短工補償制度(short-time compensation program)是指在經濟不景氣期間，雇主為避免解僱勞工而縮減勞工工時，並對勞工縮減的工資予以補助的一種措施。藉由短工補償制度，勞工可以維持工作，雇主可以節省在景氣回復後重新僱用與訓練勞工的成本，社會全體可以減少失業帶來的社會問題，達到三贏的局面。 美國短工補償制度由各州自行實施，最早通過立法的是加州，於一九七八年施行，美國聯邦於一九八二年立法，目前共有十八州實施。然而由於立法技術上問題使短工補償制度在美國的發展遇到瓶頸，難以繼續擴張到其他州。雖然如此，對許多已實施短工補償制度的地區，如加州、紐約州、華盛頓州、堪薩斯州等州而言，短工補償制度在就業安定政策上扮演相當重要的角色。 二零零八年台灣受到金融海嘯衝擊，引發高失業率及無薪休假現象，使我國政府開始思考因應對策。二零一零年五月三日行政院勞工委員會公布施行「就業保險促進就業實施辦法」，其中第二章為「僱用安定措施」，規定在經濟不景氣期間雇主為避免解雇得縮減勞工工時，而公立就業服務機關將補貼勞工縮減的工資，為我國首次制定的短工補償制度。惟「僱用安定措施」設有極高的啟動門檻，故目前尚無任何實際辦理之經驗。

由於跨組織關係的出現，企業為增加全球競爭力，供應鏈管理已成為非常重要的議題。其所重視的不僅是功能性的連結，亦著重於內部的流通，因此非常注重供應鏈成員間的資訊分享，用以創造長期永久的利潤。而為達到此目的，企業與企業彼此會互相逹成共識，進而相互結盟成為夥伴關係，這樣的夥伴關係是建立於相互信任、共擔風險與利益共享上，因此可藉由夥伴關係的建立，達到相互的信任進而願意資訊分享，如此不但可取得競爭優勢，並可創造出比企業個體更大的事業績效（Lambert et al., 1996）。 由上述得知，供應鏈組織中夥伴關係的建立常會牽涉到信任的形成，並用此來考量是否願意分享資訊。所以本研究針對資訊分享的議題，探討合作夥伴的信任程度對資訊分享的意願兩者是否有影響，藉由此協助企業在實施供應鏈管理上能有較適當的依循。即是希望建構一個信任函數，並經由運算設定此函數的門檻值進而探討資訊分享意願，若合作夥伴達信任門檻值，則彼此是願意資訊分享的；而針對未達門檻值的合作夥伴，可藉由信任函數中最具效益的構面指標，進行最有效的績效改善，提升供應夥伴的品質、服務、交貨速度及成本等等，用以達到信任門檻值，增加合作夥伴間資訊分享的意願。 因此本研究主要目的為建構一信任函數模型，使合作夥伴達到信任門檻，增加資訊分享意願，最終希望能提升整體供應鏈的績效表現。 / Because of Inter-organizational Relationships’ appearance, enterprises are in order to increase the global competitiveness, supplying chain management has already become very important topic. That pays attention to not only functional linking of ones, also focus on internal circulation. Therefore it pays much attention to supplying the information sharing among a member of the chain. And for achieve this purpose, among enterprises reach an agreement to form an alliance and become the partnership. Such a partnership is founded on trust in each other, taking risks together and benefits-sharing. So they can reach mutual trust then would like to carry on information sharing by setting up the partnership. That not only can make the competition advantage, but also can create the performance greater than the individual enterprise （Lambert et al., 1996）. Consequently setting up the partnership regular involves in forming trust in supply chain. So we can use this viewpoint to consider would like to share information or not. Hence the research focuses on information sharing to probe into the relation between the degree of trust in the partnership and the willingness of information sharing.That is that builds and constructs a trust function, and sets up the threshold value via operation and then discusses the willingness of information sharing. If the cooperative partner reaches the value of threshold will willing to share information between each other. And aimed at cooperative partners who can’t reach the value of threshold, they can precede the most effective performance by using the beneficial dimension. Then improve their quality, service, delivery pace and cost, etc., in order to reach the will of information sharing.

當管理策略的發展開始從既有的「純競爭策略」，逐漸轉變為一種陰陽相依、競合相倚的觀念時，這種「陰」與「陽」同時存在或交替出現的「競合策略」便成為管理學者爭相研究的焦點。然而，即使有關於競合的理論與研究不勝枚舉，但是能以知識為探討的立足點，來瞭解廠商間創新研發競合關係的研究並不多見。再者，過去有關區域創新或是產業聚落的研究，多半強調合作創新，顯少討論區域內的競爭。進一步而言，對於區域內廠商在創新研發方面同時「競合並存」的研究，特別是針對「競爭導向的合作」與「合作導向的競爭」兩種創新競合的情境下，廠商間的知識分享與知識保護的情形，更是付之闕如。因此，本研究的目的，即在回應這些文獻缺口，對於廠商在不同的創新研發「競合關係」情境下，其知識互動的實際作為，做一深入的探究。 本研究在研究方法上採用多重個案研究方法，以全球最著名的區域創新系統之一台灣中部地區的工具機群聚為主要的研究場域。在研究的過程中，以兩階段的深度訪談，針對中部地區的工具機暨零組件產業之競合關係進行瞭解，並找出兩個特殊的創新研發競合案例。進一步地，針對此兩案例中廠商的創新研發「競合關係」與知識互動的實際作為，做深入的比較與分析。 本研究經歸納彙整研究命題後，進一步得到以下結論： 一、第三方單位在區域內廠商之創新研發競合關係與知識互動中扮演重要的角色，包括中介協調、主動催生與管理計畫、技術移轉與檢測驗證等。 二、廠商在不同的「競合關係」情境下，會因營運範疇相似度的不同，而有不同的知識分享類型與交流管道。在營運範疇相似度高的情況下，會以基礎理論知識來進行分享，且以正式的討論會議為主要的知識交流管道；在營運範疇相似度度低的情況下，會以應用層面的技術知識進行分享，在知識交流的管道上不僅會有正式的討論會議，還會透過非正式的方式進行交流。 三、廠商在不同的創新研發「競合關係」情境下，會因未來競爭的可能性與營業秘密的考量，而採取不同的知識分享方式，包括選擇性分享、不願意分享以及主動進行分享等。 四、廠商在不同的創新研發「競合關係」情境下，儘管知識保護的緣由不同，都會以契約內的保密協議做為最主要的知識保護方式。 在學術研究方面，本研究不同於以往的文獻從「市場」或是「資源」的角度來探究「競合關係」，而是以創新研發中最根本的要素–「知識」，來探究創新研發的「競合關係」。其次，不僅瞭解到第三方單位是促成競爭廠商形成合作研發聯盟的重要推手，亦從廠商不同的競合情境下，其知識互動的作為，整理出「知識互動的影響因素」。因此，本研究在學術研究上做出以下的貢獻： 一、過往競合方面的研究，主要是以一般性的策略領域為主，本研究則特別針對廠商在「創新研發」上的「競合」行為來加以探討。 二、過往的競合理論對於市場與資源的定義不夠完整與明確，且認為市場與資源是分別影響競爭與合作的不同要素。本研究更細緻地以「知識」的層次來加以探討，發現「知識」對廠商間的競合行為有很大的影響；此外，知識層次的觀點亦會使市場與資源間的界限變得模糊。 三、過往的競合理論概括性地提出既競爭又合作的概念，本研究進一步地提供「競爭導向的合作」（競中帶合）與「合作導向的競爭」（合中帶競）兩種情境的實證研究結果。 四、過往的研究較少提出第三方單位在競合關係中扮演的角色，本研究藉由實證並提出區域內廠商在進行創新研發競合關係時，第三方單位的主要角色與重要性。 五、過往區域創新系統或產業群聚的研究以探討廠商間的合作為主，本研究再加入「競爭」的要素做為研究廠商創新研發「競合關係」的基礎。 整體而言，本研究將「競中帶合」與「合中帶競」做清楚的定義，進一步地以知識作為廠商進行創新研發競合的根本要素，並提出第三方單位的重要性。在實務上，提供知識互動的影響因素作為廠商進行競合與知識互動時的參考依據。 / Management strategy has gradually transformed from “pure competition” to the coexistence of competition and cooperation, also known as co-opetition, where “co-opetition strategy” has become a popular research focus for scholars who study management. Scholars, upon observing such trend where “peace” and “warfare”- or “yin” and “yang”- exists either at the same time or occurs alternatively, begin to add the “cooperative” element (yang) into the traditional concept of “competition” (yin). Although immense theories and researches on the concept of co-opetition exist, researches that attempt to reveal the co-opetition relationship in the realm of R&D and Innovation among firms from the standpoint of knowledge have been scarce. Regional Innovation Systems is a field full of cooperation and competition, yet past research mostly focused on cooperation and innovation instead of discussing the competition among firms in the region. That is, few researches focused on discussing the cooperation and competition coexisting at the same time in the realm of R&D and Innovation among firms. Moreover, researches that particularly discuss the situation of knowledge sharing and knowledge protection among firms from two R&D and Innovation co-opetition types of “Competition-dominated cooperation” and “Cooperation-dominated competition” relegate said situations to the category of things unknown. Therefore, this research aims to fill the gap in such literature by conducting deep explorations into knowledge interaction among firms in one region, particularly from two R&D and Innovation co-opetition types. This research adopts a multi-case study method while the main field of research focuses on one of the most renowned global Regional Innovation Systems: the machinery cluster in central Taiwan. During the process of the research, a two-stage, in-depth interview was conducted to understand the co-opetition relationship among the machine tool and component firms in the central Taiwan, and has identified two special case studies of R&D and Innovation co-operation. Furthermore, this research focus on the R&D and Innovation co-opetition relationship among firms and their practices of knowledge interaction in these two cases, and conducts in-depth comparisons and analysis. By conducting two-stage in-depth interviews, this study summarizes the research propositions and further obtains the following conclusions: 1.Third party plays an important role in R&D and innovation co-opetition knowledge interaction among firms in the same region, including the roles of intermediary coordination, taking the initiative to spawn and manage projects, and transferring, testing and verification of technology. 2.In different “co-opetition” types, the types of knowledge sharing and exchange channels among firms are different according to how similar they are in operational scope. In the case of high similarity in operational scope, basic and theoretical knowledge is shared, and formal meetings are the main channel of knowledge exchange. In the case of low similarity in operational scope, technical and applied knowledge is shared, and the channels of knowledge exchange do not only have formal meetings, but also communicate informally. 3.In different “R&D and innovation co-opetition” types, firms will take different approaches in sharing knowledge (either being selective, not willing, or actively sharing) due to future competition possibilities and trade secrets. 4.Firms differ in their reasons for knowledge protection in different “R&D and innovation co-opetition” types, but will mostly rely on confidential agreements within their contracts as the main measure for knowledge protection. While past academic research mostly explores "co-opetition relationship" from the perspective of "market" or "resource", this research explores R&D and innovation co-opetition with the most essential element, “knowledge”. Not only is it understood that third-party units are important promoters of competitive firms in forming R&D alliances, "the influencing factors of knowledge interaction" from the perspective of their knowledge interaction under different co-opetition types is concluded. Therefore, this research aims to produce the following contributions in the academic field: 1.Past co-opetition researches mostly focus on generic and strategical fields, this research focuses particularly on bahviors of “co-opetition in R&D and innovation” among firms. 2.Past co-opetition theories’ definitions on markets and resources are insufficient and imprecise, for they describe markets and resources as different factors that affect competition and cooperation. This research offers a finer exploration from the aspect of “knowledge”. This research finds that “knowledge” has an immense impact on co-opetition behaviors. In addition, the knowledge-level viewpoint further blurs the boundary between markets and resources. 3.Past co-opetition theories offered the generic concept of simultaneous competition and cooperation This research further provides empirical research results of two scenarios: "competition-dominated cooperation" and "cooperation-dominated competition". 4.Past researches seldom discuss the role that third parties play in co-opetition. This research states the importance of third parties in the firms’ “co-opetition relationships” through empirical evidence when it comes to R&D and innovation in the region. 5.Past researches of regional innovation systems or clusters primarily focus on cooperation between firms, this research adds the factor of “competition” as a research basis for understanding firms’ co-opetition relationships in and R&D and innovation. Overall, this research clearly defines "competition-dominated cooperation" and "cooperation-dominated competition", and views “knowledge” as a fundamental element of R&D and innovation co-opetition, putting forward the importance of third-party units. In practice, provide the influential factors of knowledge interaction as a reference for firms to conduct co-opetition and knowledge interaction.

本文旨在探討透過權力分享式民主與審議式民主的取徑，來緩解當前台灣民主困境的可行性。 首先，本文討論了當前台灣民主困境的成因，以及藍綠雙方的根本差異。同時指出，台灣當前的民主困境可被視為一種極度分裂社會的狀態來理解，並將台灣民主困境的關鍵難題，定位在認同差異與政治不信任。 其次，本文從既有的權力分享式民主的文獻中，梳理出有助於解決當前台灣民主困境的「規範性概念」與「經驗性證據」；做為權力分享式民主對當前台灣民主困境的回應。經過分析後發現，利用協合式民主去處理當前台灣民主困境，應是個值得嘗試的方向。若將協合式民主中菁英間的決策模式，改由審議取代議價，則此種修正型的協合式民主可為長期解決族群衝突提供更多的可能性。 繼之，本文從既有的審議式民主的文獻中，梳理出有助於解決當前台灣民主困境的「規範性理念」與「經驗性證據」，作為審議式民主對於當前台灣民主困境的回應。經過分析後發現，理論上，審議式民主的理想審議是可以解決當前台灣民主困境，只不過理想言說情境在現實生活中很難達成。但是這並不排除理想言說情境是可以近似達成的。不過文獻中迄今仍無經驗證據顯示，單獨利用審議式民主可以解決在極度分裂社會中的國家認同問題。為了讓對立雙方願意自由參加對話、願意相互尊重，以及願意理性溝通，必須提供誘因，而權力分享就是一種誘因。此外，為了判斷對話或審議環境是否接近理想言說情境，必須要有量化的測量工具，而話語品質指數(DQI)就是一種工具。因此，權力分享與DQI，就是強化審議式民主的兩種有效工具。 面對當前台灣民主困境，本文最後提出了一個結合協合式民主與審議式民主(即修正型的協合式民主)的現階段策略的建議。 / This thesis explores the feasibility of mitigating ethnic conflict of current Taiwan employing the methods of power-sharing democracy and deliberative democracy. First of all, the causes and the key difficult problems of democratic predicament, and the dispute in national identity between the pan-blue and pan-green camps, as those currently exist in Taiwan, are discussed in greater detail. The key difficult problems appear to be conflict in identities and political distrust. Next, based on the existing literature of power-sharing democracy, this thesis identifies the normative ideas and empirical evidences that are relevant to the settlement of democratic predicament of current Taiwan. After an in depth analysis, it concludes that the use of consociational approach to manage democratic predicament of current Taiwan should be the direction worth trying. The so-called modified consociational democracy, which is formed to meet the deliberative requirements of publicity and reciprocity, by replacing consociational decision making with deliberation, may provide more possibility for longer-term goal of ethnic conflict resolution. Likewise, based on the existing literature of deliberative democracy, this thesis identifies the normative ideas and empirical evidences that are relevant to the settlement of democratic predicament of current Taiwan. After an in depth analysis, it concludes that, theoretically, the use of ideal deliberation approach appears capable of dealing with the democratic predicament of current Taiwan. Although it is not possible to create Habermas’s ideal speech situation on a precise level, it is possible to achieve ISS approximately. However, there did not exist any empirical evidence in the literature to demonstrate that the application of deliberative democracy alone may provide conflict resolution of the national identity problem in deeply divided societies. In order to let both sides of the conflicting groups be willing to participate freely in the dialogue, be willing to respect one another, and be willing to communicate rationally, it is necessarily to provide both sides with power-sharing incentives tailored to make both sides feel absolutely secure. In addition, in order to evaluate how close the dialogue or deliberative approaches the conditions of ideal speech situation, it is necessarily to have a quantitative measuring instrument at our disposal and the discourse quality index (DQI) is such an instrument. Therefore, power-sharing and DQI tend to form two effective tools for strengthening the deliberative democracy. Finally, this thesis proposes the modified consociational democracy as the present stage strategy for the resolution of democratic predicament of current Taiwan.

近年來非典型之勞動型態日益發展，而其中尤以部分工時勞動所佔的比例為最，因此隨著該勞動群體就業率的增加，其在勞動法制上的權益問題，著實不容忽視。部分工時為一種工時彈性化的措施，同時具有其優缺的面向，所以在法制的設計上，應考量如何制定一可發揮該制度之優點，同時並可避免該制度之弊端的法規範。部分工時法制的討論分析上，首要之務在於掌握其基本概念，因此本文內容架構安排上，先於第二章中討論部分工時之定義及態樣等，再分別於第三、四章中介紹國際勞動基準及他國對部分工時之相關規範，在上述基礎下，接著探討我國部分工時之規範並檢討之，最後提出本文的結論與建議。 部分工時的態樣依區分標準的不同可能呈現出多種的型態，本文採工作時數及工作時段固定與否、勞動契約之性質為區分之標準，將部分工時之態樣區分為固定型部分工時、變動型部分工時、定期契約部分工時及不定期契約部分工時。上述各種態樣之部分工時，彼此間分別具有共通性與個別性的勞動問題，本文分別從個別勞動關係、集體勞資關係及就業安全面討論之。個別勞動關係方面：由於部分工時在工作時間上的特殊性，因此其個別勞動關係上的主要問題多因工作時間的差異而產生，例如加班費與例假日的問題。而在集體勞資關係方面：部分工時勞動團結權之問題，可能不在於法制規範是否賦予其組織或加入工會的權利，而在於行使團結權有其實際上的障礙。由於工作總時數的變動範圍與部分工時勞動者之就業安定性有關，因此對於變動的範圍應有所限制，以避免不安定狀態的期間過長。 部分工時為一種自願性選擇的就業型態之前提下而展開，法制的考量面向在於，如何藉由規範的建立使部分工時制度更具吸引力並提高部分工時制度的可得性。是以，從國際上部分工時法制之規範內容來看，同時包括均等待遇及促進利用的部分。均等待遇部分，有同一保護事項及同等保護事項之分；而在促進利用上，其包含有：部分時間工作的開發、相關訊息的提供及公開、提供員工工作時間轉換的管道等。 我國於民國九十二年廢止「僱用部分時間工作勞工實施要點」後，雖有新公佈之「僱用部分時間工作勞工參考手冊」以為規範，不過就後者的規範形式來看，該手冊為不具任何強制效力之行政指導，其法規範之拘束力甚至低於過去之「僱用部分時間工作勞工實施要點」。然而，對於部分工時勞動之規範，既涉及人民之權利義務關係，依據法律保留原則及基於中央法規標準法第五條之規定，未來在有關部分工時勞動新規範的制定上，形式上仍應提升至法律位階規範之。

知識不同於一般的商品，其具有無形、內隱與價值不易判斷等特質，組織很難以權威、命令、或單以金錢的方式來要求員工主動分享其專屬的知識，以提高組織內知識運用與創造的循環。人力資源制度涵蓋整體企業，各項措施與內部員工息息相關，而員工個人主觀的支持知覺和對上司的信任態度，對其知識分享(Knowledge sharing)的行為存在可能的影響。本研究以社會交換理論為基礎，透過階層線性模式(Hierarchical Linear Modeling)的統計方法，以Snell & Dean(1992)提出的五種高承諾人力資源措施構面為組織層次變項，同時參考Eisenberger(1986）與Robinson(1994)所提出的知覺組織支持(POS)與信任(Trust)為個體層次的預測變項和中介變項，驗證跨層次與單一層次的變項對組織員工知識分享行為的影響。 本研究將問卷分為主管問卷與基層問卷，透過書面郵寄與電子郵件的方式進行發放，對象為台灣國內27家金融機構的管理人員與一般員工，參與本研究的公司涵蓋銀行、證券、保險、投信、郵局與期貨公司。我們經由實證分析，得到了以下的研究發現： 一、 員工的知覺組織支持的認知程度愈高，其採取知識分享的意願與行為也會愈高。 二、 員工的知覺組織支持的認知程度愈高，其對直屬上司的信任也會跟著增加。 三、 員工對直屬上司的信任程度增加，其採取知識分享的意願與行為也會愈高。 四、 對直屬上司的信任在員工的知覺組織支持與知識分享之間存在中介效果。 五、 高承諾人力資源措施對知覺組織支持之間的跨層次影響有顯著，個別措施中嚴格甄選、績效評估、外部競爭與內部公平薪酬制度對員工的知覺組織支持之間存在正向關係。 六、 高承諾人力資源措施對信任之間的跨層次影響不顯著，個別措施的關係皆不顯著。 七、 高承諾人力資源措施對知識分享之間的跨層次影響不顯著，個別措施中僅嚴格甄選對員工的知識分享之間存在正向關係。 依據本研究結論，提供具體建議予相關單位及後續研究者參考。 / Knowledge has the characteristics of being intangible, tacit and difficult to evaluate. So an organization can’t force its employees to actively share their own knowledge to others by using the ways of authority, command or high payment only. High Commitment Human Resource Management (HCHRM) system includes many practices which closely influence the whole company and individuals in the organization context. And in individual level, the knowledge-sharing behavior of employees may be changed by the factors of perception organization support (POS) for company and the Trust for supervisors. In this study, we use Hierarchical Linear Modeling (HLM) to investigate the relationship among HCHRM practices, POS, Trust and Knowledge Sharing (KS) in both single level and cross level. The research hypotheses all base on the theory of Social Exchange. We collected 956 valid questionnaires from the employers and employees in 27 financial companies in Taiwan. According to the results of our analysis, we found that POS and Trust in individual level were significantly and positively associated with the employees’ behavior of knowledge sharing. And Trust also had intervening effect between POS and KS. In cross-level analysis, HCHRM practices can only affect the variable of POS. Finally, we conclude with a brief discussion of the interpretations and implications of the results in the context of single-level and cross-level. We also provide some practical and reasonable suggestions for company supervisors and further research.

知識分享是知識管理成敗的關鍵，網路社群又是資訊科技與網際網路中最適於互動與交流的應用方式，因此，本研究擬以網路社群為研究對象，探討以下研究目的：1.何種類型的個人動機、團隊與組織，較有益於知識的分享。2.資訊系統於知識分享過程中所扮演的角色。3.個人、團隊與組織因素之間的互動情形。 本研究採取「個案研究法」，以深度訪談、初步描述性統計分析以及網路上發言記錄的資料分析進行之。研究程序為確認以網路社群之知識分享為研究主題後，隨即進行相關文獻的蒐集與探討，進而發展出研究架構並據之以設計問卷。接下來，針對問卷的結果進行初步描述性統計分析，將整理後的結果與研究架構對照後，設計訪談大綱並進行深度訪談。最後進行個案分析與命題發展，並推導出結論與建議。 本研究的結論如下：個人因素、團隊設計、高階領導、組織文化與管理制度等因素，都會對知識分享意願產生影響，進而影響知識分享行為。個人因素會影響知識分享的意願。不一樣的想法、習慣、個性、限制或動機等個人因素，會形成不一樣的知識分享意願。不同的團隊成員或設計會有不同的知識分享意願。高階領導會影響知識分享的意願，且高階領導涉入越深，促進知識分享意願的效果越顯著。組織文化會影響知識分享的意願，其中非正式關係越好或是越容許犯錯，越能促進分享意願。管理制度會影響知識分享的意願，其中獎勵、舉辦專案或娛樂活動與建立實務社群等，皆能促進知識分享意願。組織因素中（高階領導、組織文化、管理制度），以高階領導對知識分享意願的影響最大，管理制度最小。個人、團隊、高階領導、組織文化與管理制度等各項影響知識分享意願的因素之間，彼此會互相影響，進而影響知識分享意願。知識分享意願受個人、團隊與組織因素的影響來決定，而良好的資訊系統會間接增強分享意願，資訊系統不好則會降低意願，性質較接近保健因子。影響知識分享行為的因素有知識分享意願與個人限制，如專業能力、電腦能力與時間壓力等，其中以分享意願最為重要。網路社群的知識分享行為對經驗傳承與溝通協調有正面的影響，其影響的效果又受高階領導與組織文化等因素的影響。 本研究的建議如下：1.進行知識管理時，不可忽略知識分享的重要性。本研究所提出的架構，或許還有些許參考的價值。2.可以將資訊系統視為一種限制條件，亦即在一定的資訊系統下，組織如何透過內部的調整與安排，使得知識分享的效果極大化。3.引進知識分享的資訊工具後，必須注意其他配套措施是否完善，諸如個人動機、團隊設計、高階領導、組織文化與管理制度等，以免空有知識分享的工具，而沒有具體的知識分享行為。 / Knowledge sharing is the most important key of knowledge management. Network community, also called virtual community, is the best solution in Internet or Information Technology to communicate, interact and share information or knowledge with others. One of network communities will be observed and three issues will be discussed: 1. What kinds of factors can improve the members’ inclination to share their own knowledge? 2. What is the correlation between the process of knowledge sharing and information technology? 3. How do influential factors interact with each other? What the methodology is used is “Case Study”. There are three data sources-deep interview, elementary descriptive statistics analysis and the analysis of records in the database. Personal factors as well as group and organizational ones can influence the inclination to share, which determines the sharing behavior. As for organizational factors, leadership should be considered with first priority. Poor information system will limit the sharing inclination of members. Using good information system; however, cannot surely improve the sharing. Personal factors, group factors, leadership, organizational culture and managerial system would interact with each other. Moreover, the critical factor of the interaction is leadership. There's a distorting opinion on the correlation between knowledge sharing and information system. Information system wouldn’t work without supporting factors, such as leadership, managerial system and so on. In addition, Knowledge sharing could be done well even without excellent information system.

論文摘要 賦能雖是九○年代才興起的管理概念，但卻已造成了組織與管理學者們的研究熱潮。有關賦能的定義，由於學者研究的旨趣各異以致眾說紛紜，然其精義則在於使組織成員更具有能力與活力，而不只是授予必要的權力而已。筆者認為，賦能乃是指創造一個環境，在此環境中組織各階層的員工在其責任範圍內對品質的標準、服務，以及機關的效能等方面具有實質的影響力；再者，每一個人都具有無限之潛力且是樂於工作的，祇要能適當的激發其內在的動機和鼓勵其應用所具備的豐富知識，並授與其在責任範圍內對所擔任之職務有實質的權力，則其潛能將發揮得淋漓盡致，並能擔當重責大任。由於賦能與授權間之被誤解與濫用，使得此兩者的定義早已晦澀不明。實則賦能與授權還是有所區別的，首先賦能的權力是來自於個人本身，權力的增加是透過學習而得來，組織中的權力關係是非零和的；而授權的權力是來自於組織中的職位，權力的增加是來自於層級節制的關係，組織中的權力關係是零和的。賦能所增加的是員工的能力與創造力；授權所增加的是成員的控制幅度。賦能是內在的，係釋放原先屬於個人的權力，此種權力是不能被剝奪也不是從外面賦予增加的；授權則 是外在的。此外，賦能使得員工有結合新任務擴展知識與責任的能力，並非今日人們所談論的授權而已。而賦能亦使員工對工作有擁有威，工作擁有威的產生乃是因為員工經過適當的指導、鼓勵之後，使其成為負責決定政策與規劃的人員之一。因此，賦能的範圍與深度遠超過授權。 賦能的作用，是希望透過對組織中個人層面的賦能，增加個人的能力、活力、創造力，進而實現組織層面的高績效的追求。所以，賦能的目的在個人層面與組織層面是一體兩面的。賦能有多種模式，不論係階段抑或過程模式，吾人可知其並非像變戲法那般的簡單，在實行的過程中必須有各種主客觀因素的配合、高層管理者的大力支持、為員工提供實用的訓練讓員工有學習和成長的機會、實際的授予權力、提供員工解決問題時所需要的資源等等；且經過持續不斷的努力與進行，否則將無法克盡其功。 組織施行賦能策略時可能面臨的問題包括：(一)在一般大型組織中不易實施；(二)機關上下人員間觀點之不同；(三)從事賦能策略時所遭受到的限制，計有： 1.管理者的角色，採取賦能的管理策略，對於組織而言是一項變革，而任何一項變革的開始是要能得到管理者的支持，否則就不易成功，因而管理者在從事賦能時，必須有以下的作法：(1)管理者的承諾、奉獻與企圖；(2)管理者對部屬的信賴與信任；(3)管理者要有豐富的學識、經驗以及溝通的技巧；(4)選擇正確的領導策略及具有遠見。 2.組織的層級節制：在層級節制之下，賦能成員、鼓勵參與、擴大溝通都有其基本的限制，例如，強調服從使得由下而上的管理方式成為不可能，且與賦能的精神相違背。而在另外一方面，造成成員以遵守法規、服從上級為主要目標，不但不能增進個人的創造力，同時亦不易達成組織的目標，形成所謂的「目標置換」的弊病。 3.組織既有的程序、政策、與規則：組織既有的法規，會造成在變革上的阻礙，以遵守現有的程序、法規為目的，而忽略變革的目的，即是在手段目的的連鎖上，只重「工具理性」而忽略「實質理性」。 4.其他的限制：諸如，(1)組織文化的配合程度；(2)實施賦能之後，人人參與，人人平等，外人不易瞭解職位的高低及工作範圍；因此，機關首長害怕採用賦能；(3)實施賦能之後，組織所強調的「創業家精神」，未必能適用於每個人身上。(4)實施賦能時，機關投資在人員的甄選與訓練上的成本較高。 組織施行賦能管理策略問題的解決之道，一般而言，可分為：(一)對員工賦能的策略，分為1.讓員工參與組織不斷改進的計畫與策略；2.訓練員工具備解決問題與決策的能力；3.明定參與感及賦能的提昇為組織的任務；4.建立組織及員工的目標；5.為員工設立一套以顧客為導向的績效評量指標；6.提高每位成員的參與威及加強其能力。(二)創造一個賦能的組織，有下列原則可遵循：1.職位設計要能提供員工「自主權」和「責任感」、「多樣化」、以及同時具有挑戰性；2.形成自我導向的工作團隊；3.提供員工必要的技能訓練；4.提供員工人際關係和問題解決能力的訓練；5.從監督者的角色走到人人是領導者，並對領導者提供訓練；6.全員瞭解並接受共同的願景與價值觀，去引導決策的制定；7.人力資源體系的支援與配合;8.隨著責任感的加重逐步提高授權賦能量。(三)如何在賦能的同時避免失控，一般而言，任何機關組織可利用其組織中的下列系統來避免在賦能時可能造成的失控：1.診斷控制系統：確保重要目標有效達成；2.價值觀系統：塑造並溝通正確的價值觀；3.界限系統，建立遊戲規 則，指出員工必須避免的行為及陷阱；4.交互控制系統：讓高階主管針對策略的不確定性及競爭環境的變化，掌握威脅和機會點，做好事前的因應輿準備。上述四種系統設計的目的在使組織中的管理者能於賦能的過程中找出平衡點，以避免失控。 在組織施行賦能策略時一些原則或步驟必須遵守，方可事半功倍：1.使員工有能力(或賦能)必須藉著給予員工明確的責任來達成；2.賦能必須藉著給予員工權力來達成；3.賦能必須藉著設立優異的標準來達成；4.賦能必須藉著給予員工訓練與發展來達成；5.賦能必須藉著給予員工知識與資訊來達成；6.賦能必須藉著回饋來達成；7.賦能必須藉著對員工的承認而達成；8.賦能必須藉著信任員工來達成；9.賦能必須藉著允許員工失敗來達成；10.賦能必須藉著給予員工尊重而達成。 最後下列的許多問題，可作為後續的研究者在未來繼續從事有關賦能的研究之用，茲將其說明如下： (一)賦能在現存舊有的機關抑或新成立的機關中，較易實施成功？(二)賦能在何種型式的機關中較易實施成功？例如，公家機關、私人機構、抑或非營利機構中較易實施成功？(三)賦能在何種規模的機關中較易實施成功？例如在大型的機關(200人以上)、中型機關(200人以下50人以上)、抑或小型機關(50人以下)較易成功；(四)賦予員工能力時，使用一種抑或同時使用多種干預方法較易成功；(五)從事機關中的賦能活動，是始自於機關中的某一部門抑或整個機關較易成功；(六)從事機關中的賦能活動，是採用機關內部的諮詢專家或是外部的、抑是同時採用內外部的專家較易成功？(七)機關中的賦能活動在有工會的機關抑或無工會的機關中從事較易成功？ 第一章 緒論…………………………………………………… 1 第一節 研究動機與目的…………………………………… 1 第二節 研究方法與限制…………………………………… 5 第三節 研究範圍與章節安排及研究架構……………… 6 第二章 賦能策略之文獻探討……………………………… 10 第一節 賦能之涵義………………………………………… 10 壹 有關賦能的研究文獻…………………………… 10 貳 賦能的意義………………………………………… 17 第二節 賦能之作用……………………………………… 23 第三節 賦能與授權之區別……………………………… 28 第四節 賦能概念之發展…………………………………… 32 壹 管理思潮及管理方式之轉變…………………….. 32 貳 組織採行多樣化管理之趨勢…………………… 40 參 全面品質管理(TQM)對賦能觀念之啟發………… 44 肆 多樣化管理與全面品質管理之關係……………… 51 第五節 賦能模式之探討…………………………………… 54 第三章 賦能策略的實際作法之探討……………………… 71 第一節 從組織文化的層面而言………………………… 71 第二節 從工作團隊的層面而言………………………… 78 第三節 從組織結構的層面而言………………………… 98 第四節 從組織目標建立的層面而言…………………… 100 第五節 組織施行賦能策略的問題與解決之道………… 109 第四章 賦能策略在組織中應用之探討…………………… 120 第一節 組織施行賦能策略之理由………………………. 120 第二節 應用組織發展中之干預技術施行賦能………….. 135 第三節 組織施行賦能策略之程序………………………. 140 第四節 賦能策略與領導…………………………………… 147 壹 領導的意義………………………………………… 147 貳 領導效能…………………………………………… 149 參 領導的研究途徑…………………………………… 150 肆 賦能與權變領導的關係…………………………… 162 伍 領導者的賦能行為之六項條件…………………… 165 陸 有效領導的賦能策略…………………………… 171 第五章 結論與建議…………………………………………… 178 第一節 論文回顧與發現…………………………………… 178 第二節 實務應用與後續研究建議……………………… 193 參考書目………………………………………………………… 198 圖目次 圖1-1 本文研究架構…………………………………………… 8 圖2-1 賦予活力型的管理模式……………………………… 44 圖2-2 賦能過程的五個階段………………………………… 58 圖2-3 賦能的階段及其重要作法…………………………… 61 圖2-4 領導者在四個階段中所扮演的角色………………… 63 圖2-5 賦能之層級水準………………………………………… 65 圖2-6 賦能的過程模式………………………………………… 67 圖3-1 賦能的程度……………………………………………… 80 圖3-2 目標層級………………………………………………… 108 圖4-1 新任務的成果與結果………………………………… 124 圖4-2 組織性無力感的模式………………………………… 125 圖4-3 領導效能研究的四種途徑…………………………… 151 圖4-4 費德勒的權變領導理論………………………………… 155 圖4-5 費氏權變論中的因果關係圖…………………………… 156 圖4-6 郝賽與布蘭查的情境領導論關係圖………………… 157 圖4-7 領導的途徑-目標論中之因果關係………………… 158 圖4-8 途徑目標理論的詳細模型圖………………………… 159 圖4-9 賦能的六項條件………………………………………… 167 表目次 表2-1 組織的類型……………………………………………… 26 表2-2 高績效組織特性之研究成果彙整表………………… 28 表2-3 賦能與授權之區別……………………………………… 31 表2-4 管理方法的改變………………………………………… 33 表2-5 組織中之涉入與賦能之關係………………………… 38 表2-6 傳統組織與被賦能組織的重要不同點……………… 40 表3-1 透過四個階段整合組織文化的過程………………… 77 表3-2 文化整合的每一個階段中個體的行為及思考的差異性………………………………………………………. 77 表4-1 賦能表過程中的領導策略與成員行為反應………… 172 / Empowerment is generally defined as enabling employees in the organizations to have more capability,vitality,and creativity,rather than given them necessary authority.It is also a process of transforming individuals(that is,employees in organization) full of sense of powerlessness into persons who have much more power of self-control and sense of task ownship.This ownship derives from employees' being able to take more responsibility for doing planning and making decisions after they are properly directed and motivated (that is,empowered) .Beside,empowerment is also a key to success in the process of reinventing government.The reason is that the nations' competiveness,in large part,hinges on government employees' potential,vitality,and creativity.This three important abilities,in turn,can be enhanced by effecting the empowerment strategy. There are many distinctions between empowerment and delegation.The most significant ones follows are:1.in the case of empowerment authority comes from employee's self;increase in authority are through learning;the power relationship in organizations are non-zero-sum;empowerment adds to employee's abilities and creativity;empowerment is intrinsic which means releasing power originally belonging to individuals which is undeprivable and can not be offered added onto from outside;empowerment enables employees to take on new tasks,expand knowledge and responsibility.2.in the case of delegation authority is vested in positions;increase in authority are through scalar chain;thus the power relationship is zero-sum;delegation add to employee's span of controll;delegation is extrinsic,which means power is rendered from outside. According the author some principles or guidelines should be followed when empowerment strategies are to be implemented in organizations they are:1.Power through responsibility.2.Power through authority.3.Power through standards of excellence.4.Power through trainning and development.5.Power through knowledge and information.6.Power through feedback.7.Power through recognition.8.Power through Trust.9.Power through permission to fail.10.Power through respect.

近年各方對探討「知識」(knowledge)的興趣方興未艾「知識」乃為一種「流量」的概念，即知識可以在知識的擁有者與接受者之間相互交流；對知識擁有者而言，是一種選擇性「推」的過程，對知識接受者為「拉」的過程，當二者平衡時，則產生最適的流量。也就是說，知識擁有者並非完全願意將知識傳授給予知識接受者，即使接受者一味的想學習知識，但若擁有者不願將知識傳授給接受者時，也無濟於事；反之，即使擁有者願意傳授知識給接受者，但接受者沒有任何學習意願時，也無法達到知識學習的目的。學者認為日本企業的成功來自於傳播新知的共識，即將知識在企業內廣泛的分享，供參與者取用；正是這種雙重的內部與外部活動不斷刺激日本企業持續創新，而形成日本企業的競爭優勢。所以，組織宜透過一些機策來激勵員工去吸收外界的知識，並能提昇成員分享知識的意願。因此，對「知識分享意願」課題的深入探討有其相當的重要性。 本研究是在探討組織內知識擁有者個人分享的意願，因此分析單位界定在「個人」。一般而言，從事主管職位者，多半是因為具備多年經驗，並充分了解部門的專業知識，且可以將之傳承與部屬，所以，本研究假設，部門中較具備知識與經驗者為「部門主管」；因此，理論架構建立是以「主管」做為探訪對象，即以部門主管的角色（「知識擁有者」）來探討對部屬（「知識接受者」）知識分享的意願。但因各產業與各部門所涉及的知識迥異、產業特性差別甚鉅，所以在實證上為了降低上述因素的干擾，擬將以「單一產業與部門－銀行業的放款部門」為研究對象。 本研究根據相關理論的探討與實務的觀察，發現影響分享意願的因素應該可以歸整為三種層次來探討；第一層次為個人層次的影響，其次為人際層次的影響，第三層次則為組織層次的影響。依據上述三種層次建立影響知識分享意願的理論架構。 個人層次的影響是認為主管的人格特質決定主管的行為特性與思維方式的特性，因此，影響主管知識分享意願。人際層次的影響則從人際間的「信任」與「權力」的長期互動觀點來探討。若以長期觀點來探討部門主管對部屬的信任感時，發現部門主管對部屬的信任感影響該主管對部屬的知識分享意願，即當信任感越高，則對部屬的知識分享意願越高，進而影響未來知識分享的行為；而該行為則對主管的權力會造成影響，一旦此影響為正面時，即對部門主管有利，則主管對部屬下一時點信任感程度會提高；反之，影響為負面時，則主管對部屬下一時點的信任感程度會降低。而部門主管對部屬下一時點的信任感會影響下一時點的知識分享意願。因此就縱斷面的探討，本研究認為影響部門主管知識分享意願的因素可以分由兩部份來加以討論，一為當部門主管考慮是否分享知識予部屬時，該「主管對部屬的信任感」會影響主管對部屬的知識分享意願；另一方面，部門主管在考慮是否分享知識予部屬時，該主管會「預期知識分享後對主管權力的影響」；當部門主管預期知識分享對其權力的影響為正面時，則對部屬知識分享的意願會提昇，反之，當預期對其權力的影響為負面時，則為部屬知識分享的意願會降低。本研究並進一步探討「主管對部屬的信任感」與「預期知識分享後對主管權力的影響」前因變項。組織層次的影響則認為文化藉由影響我們的行為模式而影響我們的工作行為，組織的文化與其組織成員息息相關；其中「組織文化」界定在該部門成員的行為模式與該企業組織可以觀察的制度為主。 本研究以銀行放款部門主管作為研究對象的實證結果發現，雖然人格特質的差異造成個人行為的差異，但行為是由情境所決定，即有時會因為雙方的互動行為，形成行為的差異，故分享性人格特質對知識分享意願的影響效果並不顯著，而主管與部屬互動中所產生的信任感與知識分享對主管在公司地位的影響是形成主管對知識分享意願差異的主要因素，前者之影響程度甚過後者。因此，即使該主管並不具備分享的特質，但因與部屬的互動關係良好，則主管仍願意分享知識予部屬。 因此主管將知識分享予部屬，雖會危及主管在部門中之地位，但當部門主管認為部屬行為一致性越高，該部屬對主管所做所為皆是有利，使得主管越願意對部屬抒發個人情感，則部門主管認為該部屬會對其造成不利影響的機率越低，因此主管願意承擔將知識分享與該部屬後，可能產生的不利影響，所以部門主管越願意將知識分享予該部屬。而影響主管是否信任該部屬的首要條件為該部屬與主管的親近程度，其次，影響主管信任該部屬的條件是對主管絕對的服從、盡力維護主管利益，因為此類型部屬不論在任何情況下，皆會以主管的立場與利益來考量。至於工作能力與工作態度越佳的部屬，則工作績效越佳，能全力以赴完成目標，因此主管可以放心將工作交付與該部屬，所以主管對該部屬信任感高。 影響主管願不願意分享知識予部屬另一考慮因素為知識分享後是否會對主管在組織中的地位有所影響，包括能使主管被部屬認同的程度、使高層主管對部門主管重視的程度或主管被部屬取代的可能性以及是否容易找尋其他替代的部屬。其中，主管最重視的是預期知識分享後，部屬處理事務態度越積極者，則可加速問題的解決，進而越能提昇部門績效，使得該主管越會受到高層人士的重視，越能提昇主管在銀行的地位，即升遷機會增加，則主管越願意分享知識予該部屬。至於組織制度對於主管知識分享意願的影響方面，根據銀行授信部門主管為研究對象的整體影響結果顯示，組織層次的影響效果雖與理論一致，但相較於主管與部屬人際關係對知識分享意願的影響效果，其影響效果並不顯著。

本研究主要目的為：一、了解學校本位決策的意義、目的、特色、原則與倡導理由，以及哲學、社會學與心裡學理論基礎。二、探索學校本位決策的歷史沿革與典範轉移。三、分析國內外學校本位決策的實施概況與困境，並探索推動學校本位決策的可行策略。四、找出可供檢視學校本位決策符合程度的因素，並探討此因素與校長領導方式、教師工作滿意度的關係。五、根據學校本位決策的相關文獻與國內學校本位決策情形的實證研究，提出可供參考的建議。 本研究以自編「學校本位決策工作環境知覺問卷」為工具，抽取臺灣地區160所公、私立國民小學973位教師為對象，調查其所任教學校符合學校本位決策的現況，以及校長領導方式、教師工滿意度的情形，並探究三者間的關係。本研究將學校本位決策分為「決策參與」、「決策自主」、「決策尊重」、「團體決策」與「家長參與」等五個向度，將校長領導方式分為「民主」與「威權」兩個向度，而將教師工作滿意度區分為「行政管理」、「工作本身」、「校長領導」與「同僚關係」等四個向度。 本研究主要研究發現如下： 一、國小校務決策方式符合學校本位決策的程度 1.學校本位決策情形大致符合。 2.決策自主程度最高，決策尊重程度最低。 3.參與班級事務的決策較多，參與學校事務的決策較少。 4.小型學校的學校本位決策程度高於中、大型學校。 5.女校長領導的學校，其學校本位決策程度高於男校長領導的學校。 6.院轄市的學校，其學校本位決策情形高於省縣轄市與鄉鎮離島的學校。 二、校長領導方式與學校本位決策的關係 1.校長領導方式愈民主，則學校本位決策愈易塑造。 2.校長領導方式愈威權，則學校本位決策愈難塑造。 三、學校本位決策與教師工作滿意度的關係 1.學校本位決策程度愈高，則教師的工作滿意度也愈高。 2.學校決策參與的程度愈高，則教師對行政管理與校長領導的滿意度也愈高。 3.學校決策自主的程度愈高，則教師對行政管理、工作本身、校長領導與同僚關係的滿意度也愈高。 4.學校愈尊重教師的決策，則教師對行政管理與校長領導的滿意度也愈高。 5.學校採用團體決策的程度愈高，則教師對行政管理、工作本身與同僚關係的滿意度也愈高。 6.家長參與學校決策的程度愈高，則教師對校長領導的滿意度也就愈低。 四、校長領導方式、學校本位決策與教師工作滿意度的整體關係 1.校長的民主領導取向會影響學校本位決策情形，而學校本位決策情形也會影響教師的工作滿意度。 2.民主領導較會影響決策參與、自主、尊重、團體決策與家長參與，而威權領導僅會影響決策參與和尊重。 3.決策自主較會影響教師對行政管理、工作本身、校長領導與同僚關係的滿意度，而團體決策影響教師對同僚關係的滿意度，家長參與會影響教師對校長領導的滿意度。 本研究並對學校、教育行政單位與未來研究方向提供以下幾點建議： 一、對學校的建議： 1.領導者應加強民主領導能力的培養，避免採用威權的領導方式；2.給予教師更多自主決策的空間，以提升教師的工作滿意度；3.加強團隊合作，以提高教師的工作滿意度；4.鼓勵家長適度參與，建立親師合作的伙伴關係；5.調整校長的角色扮演，以利學校本位決策的實施；6.授權教師或學生參與決策，減少行政管理上的衝突。 二、對教育行政單位的建議： 1.實施學校本位決策，以提升教師工作滿意度；2.發展小型學校，以利學校本位決策的推行；3.提高非都市地區的決策自主與家長參與，以均衡城鄉決策品質的差異；4.實施學校本位決策時，應以學生學習效果的提高為目標，而非爭奪權力；5.確立中央、地方與學校的權限與責任劃分；6.在開放參與的同時，應強化配套措施的設計。 三、對未來研究的建議： 1.在研究對象方面--擴大研究的群體；2.在研究方法方面--深化研究的脈絡；3.在研究工具方面--增加決策的向度；4.在研究變項方面--探討其他變項的關連。 / The purposes of the study were (1) to understand meanings, objectives, characteristics, principles, reasons of advocacy and theoretical perspectives of school-based decision making（SBDM）； (2) to inquiry into the historical development of SBDM；(3) to analyze its difficulties and strategies when implementing SBDM； (4) to address the relationships among SBDM, the principal's leadership, and teachers' job satisfaction; (5) to propose suggestions based on results. A questionnaire developed in the study was mailed to a total sample of 973 respondents in 160 elementary schools. The relationships among SBDM, principal's leadership style, and teachers' job satisfaction were inquired. From the statistical analysis of the results, the main findings of this study were drawn: 1.It accords with SBDM above average level in the elementary school. Teachers get the most autonomy and the least respect in the process of participation in school decision making. Teachers participate in work-level decisions more than organizational-level decisions. Small schools are more accordant with SBDM than middle schools and large schools. A schools led by a female principal is more accordant with SBDM than a school led by a male principal. Schools in metropolitans are more accordant with SBDM than schools in prefectures, cities, towns, and islands. 2.A principal is more democratic, the school led by him is more accordant with SBDM. Adversely, a principal is more authoritative, the school led by him is less accordant with SBDM. 3.It is more accordant with SBDM in the elementary school, teachers' job satisfaction is greater. Teachers participate in decision making more often, and they feel more satisfactory about school administrative management and principal's leadership. Teachers participate in decision making more autonomous, and they feel more satisfactory about school administrative management, work, principal's leadership, and colleague relationships. Teachers have the respect of the school to participate in decision making more often, and teachers feel more satisfactory about school administrative management and principal's leadership. Teachers make decision through teamwork more often, and they feel more satisfactory about school administrative management, work, and colleague relationships. Parents participate in decision making more often, but teachers feel less satisfactory about school administrative management, work, and colleague relationships. 4.Democratic leadership influences the success of SBDM, and the implementation of SBDM influences teachers' job satisfaction. Democratic leadership increases participative decision making, autonomous decision making, respectful decision making, group decision making, and parents participation. Authoritative leadership decreases participative decision making and respectful decision making. Autonomous decision making influences teachers' job satisfaction about school administrative management, work, principal leadership, and colleague relationship. Group decision making influences teachers' job satisfaction about colleague relationships. Parents participation influences teachers' job satisfaction about principal's leadership. Suggestions for the elementary schools, educational administrative institutions, and future study are provided. Firstly, six suggestions for the elementary schools are as follow： 1.Cultivate democratic leadership；2.Make teachers participate in decision making more autonomous；3.Encourage teamwork；4.Let parents participate in decision making moderately, so build parents-teacher partnership；5.Adjust the principal leadership to feminine leadership style. 6. Include teachers and students in the decision making processes of schooling. Secondly, six suggestions for educational administrative institutions are as follow: 1.Implement SBDM to increase teachers' job satisfaction；2.Diminish scale of a school to make SBDM succeed more easily；3.Let decision making more autonomous and parents participation more often in non-metropolitans；4.Focus the main goal of SBDM on increasing student learning；5.Identify authority and power of the central office, local areas, and schools；6.Implement SBDM along with other relative policies. Finally, four suggestions for future study are as follow: 1.Enlarge scopes of population；2.Adopt much more 0research methods；3.Increase dimensions of participation；4.Study more relative variables with SBDM.