免稅，則就無法適用股東投資抵減，反之，如果公司已經選擇適用股東投資抵減，則就無法再選擇適用五年免稅。因此，究竟是何種因素影響企業選擇其所適用之租稅獎勵方式，值得進一步探討。 本研究從上市公司之相關公開財務資訊，就其選擇股東投資抵減或五年免稅之可能潛在因素，透過實證統計分析，發現政府於推動兩稅合一之後，適用股東投資抵減或五年免稅租稅獎勵公司之有效稅率有較實施兩稅合一之前為高，顯示出企業於兩稅合一之後，由於公司階段所繳納之營利事業所得稅，得在股東階段作為股東之可扣抵稅額抵繳股東之綜合所得稅，因此，公司對於減少營利事業階段稅負之誘因應該會較低，所以會傾向選擇股東投資抵減。此外，本文以Logistic迴歸分析上市公司申請租稅獎勵之實證結果，亦發現現金增資比率較高及屬於新興產業投資之公司，較傾向採用股東投資抵減從事租稅規劃，另外採用五年免稅之公司，也有明顯較高的平均普通股股東報酬率，但在迴歸實證中未達傳統的顯著水準。 針對上開研究結果，本文亦對政府有關股東投資抵減及五年免稅之政策提出以下建議： 一、 依據實證結果發現兩稅合一之後的新興重要策略性產業案件傾向以股東投資抵減作為租稅規劃之選擇，顯示該項投資抵減確實會對稅收造成實質之損失，因此，本文的實證結果支持政府逐步取消股東投資抵減之政策，其方向應屬正確。 二、 實施兩稅合一之後，業已消除了營利事業與股東階段重複課稅之情形，因此，對於營利事業階段提供五年免稅之獎勵措施，應僅具提供稅負遞延及節省相關資金成本之功能，故於政策考量上，如可改由其他獎勵工具(例如提供納稅貸款利率優惠等)來替代上開已實施已久之五年免稅獎勵措施，除可以達到扶植產業發展，降低企業成本外，並兼可簡化稅制，並有效維護租稅公平。 三、 新興重要策略性產業得以研發支出作為適用免稅或股東投資抵減之要件，與促進產業升級條例第六條第二項研發支出適用投資抵減獎勵似有重疊，應有檢討之必要。

我國綜合證券商自民國77年修正證券交易法准予設立以來，其非僅就證券業務占有重要比率，且於金融市場占有舉足輕重地位。而「金融控股公司法」於90年6月27日立法院制定三讀通過，並於90年11月1日正式施行，隨即台灣便興起一股金融整合併購風潮，目前已有14家金融控股公司獲財政部核准設立。金融控股政策的轉變，徹底改變我國金融資本市場的風貌及競爭結構，業者透過合併的手段，走向大型化的金融控股集團模式，跨業經營的趨勢已然成形。 本研究的動機與目的希望藉由當前國內金融控股公司，了解其控股之證券商業務，全面且具體地分析其策略規劃，供業界與學術界參考，所以須採用實際個案公司為研究對象，以竟全功。故本研究主要著重於金融控股公司體制下之證券子公司業務分析，並就其現行業務經營及未來發展，建議適當之管理經營策略，並針對在金融控股體制下，制定經營競爭策略。本研究獲得下列主要結論： 1.國內證券商在金融控股公司體制下的關鍵成功因素為：專業人才與知識能力的掌握，金融版圖的完整、金控資源及產品整合的能力、金控公司的資訊整合、產品的訂價能力。 2.從內外在環境分析及條件前提來看，個案公司最適合採取成長的根本策略，短期採產品擴張策略，長期採關聯性多角化策略，此種策略最能發揮個案公司的核心能力，並繼續累積未來的競爭武器。 3.對於個案公司所採取的成長策略，其相對應的競爭策略為採取產品差異化，期望個案公司在金融控股公司之整合行銷架構下，發揮跨業經營綜效，藉由各子公司對客戶整體金融需求之瞭解，設計出融合傳統銀行、證券、保險等特性的客製化的新金融商品，並利用各子公司共同行銷、資訊交互運用及設備共同使用等方式，持續強化業務競爭能力，提升規模競爭力。