Vi har kommit fram till att kontorets framgångsfaktorer ligger bl.a. i på vilket sätt personalen rekryteras, teamarbetet, företagskulturen samt att personalen delar med sina kompetenser och erfarenheter och bollar idéer med varandra. Att personalen rekryterar lämpliga konsulter på rätt arbetsplats är andra framgångsfaktorer enligt oss. Vi har utformat ett koncept i form av en stjärna till kontoret som ett bidrag till fortsatt utveckling.      Vi har kommit fram till att kontorets framgångsfaktorer ligger bl.a. i på vilket sätt personalen rekryteras, teamarbetet, företagskulturen samt att personalen delar med sina kompetenser och erfarenheter och bollar idéer med varandra. Att personalen rekryterar lämpliga konsulter på rätt arbetsplats är andra framgångsfaktorer enligt oss. Vi har utformat ett koncept i form av en stjärna till kontoret som ett bidrag till fortsatt utveckling. / We came to the conclusion that the success factors are, the ways in which the staff got recruited, team work, the corporate culture and that staff share their skills and experiences and develop ideas with each other. According to us the main success factor rests on the fact that manpower is able to recruits suitable staff consultants to the right company. We have designed a concept in the form of a star to the office as a contribution for further development.

Bemanningsföretag var förbjudna fram till 1992 då lagstiftningen blev mer liberal. Antal bemanningsföretag har sedan dess ökat drastiskt. Trots att anställningsvillkoren för uthyrd personal har förbättrats sedan 1992 befinner sig konsulterna alltjämt i en speciell arbetssituation. Att vara anställd på bemanningsföretag skiljer sig från att ha en traditionell anställning där arbetsuppgifterna utförs på en och samma arbetsplats. Den uthyrda personalen har exempelvis dubbla chefer, dubbla lojaliteter, växlande arbetsplatser och ständigt nya arbetskamrater. Eftersom arbetssituationen för uthyrd personal skiljer sig från en traditionell arbetssituation då exempelvis arbetskamrater och arbetsuppgifter är beständiga, anser vi att det sociala stödet från personalansvarig blir extra viktigt. Syftet med denna studie är att undersöka hur personalansvarig på ett bemanningsföretag arbetar för att tillhandahålla socialt stöd samt hur detta stöd upplevs av konsulter. Vi har genomfört en kvalitativ studie då vi ville få en djupare förståelse för ett fenomen. Halvstrukturerade intervjuer genomfördes med en personalansvarig och fyra konsulter som denne är ansvarig för. Vår teoretiska utgångspunkt utgörs främst av House teorier om socialt stöd och Karaseks krav/kontroll/stöd-modell. Vi har även valt att använda oss av en del andra teorier som på olika sätt kan härledas till socialt stöd. Resultatet visar att personalansvariges bild av hur denne arbetar med att tillhandahålla socialt stöd stämmer relativt väl överens med konsulternas upplevelse av det stöd som tillhandahålls. Idag finns ingen uttalad systematik från personalansvariges sida vad det gäller att tillhandahålla socialt stöd, kontakten som sker upplevs av båda parter som behovsanpassad. Vi menar att den kontakt som sker i dag bygger mycket på tillit och tillgänglighet. Personalansvarig arbetar för att tillgodose alla delar av det sociala stödet, denne skulle dock önska att det fanns tid för mer personlig kontakt med konsulterna. Konsulterna upplever kontakten med personalansvarig som tillräcklig men även de ser fördelar med att ha mer personlig kontakt.

Studiens syfte är att studera ett bemanningsföretag med fokus på ledarskap, tillhörighet och ansvarsfrågor utifrån bemanningsföretagets, kundföretagets samt de uthyrdas perspektiv. De tre frågeställningarna var vilka uppfattningar finns kring ledarskap och vem ses som ledare för uthyrd personal, vilket företag känner de uthyrda tillhörighet till och vilka de ser som sina arbetskamrater; hur ser ansvarsfördelningen ut när det gäller arbetsledning, feedback, kompetensutveckling samt arbetsmiljö? Studien genomfördes på ett bemanningsföretag med verksamhet i bland annat Linköping. Åtta semistrukturerade intervjuer genomfördes. Vid resultatanalysen framkom att det är bemanningsföretaget som till största delen står för de relationsinriktade värdena. Det var personer där som gav feedback och kunde ses som mentorer. Det var även där som arbetskamraterna fanns. Kundföretaget står istället till stor del för de uppgiftsinriktade värdena. Det var personer där som sågs som chefer och stod för den dagliga driften, fördelade arbetsuppgifter och såg till att den fysiska arbetsmiljön var tillfredsställande. Det var också där de uthyrda sa att de jobbade och hade sin arbetsplats. Två områden, vem som sågs som ledare och vart de uthyrda kände tillhörighet, visade sig vara delade mellan bemanningsföreget och kundföretaget. Det faktum att det inte fanns någon tydlig ledare eller plats där tillhörigheten var starkare visar på att de relationsinriktade värdena inte är högre prioriterade än de uppgiftsinriktade eller tvärt om när det gäller ledning av uthyrd personal. Slutsatsen blir således att både de relationsinriktade och de uppgiftsinriktade värdena är nödvändiga och kompletterar varandra vid ledning av uthyrd personal.

The use of temporary workers gives companies the opportunity to be flexible, by avoiding hiring and dismissing workers because of economic conditions and trends in demand. The management control in use at the company has the purpose of influencing employees’ behaviour to act in the company’s best interest and towards its goals. The management control should also influence the behaviour of the temporary worker. The companies have to create motivation and commitment among the temporary workers although they are employed by a staffing agency. We question whether companies that use temporary workers must control them in a different way than the way they control the employees. The aim of this study was to analyse whether management control in companies is influenced by the fact that temporary workers are a part of the staff. We chose to make an empirical study, based on eight qualitative interviews at three companies. The result of the study shows that there are not many substantial differences in management control, even though one of the studied companies used a higher degree of action control toward the temporary workers. Temporary workers are generally controlled with the same types of control and controls as the employees. However, we have identified some differences in controlling temporary workers compared to controlling employees, but these differences have not influenced the outcome of the management control. On the other hand it seems that the control has partly become more difficult in a practical way for the managers. To manage these problems a high degree of social control has been necessary. / Att hyra in personal ger företag möjligheten att vara flexibla genom att slippa anställa och avskeda personal på grund av ekonomiska förutsättningar och efterfrågetrender. När en inhyrd kommer till ett företag ska den styrning som finns på företaget även påverka den inhyrda och dennes beteende så att han eller hon ska jobba mot företagets mål och för företagets bästa. För företaget som hyr in gäller det att skapa motivation och engagemang hos den inhyrda trots att denna person är anställd på ett bemanningsföretag. Vi frågar oss om ett företag som hyr in personal styr de inhyrda annorlunda än den fast anställda personalen? Vårt syfte med denna studie var att analysera huruvida företags styrning påverkas då inhyrd personal ingår i personalstyrkan. Studien är baserad på åtta kvalitativa intervjuer på tre fallföretag. Vi har kommit fram till att skillnaderna i styrningen inte är särskilt stora, även om ett fallföretag tillämpade en högre grad handlingsstyrning gentemot de inhyrda. Inhyrd personal styrs överlag med samma styrformer och styrmedel som de fast anställda. Vi har dock identifierat vissa skillnader vid styrningen av inhyrda jämfört med styrning av fast anställda, som inte påverkat styrningens effekt. Däremot har styrningen delvis försvårats rent praktiskt för cheferna och för att komma tillrätta med problemen har en hög grad av social styrning varit nödvändig.

Bemanningsbranschen är en relativt ny bransch på den svenska arbetsmarknaden med en brokig historia. Forskning om sociala nätverk är väl studerat och även om det finns forskning om sociala nätverk i bemanningsbranschen så saknas delar om bland annat interna anställningsprocesser. Av den anledningen har den här studien en explorativ karaktär. Uppsatsens syfte är att undersöka hur sociala nätverk bidrar i anställningsprocessen för anställda i bemanningsbranschen. För att undersöka detta används en blandad metod som bygger på ett datamaterial som är insamlad genom en enkätundersökning samt fyra kvalitativa intervjuer. Populationen består av anställda på bemanningsföretag i Stockholmsområdet. För enkätundersökningen användes ett snöbollsurval och informanterna till intervjuerna valdes utifrån ett strategiskturval efter kön och yrkesroll. Uppsatsens teoretiska utgångspunkt består av begreppen sociala nätverk och socialt kapital för att skapa gemensamma frågeställningar och teman för både enkäten och intervjuerna. Utifrån uppsatsens tre frågeställningar har tre teman skapats. Första temat handlar om i vilken utsträckning sociala kontakter bidrar i anställningsprocessen. Uppsatsens resultat ligger i linje med tidigare forskning; denna enkätundersökning visar att mer än 50 % av respondenterna har använt sig av sociala kontakter för att få sin senaste anställning. Hur sociala kontakter använts beskrivs utifrån det andra temat strategi. Resultatet visar att ett stort antal strategier använts i arbetssökningsprocessen, allt ifrån de rätta kunskaper om tjänsten som söks till att få direkt anställning. Det sista temat behandlar typer av relationer som bidrar till anställning. Undersökningen visar att relationer med bekanta bidrar flest av gångerna. Det medför att de kategoriserade relationerna vänner och familj inte bidrar till en anställning i lika stor utsträckning. Resultatet följer därmed teorin om styrkan av svaga länkar. Den induktiva resultatdelen av uppsatsen visar att anställda inom bemanningsbranschen värnar och tar hand om sina sociala kontakter, det är ett sätt för de anställda att vårda sitt sociala kapital.

Studiens syfte är att undersöka hur arbetstagare inom rekryterings- och bemanningsbranschen uppfattar värdegrunden inom företag och i arbetssökandet, samt vad den har för betydelse för dem. Vidare är syftet att undersöka uppfattningen av värdegrunden hos arbetstagarna i relation till Employer Branding. Undersökningen består av sex intervjuer med personer som arbetar inom rekryterings- och bemanningsbranschen i Stockholmsområdet. Resultatet visar att värdegrunden uppfattas olika beroende på hur arbetsgivaren arbetar med förmedlingen av den. Resultatet analyseras med hjälp av Rousseau & Parks (1993) förklaringsmodell det psykologiska kontraktet och främst genom dess tre komponenter löfte, ersättning och acceptans. Vidare analyseras arbetstagarnas mål med sin anställning. De slutsatser som studien bidrar med är att arbetstagarna ger mer mening åt ett företags värdegrund som arbetstagare, det vill säga internt, än när de ser värdegrunden externt, som arbetssökande. Slutsatsen dras även att de arbetstagare som anser att värdegrundens främsta syfte är extern Employer Branding inte tar till sig värdegrunden i samma utsträckning som arbetstagarna som anser att värdegrundens huvudsyfte är att påverka företaget internt. Slutligen visar undersökningen på att arbetstagarna uppfattar ett behov av värdegrunden.

Bakgrund: Intresset för att nyttja bemanningspersonal har ökat senaste tiden och fler företag har förstått flexibiliteten det finns runt konceptet att hyra in konsulter i sina företag. Ansvaret över de Bakgrunduthyrda konsulterna är konsultchefen som sköter både kontakten med kundföretag men även all administration runt konsulternas anställning. Konsultchefens roll är unik på det sättet att arbetet sker i Syfteen trepartsrelation där krav kommer från två olika håll, både från kundföretaget och konsulten. Eftersom att konsulterna är utstationerade på olika företag sker konsultchefens ledarskap på distans och det krävs Metoden flexibel arbetsroll för att möta alla konsulters behov. Konsulternas prestation sammankopplas med trivseln på företaget och det är därför viktigt att konsultchefen skapar goda relationer med konsulterna. Syfte: Syftet med studien är att beskriva hur konsultchefer arbetar relationsskapande gentemot konsulten på distans. Metod: Igenom studien har ett tolkande perspektiv tillämpats tillsammans med en konstruktionistiskt synsätt. En induktiv forskningsansats följer studien och i linje med detta en kvalitativ forskningsmetod där sju stycken semi-strukturerade intervjuer genomfördes med konsultchefer för att samla in empiri. Efter detta skedde transkribering av intervjuerna och en tematisk analys genomfördes för att sortera och kategorisera insamlad empiri. Den tematiska analysen hjälpte till att hitta framträdande teman som var till hjälp att nå ett resultat. Slutsats: Det finns en del olika infallsvinklar som spelar roll i besvarande av frågeställningen. Trepartsrelationen är relevant på det sättet att kundens bemanningsstrategi samt konsultens anställningstyp spelar roll i vilken typ av relation konsultchefen får till konsulten. Konsultchefens möjlighet att bygga förtroende redan på introduktion samt konsultchefens kommunikationsförmåga och tillgänglighet anses dock övergripande för att öka chanserna att bygga relationer på distans / Background: The interest in using temporary staff has increased recently and more companies have understood the flexibility around the concept of hiring consultants in their companies. Responsible over the consultants is the consulting manager who handles both contact with customer companies and the administration around the consultants' employment. The role of a consulting manager is unique due to that it takes place inside a tripartite relationship where requirements comes from both the client company and the consultants. The consultants are stationed at different companies which means that the consulting managers are using distance leadership and a flexible work role is required. The consultants' performance is linked to the well-being in the company and its therefore important that the consulting manager creates good relationships with the consultants. Purpose: The purpose of the study is to describe how consulting managers create relationships with the consultant at a distance. Method: Throughout the study, an interpretive perspective has been applied together with a constructionist approach. An inductive research are used through the study and in line with this a qualitative research method. To collect empirical data semi-structured interviews was implemented with seven consulting managers. After this, the interviews were transcribed and a thematic analysis was performed to sort and categorize collected empirical data. The thematic analysis assisted to find prominent themes that were helpful in achieving a result. Conclusion: There are a number of different angles that make sense in answering the purpose in this study. The tripartite relationship, which includes the customer's staffing strategy and the consultant's employment type will make sense in how the relationship between the consultant manager consultant will look like. To increase the chances of building relationships at a distance the consultant manager can use the introduction to build a trustful relation and the consultant manger also needs to have an overall availability and be good at communication.

Globalisering och ökad konkurrens ställer idag allt högre krav på företag. För att kunna möta dessa krav måste företagen vara flexibla, inte minst vad det gäller personalstyrkan. Många företag väljer därmed att hyra in tillfällig arbetskraft. För att kunna utvecklas är företagen även beroende av att öka arbetstagarnas kompetens. Det har tidigare konstaterats att det nu även för bemanningsföretag börjar bli allt viktigare att kunna erbjuda så väl goda anställningsvillkor som kompetensutveckling för sin uthyrda personal. Detta både för att locka till sig ny personal och för att få personalen att stanna. Bemanningsföretagens möjlighet att erbjuda olika företag rätt arbetskraft skulle då öka.Därmed blev vi intresserade av att undersöka hur uthyrd personals utvecklingsmöjligheter ser ut. Syftet med vår studie är därför att belysa vad uthyrd personal vid ett utvalt bemanningsföretag har för syn på sitt lärande i arbetet och vad den uthyrda personalen har för syn på den egna kompetensutvecklingen. Utifrån teorier kring förutsättningar och hinder för lärande kommer vi sedan att analysera personalens beskrivna arbetssituation. Vår studie intar en abduktiv forskningsansats. För att besvara vårt syfte och för att få en djupare förståelse för målgruppen har vi utfört sex semistrukturerade kvalitativa intervjuer med personer som arbetar som uthyrd personal på ett utvalt bemanningsföretag. Studien visar att den uthyrda personalen till stor del saknar goda förutsättningar för den viktiga växelverkan mellan informellt lärande i arbete och formell utbildning som behövs för att skapa en god lärmiljö. De arbeten som den uthyrda personalen ställs inför är rutinbaserade, med låga krav på deras förmåga och kompetens samt att det sker på en låg lärandenivå. De uthyrda är i behov av högre arbetskrav, högre egenkontroll samt högre socialt stöd i kombination för att de ska ges så goda förutsättningar för lärande som möjligt. Trots detta upplever ändå den uthyrda personalen att de utvecklas genom sitt arbete som uthyrd då de ställs inför nya arbetsuppgifter och arbetsmetoder.

No description available.

Syfte: Mot bakgrund av vikten av kunskap som konkurrensmedel syftar studien till att undersöka hur kunskap sprids i den interna organisationen i ett större bemanningsföretag. Metod: Studien utgår från en kvalitativ ansats med deskriptiv analys. Den primära datakällan grundas i semistrukturerade intervjuer med konsultchefer i ett större bemanningsföretag i Sverige. Datan kompletteras med interna dokument och analyseras med hjälp av Nonakas teoretiska modell kunskapsspiralen. Slutsats: Studien visar att kunskapsspridningen mellan konsultchefer och den interna organisationen i ett bemanningsföretag kan förstås med hjälp av Nonakas definition av explicit och tyst kunskap, samt teoretiska modell “kunskapsspiralen”. Konsultcheferna sprider tyst kunskap mellan sig genom “socialisering” och omvandlar den till explicit kunskap genom “externalisering”. Explicit kunskap samlas in av organisationen på centralnivå för att genom “kombination” lagras och spridas brett i organisationen. När konsultcheferna använder den explicita kunskapen utvecklar de tyst kunskap igen genom“internalisering”. På så sätt sprids kunskap mellan individer och organisationen.