電腦資訊的應用至今，使得企業的部門均擁有功能自動化的資訊系統，但是因應科技發展的突飛猛進，通訊工具與網際網路的整合應用，影響了活動的流程，改變了企業組織的角色及其經營的模式。一般的功能資訊系統是支援流程中活動的自動化，但是無法解決也無法判斷流程上的問題，如人力不足需要調度或超過負荷…等各類問題，要再作更大幅度的變革實屬不易，唯有以流程的角度來重新檢視才能突破。 企業流程改造的理論與方法，自提出至今有數拾餘年的期間，其主要的精神在於以「流程」為再造的重心，重新檢討企業的運作方式，以流程導向取代功能導向。本研究因著資訊科技IT的觸媒及成熟與配合，期望藉著個案實務，進行分析與方法探討，導入BPR的方法；經由本研究的探討及研究者的豐富實務經驗，將理論與實務相結合，讓BPR的導入變成'平易近人'，讓BPR的方法是容易應用的。 本研究的結論中，提出個案改造後的新流程，其中實現虛擬組織的企業架構，新的營運模式已經開始實現了；並且提供了一個非常明確的個案，說明BPR的推廣與資訊系統自動化的區隔。同時也建議BPR的應用是一個週而復始的「生命週期」，企業應該定期檢視每個流程，重複應用BPR的方法來執行流程的改造。 / With computer science’s development, today almost every business has owned information system to support business’s operations; on the other hand, organizations in the business also have to do something to match up the rapid progress in communication facilities and development of Internet. Normally, Information system’s location is to support automation in operational processes and activities, and it couldn’t point some fundamental problems, for example: the effective dispatch of staff. So, if business wants to do more transformation, it must review the business processes to break current situation. The essence of business process reengineering (BPR) is “reengineering in process”. Substituting for function-oriented thinking, business takes process-oriented thinking to re-verify operational mode. Combining author’s practical experiences and theories in BPR, the study tries to make the use of BPR be friendly, and prove BPR is a good way to proceed. In the concussion of the study shows a new operational process under a virtual business organizational structure and explain the distinction between spread of BPR and automation of information system. In the same time, the study suggests business should regard BPR as a iterative application with its lifecycle, re-verify business process regularly, and take BPR at the right moment.

本文主要係基於國際壓力團體的概念來探討美國多國籍企業對拉丁美洲國家的政治， 經濟干預行動。 第一章緒論，說明研究目的、研究範圍與方法。第二章多國籍企業干預能力的基礎， 說明多國籍企業干預能力乃基於本身雄厚的能力，母國政府的支持及地主國國家能力 低落形成。第三章多國籍企業的經濟干預，探討多國籍企業對地主國的資金與技術的 控制，及國際收支的影響。第四章多國籍企業的政治干預，探討多國籍企業如何以各 種合法、非法手段干預地主國內政。第五拉丁美洲國家的反擊，說明地主國如何對抗 多國籍企業的干預。第六章評估多國籍企茉干預行動的結果，並探討多國籍企業在國 際上應有的地位。第七章結論。

本論文計一冊，共分六章十九節，全文約六萬餘字。 本文乃以個案研究法探討國內三家關係企業——台塑、國泰和台南紡織關係企業的企業策略與組織結構間的關係。第一章為緒論。說明本論文研究動機與研究目的、研究範圍、研究設計與研究方法以及研究限制，以期對本研究在觀念上與研究的過程有一個較明確的認識 第二章首先將關係企業有關的定義加以說明，其次探討學者在企業策略與組織結構方面的學說與研究，以作為本研究的學理依據，同時建立研究的觀念性架構，並進一步提出本研究的研究假設。 第三章簡單描述了三家關係企業的組成分子企業、組織演變過程及其目前的業務情況，俾有助於瞭解該關係企業的一般性概況。 第四章以台塑關係企業為例，闡述該企業 於成長遇程中所採取的幾種不同的多角化經營策略以及組織結構上的安排與作法，並歸納出存在於兩種之間的關係。 第五章也是在探討企業多角化經營策略與組織結構間的關係，不過，研究的對象則換成國泰和台南紡織關係企業。 第六章乃根據上述章節的說明，歸納出研究結果，初步證實了本文的研究假設：若企業採取不同的多角化策略，則組織結構會有所不同。同時並提出對進一步研究企業界和政府當局的建議。

集團企業既是由數個具法人格的企業以追求集團內最大利益為目的的結合，並且母公司對子公司可能藉由持股關係、家族關係或其他方式對子公司有直接或間接的控制力，這樣的控制程度亦會隨集團企業組織結構採分權式或集權式而有所不同，集權式的集團企業母公司的控制程度較高，因此集團企業內母公司可能為集團的利益而犧牲子公司利益，因此母子公司責任的分擔必須有一適當的設計，學說上對母子公司責任分擔的問題，「法人實體說」、「企業主體說」及「二元論」三種見解，其中法人實體說與法人格否認理論配合最能反應集團企業不同結構型態下的責任分配，而達成彈性的責任分配。 集團企業多法人格的組織型態，使得勞動法上雇主的概念面臨挑戰，雇主的概念，除了勞動基準法採「功能性雇主」的概念外，一般均係指勞動契約的相對人，惟集團企業多法人格組織型態，使得應擔負雇主責任的主體模糊化。惟傳統的法人格概念使得應負擔雇主責任的主體僅有集團企業內子公司，母公司藉由法人格使其責任被區隔，此種情況即是忽略母公司對子公司的控制力，使得不具決策權限的子公司卻需負擔實際決策之母公司的責任，本文以為分配集團企業母子公司的責任應以有無控制的權限來決定，而法人格否認說（揭穿公司面紗原則）即是最能依據實際的狀況彈性的分配母子公司的責任。且於勞動法的領域亦應引進法人格否認說，在集團企業濫用分子公司的法人格地位而損害勞工的權益時，得以適時的要求母公司亦需負擔雇主之責，日本法在不當勞動行為的領域即引進法人格否認說並以母公司是否有控制決策的權限以決定母公司應否負擔不當勞動行為的雇主責任，足供我國引用法人格否認理論之參考。 集團企業為了達成整個集團最大利益的目的，勢必須將集團內的各項資源做最有效的配置，因而產生集團內人員的流動，惟集團企業內人員的調動是否與同ㄧ企業內的調動同視，而肯定在勞動契約的約定範圍內雇主有調動之權利，換言之，有採法人格否認說之意味，而否認集團企業內各分子公司的法人格；反之則認集團內的調動仍屬不同企業間的調動，仍應得到勞工明確的同意，法院實務見解以往均認集團企業內調動仍屬不同企業間調動，近年來漸有認集團企業內調動亦屬同ㄧ企業內調動，本文以為，基於集團企業的經營實務以及集團性的特徵，應認集團企業內的調動係屬企業內調動。 此外，集團企業以整體集團利益為考量，尤其是集權式的組織結構，集團內的運作及有如同一企業進行整體的調度，員工並接受統一的招募訓練，此外，員工於受雇之初，往往亦認係受雇於整個集團，故於其關注集團企業不同法人格的特徵，不如專注在如何避免勞工在集團企業間調動所遭受到的不利益。惟若屬分權形式的集團企業，則集團內勞工的調動即應採較為嚴格的標準。 調職問題往往亦伴隨者年資承認與否的問題，年資涉及到退休金、資遣費及休假的計算，集團企業內勞工在不同企業間的調動年資是否應予併計，勞動基準法第五十七條規定：「勞工工作年資以服務同一是業者為限，但受同一雇主調動之工作資…..，應予併計。」，學說見解及司法實務多以集團企業間勞工受雇主調動的年資可否併計，應以是否有勞動基準法第三條第二款三種雇主之一相同者為依據，若有三種雇主之一相同者，其調動年資始可併計。惟集團企業亦有勞動基準法第三條第二款三種雇主均不相同的情況，而母公司仍藉由持股的方式影響子公司的決策，從而，被調動勞工的年資應以受同一營業權利影響的範圍決定其併計否，是以勞動基準法第五十七條所稱之「同一事業」應使集團企業的涵蓋其內，集團企業雖由數個獨立法人格企業所組成，不過仍是在同一營業權利下受指揮，自不應分開視之。 集體勞動關係主要是由工會及團體協商所構成，集團企業多法人格組織型態在集體勞資關係所面臨的問題是集團企業工會組織型態及協商對象的選定，由於工會法及其施行細則的限制，我國產業工會多為「廠場工會」的型態，集團企業分子公司僅能組織以廠場為單位的工會，如此使協商權的行使被架空，蓋分子公司的工會不能組織以集團企業為範圍的工會，使得分子公司的工會無法透過團結權使具有決策權限的母公司與之進行協商，本文以為應使集團企業得以組織以集團企業為組織範圍之工會，甚且應放寬工會法對於工會類型之限制。 集團企業內團體協商當事人的確定，由於集團企業多法人格的特徵，使得勞工進行團體協商的對象難以確定，分子公司的工會若僅與不具決策權限的子公司進行協商而非母公司，如此產生的協商亦乏實效，本文以為從提高團體協商效用的角度來看，並參酌日本不當勞動行為規定有關雇主的認定外，且參考美國法選定協商單位的標準，已具有決策權限的母公司為最適當的協商對象，惟現行法的情況下雇主並無協商義務，縱確定協商當事人，當事人亦得拒絕團體協商，為保障協商權的行使，應增列拒絕協商的不當勞動行為的規範。

資訊時代的今天，企業經營環境比從前更變化莫測，策略也比從前複雜得多，為能提供企業決策者能更有效率的掌握營運決策能力，企業需導入更有效率的的管理方法及資訊技術來達成營運目標。 Kaplan & Norton於1992年所提出的衡量方式─平衡計分卡，其均衡的架構，強調企業財務與非財務、內部與外部、長期與短期、領先與落後指標間的平衡，提供高階管理者一個快速且全面審視企業經營方式。 本研究是以平衡計分卡的機制，根據實際之企業流程，發展企業共通性競爭力關鍵性指標，以利於企業整體平衡發展、永續營運與發展優勢。針對國內物流業之企業流程及設計平衡計分卡之關連性作深入之研究，以作為未來企業以企業流程為導向設計平衡計分卡的基礎。

摘 要 彼得•杜拉克於1969年提出「知識社會」及「資訊社會」這樣的概念。他認為在過去產業中存在的專業階級將逐漸被知識工作者所取代，先進世界逐漸由貨品經濟轉變為知識經濟，而管理型態也隨之改變為如何應付員工的頭腦，而非一味地想著如何控制員工的雙手。因此，今日先進的國家無不致力於智慧資本的發展，而現代的企業經營者也已經深切體會到唯有建構系統化的知識管理機制，才能保有其長期的競爭優勢。在知識已經儼然成為新經濟時代的關鍵競爭基礎下，企業對於知識的管理與運用亦成為取得競爭優勢的重要關鍵因素之一，而在企業知識管理的歷程中，企業可透過諸如人員、文件、資料庫、企業大學等方式來進行知識管理相關活動。其中，有鑑於政府近年來積極推動企業營運總部的設立，而吳思華教授曾指出，政府要推動企業營運總部的設立，必須要有一些配套政策，其中人才養成是跨國企業最著重的一環，因此政府必須要予以獎勵，鼓勵企業在台設立營運總部，並在台灣設立企業大學，培訓國際企業人才，讓台灣成為企業知識基地。 由於本研究主要是探討知識型企業的知識管理歷程以及企業大學在歷程中扮演的角色與運作機制。因此，本研究所選取的國內外公司皆擁有一定知名度與規模的教育訓練中心(企業大學)。本研究之研究發現如下： 1.歸納出知識型企業的知識管理歷程 2.知識在地性的高低程度會影響到知識萃取的成果 3.企業大學在知識型企業的知識管理歷程裡扮演相當重要的角色 4.企業大學的內部講師培訓制度有助於將組織過去的經驗傳承下去 5.企業大學所傳授的內容偏向管理方面的知識與經驗 6.四家公司皆因無法達到顧客的要求標準或是無法提供令顧客感到滿意的產品或服務而產生亟需解決的問題 7.萃取的成果可以分為作業流程方面與產品、服務方面 8.企業大學是主要的知識流通、分享的機制 9.在知識加值利用階段「種子人員」與專案小組成員扮演關鍵性的角色

近幾年來的台灣，成立金融控股公司之風盛行，各銀行間為求提高經營績效，合併、釋股等方式大行其道，在銀行相互合併的情況下，不論是新加入戰場之挑戰者，或是既有市場業者，如何建立消費者心目中對其之新印象、或維持舊有良好形象、以維護顧客忠誠度皆是當前重要課題。 本研究之目的在於探討銀行在進行合併之後，針對企業形象之重塑所採行的策略，以及探討消費者對於合併前後的銀行企業形象認知有何差異，最後根據兩造之研究結果，建立一完善型塑企業形象之模式，提供未來進行相關研究者參考。本研究採個案研究法，以國泰世華銀行作為研究對象，在企業面的部分，以次級資料的收集，分析其合併之後在企業形象上所採行的策略；在消費者的部分，則以問卷調查方式，了解消費者對於企業形象重視度及對合併前後企業形象的認知有何不同。 研究結果發現，在企業體的部分，就整體方針來看，國泰世華銀行所採行的是以國泰銀行為主的「單一型」企業形象策略，但在產品及活動部分，則是採取延續雙方既有優勢的「互補型」策略；至於消費者部分，透過問卷的整理得知，消費者普遍對於合併後的國泰世華銀行企業形象滿意度有「提升」之情況，且以「機構形象」與「功能形象」滿意度提升最為明顯。另外，本研究認為企業合併後，應透過外在形象辨別度、形象獨特性、顧客信賴度、加值服務等有效的形象差異化建立機制，型塑出與眾不同的企業形象，達到出奇制勝的效果。 本研究建議企業在合併之後，應建立完善的視覺識別系統，並妥善運用合併後所具備的硬體設備優勢；再者，可利用年輕族群重視企業形象之特性，建立其對企業的忠誠度；最後，如能定期針對消費者做意見調查，除可得知消費者之反應外，也可依此建立資料庫，作為未來規劃產品、服務、活動時的重要參考。

1980年至今，是企業併購與重組的年代，許多企業集團進行了繁複的併購與重組活動，經學者20年的研究，企業併購活動能創造新的成長機會及提高企業價值，已不徨多論。而企業重組的價值創造活動就少有研究。 企業重組活動包括廣義的分立與撤資二種。撤資是消極的行為，是減少損失或獲利後退出的行為。廣義的分立，包括 (1) 單純式分立:將公司的部分資產或業務分割並獨立成為子公司， (2) 另立子公司:結合公司內部資源並加上外部資源而成立子公司， (3) 入主: 以取得別家公司股權，先實質控制該公司並結合公司資源來成立子公司。企業集團透過分立進行重組活動遠比併購頻繁。 從重組分立的價值創造結果來分析重組策略的關鍵成敗因素，是本研究的重點。本研究以台灣主要的電子資訊企業集團為例，分析1980年以來，電子資訊企業集團進行企業分立的重組行為時所創造的價值。從財務評價的實證數據來分析分立的重整活動，是否為企業帶來成功的結果，即創造了母子公司價值及使股票累積投資報酬率增加。 本研究也針對有形及無形資產的轉移情況及高層經理人及董事會的變化來分析企業價值的變化與高層人力資源改變的關係。 當企業成長至集團的規模時，就會產生新的資源利用與分配的問題，集團執行長的工作就不再是行銷或產品發開，而是資源使用的分配；毋庸置疑，只要資源分配得當，企業重組分立活動會是企業集團組織創造新價值的捷徑。 本研究也發現台灣企業集團，在進行分立公司的重組過程中，公司擁有或新創設一個子公司，共並使該公司成為上市(櫃)公司後，亦可創造驚人價值，分立子公司只要取得母公司少許資源，亦在3-10年內可創造巨大價值。 國外亦有研究顯示，在重組分立子公司的過程中，就算母公司的價值實際上沒有改變，而子公司卻產生了新的且獨立的市場價值；投資人普遍認為，子公司除了享有企業集團的資源協助，亦增加了價值能見度。投資人易於分析子公司各種營運活動所帶來的企業價值變化。而財務評價結果亦發現子公司也易於因決策快速及營運彈性而創造新價值。上述三種分立方式均可創造不同的價值，價值的創造的關鍵即在於資源分配的恰當與否。 本研究以分析財務評價的數據結果，計算公司價值的變化並進一步根據公開資訊分析分立策略的關鍵成功因素；並反向分析數據與重組過程中的高層經理人的調度變化及有形資產及無形資產的轉移之間的關聯性。並據以建立十三項命題。 / Since 1980 till 2005, the eve of M&A and Restructuring, So many companies initiated the complicated activities of M&A and Restructuring. Through the pass 20 years studies by scholars, they found, the growth opportunity and enhance the corporate value are been creating. But, the research of “Restructuring” is no so many. The generic meaning of the “Corporate Restructuring” will include: Spinoff and Disinvestment. The disinvestments are the behavior of passive decision, for reduction the loss or exiting after profit. The generic “Spinoff” include: (1) Pure Spinoff: separate the business unit or asset unit and build up new subsidiary. (2) New Subsidiary: combine the external capital or resource to build up new subsidiary. (3) Acquisition and then Control: Acquire external share and real control the company through organization change and board members change, then combine the parent company resource become a true subsidiary. The group of business to restructure the business through “Spinoffs” is much more than M&A. To study the key success factors of “Business Restructuring” through the value - creation of “Spinoffs” is one of the key points of the dissertation. The base of the dissertation is the “Subsidiary of the Electronic-Information Group in Taiwan”. Analyzing the results of valuation from the “Spinoffs” from 1980 till 2005. To study the Financial Valuation through empirical results of “Spinoffs” and try to confirm the “Spinoffs” is successful or not. That is, the valuation of both parents and subsidiaries were enhanced or not, or the accumulation return of investment of them were enhanced or not. The dissertation will study the real condition of the transfer of tangible and Intangible Assets and the change of top management and board members. Analyzing the relation of the change above and the corporate value. As the corporate grow to the scale of group, will produce the new issues of resource distribution and utilization. The responsibility of the CEO of group is not the marketing or product development area, but the resource distribution. Of course, if the decision-making of resource distribution is proper, the “Spinoffs” will be the royal road of the creation of “New Value”. The dissertation had found the process of “Spinoffs” – own or build up a new subsidiary and make it IPO (initial public offering). It will create amazing value. Subsidiaries just transfer a few resources from parent, and then create mass value in 3 to 10 years. The dissertation had found the process of “Spinoffs”- although the value of the parents company has no change, but the subsidiaries still create the new and alone market value the same. The investors ideal is, subsidiaries through “Spinoffs” will enjoy the supporting from parents. The subsidiaries had improved the transparency of operation. Investors are easy to analyze the change of value from their business operation. The financial evaluation had found the subsidiaries had speed up the decision-making process and more decision flexibility. The 3 kinds of “Spinoffs” can create different value. The key point of the value creation is the proper resource distribution. The dissertation will base on the results of financial valuation to evaluate the change of companies’ value, and base on the public information to analyze the key success factor of “Spinoffs”. The dissertation will reverse to check the relation of the top-management change and the assets transfer (include tangible and intangible assets). The final proposition had been built the 13 propositions through the dissertation conclusion.

由全球氣候變遷、資源耗盡、能源短缺、人口激增、貧困惡化，以及物種絕滅等狀態，各國必須面臨社會、環境與經濟發展的空前壓力與嚴苛挑戰。從1997年的「京都議定書」，到2007年「聯合國氣候變化會議」對全球環境的討論，通過了「峇里路線圖」，它將規範2012年之後，世界主要排放溫室氣體國家需要努力的方向與指標。當環保節能的要求高漲，最大的壓力終究是指向企業，而最能具體落實的也是企業體，然而它也與企業之成長與否息息相關。 綜觀台灣資訊硬體產業之發展，因主要產品皆為高度成熟之科技產品，市場大部分為歐美各國。在歐美環境保育浪潮下，以及對企業社會責任的需求下，台灣廠商下一步面臨的已經不僅僅是績效、成本等的挑戰。全球知名策略管理學大師波特(Michael E. Porter)認為假如企業能將企業社會責任與經營策略結合，進行企業社會責任，則能實現創新和提高競爭優勢。 本研究以個案研究的方法，選擇台達電子工業股份有限公司為此研究的對象，進行企業社會責任與企業發展關聯性之研究，希望能發現企業社會責任在企業發展過程中的形成與推動因素、推動時所面臨的挑戰、以及企業社會責任運作後對企業價值的實現與成長發展的影響，以促進台灣企業積極推動企業社會責任。 本研究發現企業社會責任之形成與推動之關鍵，在於經營者的理念落實、政府法規、產業規範要求及可動用資源等。然而隨著企業規模逐漸擴大，所需監控的層面與複雜度增加，要如何克服困難是推動企業社會責任時所面臨的挑戰。當企業推動任何企業社會責任之相關活動時，企業的文化，與員工的價值認同，會提昇企業價值的實現與成長發展。 企業社會責任的推展除決策機制外，在選擇企業社會責任關鍵議題後，應考慮組織架構、方案的選擇、資源配置等。企業社會責任進行後，對組織的價值回饋有：正面提升企業形象、擴充公司品牌價值、吸引優秀人才、增進人際網絡與資源整合、獲得資金提供者信賴、增長與客戶之間良好關係；讓企業更朝向永續經營發展。 CSR 之發展與推廣在台灣正於萌芽蓬勃發展階段，CSR之探討需持續進行以提供其他企業借鏡之用。 / Due to the global climate change, resources exhaustion, energy shortage, population explosion, worsen impoverishment and species extinction, all the countries have to face unprecedented pressure and severe challenges in society, environment and economy. Discussed from Kyoto Protocol, 1997 through the United Nations Climate Change Conference, 2007, the “Bali Roadmap” was established, and it will be the guidance for those major nations that emit the Greenhouse Gas after 2012. While the demand for environmental protection and energy-saving is increasing and indeed, the enterprises have to suffer from the huge burdens. The burden of rising demand for environmentalism and energy-saving will eventually lie on the shoulders of the corporations, yet it is also corporations which can most likely carry out such policies in practice since the fulfillment of the policies is highly related to their future development. Looking at the development of Taiwan’s industry, all the products are technically sophisticated hardware products that are exported to America, Europe, and Japan. As the emphasis on environmentalism is prevailing over those regions nowadays, corporations will then have to face challenges more than just efficiency and costs. Michael E. Porter, a worldwide-known leading authority on competitive strategy, believed that for those corporations which can integrate social responsibilities and business strategies to implement corporation social responsibilities will be able to achieve innovation and build their competitive advantages at the same time. Case study method was adopted and Delta Electronic Inc. was selected to be the case study target for the purpose of observing the relationship between the CSR and the corporate development. In this research, the findings about the factors for the CSR formation and promotion during the corporate development process, the challenges the enterprises face while fulfilling the policies, and the influence on the corporate values and its development after impelling CSR, that will encourage Taiwanese enterprises to promote CSR vigorously. Based on this research, the key elements for the formation and the driving force for CSR are executives’ philosophy, government’s policy, industrial regulations and resource mobility, and constant commitment to CSR resulting in the trust and support from the stakeholders. In the process of impelling CSR, the scale of enterprise gradually enlarges, and the level and the complexity of supervision increases, so how to overcome the difficulties and impel consistently becomes the huge challenge. When the enterprises promote CSR activities, the forming of corporate culture and employee’s identification with the enterprises will increase the efficiency of corporation responsibility and social public welfare. Other than strategic alignment development, after choosing the key CSR issue, enterprises should consider the organizational structure, the selection of proposals, and the allocation of resources. The CSR effort will end up in vain if the executive doesn’t impel to action; even though the enterprise possesses sufficient resources. After the enterprise perform the CSR, the positive effects to the organization will increase enterprise’s reputation, enhance enterprise’s brand value, attract more talented persons, build up personal relationship network, integrate resources, gain the trust from investors, and develop harmonious relationship with customers. All these can make the enterprises run their business perpetually. The promotion and development of CSR in Taiwan is thriving. Research endeavors on CSR should be greatly extended to assist enterprises’ CSR commitment.

本文探討台灣家族及非家族企業上市後股權分散之路徑及動機是否相同。從初步統計可發現兩類企業內部人持股在初步公開上市後逐漸且穩定地分散。 使用Pobit模型發現，家族之永續傳承考量下，家族成員認定家族企業為家族系統之衍生，因此內部人持股降低因素並非由代理因子所造成。而歸結多種方式分析，可發現市場因子，即企業股票之流動性為主要且一致造成股權分散之因素。文章後段使用不同的家族企業認定方法，我們仍然得到相同地結論。 文章最後階段反向思考家族控制進入及離開企業之決定因素，可發現代理因子在非家族企業轉變為家族企業中扮演主要角色，而另一方面，市場因子則在家族企業轉變為非家族企業扮演主要角色。