在台灣加入WTO後，各種內外在環境的改變，促使軟體服務公司的經營型態也隨之改變，在軟體服務產業競爭日趨激烈的環境下，軟體服務公司應該採取何種經營策略，才能使其在競爭激烈的環境中保有競爭優勢，是本研究主要的研究目的。 本研究的架構係採用Aaker的理論架構來進行內外在分析與策略規劃。整個研究架構分為三個階段:一、內外在分析，以界定外在環境中的機會與威脅，以及該產業的關鍵成功因素，並了解個案公司所擁有的優劣勢。二、策略制定與評估，擬定個案公司未來的可行策略方向，發展根本策略，再於根本策略之下發展營運策略。三、策略執行與行動計畫，根據選擇的營運策略方案，擬定個案公司的整體策略、根本策略、競爭策略，並且在根本策之下進行營運策略建議。 經過本研究分析後發現國內軟體服務業的關鍵成功因素為: 軟體服務生產的效率性、良好的品質水準、創新能力、行銷服務體系的建立、充裕的資金、高階專業經理人的經營管理能力、自製率的提高與關鍵零組件的開發。本研究建議個案公司在短期採行產品擴張策略，在長期採行市場擴張策略，並且以差異化集中作為競爭策略，以發揮個案公司的核心能力，並能繼續累積未來的競爭武器。 本研究對政府的建議為：加強對軟體服務業者的輔導、提昇國內軟體服務業經營環境並且鼓勵業者拓展海外市場。 對後續研究者的建議為可同時研究多家軟體服務公司，以作出對軟體服務產業經營更一般化的歸納原則。以及對軟體服務公司的環境與策略的配適度作一比較，以確定環境策略配適度較佳公司是否績效較佳。如果沒有資料取得限制，可以對亞洲其他國家與國內業者的經營策略、績效作一比較，可作為國內業者改進的基礎。

近年來，因為國內農業生產成本不斷提高、消費者型態改變以及我國加入WTO，使得冷凍食品業的經營環境受到相當大的衝擊。所以本研究利用個案研究的方式，深入探討冷凍食品業的關鍵成功因素，瞭解冷凍食品業者在環境的機會與威脅下，如何運用自己的優勢，繼續享有競爭優勢，以及所面臨的問題如何解決。 本研究獲得下列主要結論： 1.國內冷凍食品業的關鍵成功因素為急速冷凍技術、生產設備改良、品牌、產品創新能力及掌握通路的能力。。 2.從內外在環境分析及條件前提來看，個案公司最適合採取成長策略，才能發揮個案公司的核心能力，尤其是應該在短期對國內市場採行產品擴張策略，在中長期對國外市場採取地理擴張策略。 3.產品擴張策略包括：增加產品的特性、增加產品線的廣度、開發新生代的產品。 4.地理擴張策略則是將產品銷售到國外市場及利用國外廉價的資源以生產產品。

光纖通訊產業將有望成為本世紀新興的高科技產業。其原因在於後PC數位資訊時代下，透過網際網路進行商務活動的數量激增，其頻寬之需求驟增以提供及時語音/數據及影像之服務;再者幾乎所有已開發及開發中的國家都積極投入新的網路建設中，以厚植其資訊國力。這種積極性又在各國開放電信市場一致行動下，令光通訊產業的未來發展倍受矚目，甚至已有人直呼為「光革命」。為了滿足整個新市場、新環境的需求，光通訊材料/原件與設備產品正在全球各國產/學/研通力合作下，被投入大量的研發經費，積極地發展中。另一方面，因網路產業泡沫化與世界經濟景氣衰退的影響，各國財政支出緊縮與投資市場對新科技產業投資的質疑與延滯，對新興科技產業影響甚鉅。進而影響到許多潛力無窮的新興企業資金需求計畫與投資業界對此類產業合理評價便相當重要，尤其值得財務及投資業界財務及投資業界深入探究，亦是本研究主要研究目的。 本研究依Aaker的分析架構，針對此一產業進行外在與內在分析，其外在分析為整個產業的環境分析、產業分析、競爭對手分析與顧客分析。由於光通訊產業涉及光通訊上下游廠商的價值活動，如上游骨幹業者光纖通訊設備商，與中游的光主動元件、光被動元件，及生產相關的光半導體業者，及接近下游用戶端的光服務業，故在這一部分，我們會採用策略矩陣觀點，進行產業的討論。經過本研究分析後發現資源整合策略與即時回應市場的核心技術與核心能力之關鍵性-以垂直分工模式，取代傳統式的垂直整合式水平分工。以網絡關係整合市場、研發、生產資源。 新興科技產業的評價本來就有其困難。因此對新興高科技產業投資前的評價與投資後管理決策，乃吸引了許多財務分析師紛紛尋找合宜的方法進行評價。於此，依本研究對投資人的建議是從現金流量的角度來評斷獲利能力，並考量資金的機會成本。對光通訊產業的建議是投資人的信心與青睞是需長期經營與信任，除公開而透明的財務資訊外，其經營管理與洞悉產業環境之發展趨勢及應變之能力，亦是關鍵之鑰。健全的財務後盾，以財務指標為管理依據。

After the law makers in Taiwan passed the bills of “Act of Financial Holding Company” in 2000, the banking industry has been facing tremendous challenges, threats and opportunities caused by internal and external micro economical changes. By applying Michael Porter’s “Five Forces Analysis”, every participant including commercial banks, investment banks, and securities, insurance companies and financial institutions, and stakeholders including regulators, foreign financial institutions, scholars as well as system service providers, has realized that this industry has been changed; the state of the situation will only evolve faster and reinforced tighter in the future. The internal market changes are influenced by the rapid mergers and acquisitions. 14 Financial Holding Companies (FHC) have established since early 2001 in Taiwan. The evidence of saturation can be seen from the number of existing FHCs, when it is compared with the market size in both Japan and the United States and their number of FHCs, the density is too high to create the scale of economy. FHC does understand that the essential target is to compete in global financial business. If every FHC’s mission and definition to the “globe competence” is to be the leading financial services company in world only for Chinese society, unfortunately, China, the most risky but last potential emerging market, denied it due to political issues, it is not possible to build a globe competence capabilities like Taiwan’s IT manufacturing does. The base market is too small to sustain these 14 competitors, there is no significant segmentation in market, product and services difference, consequently, only competes in price. The external threats are from top Fortune 100 companies, which include numerous of the largest financial companies in the world; such as Citigroup, HSBC, ABN AMRO Bank, Credit Suisse First Bank (CSFB). These influential banks can take WTO and financial market deregulations into their advantages in order to penetrate into any countries they are interested including Taiwan. If under no regulatory issues and obstacles, these companies may buy out targeted local banks easily. Subsequently, they can deploy their new products more quickly through the acquired local channels. They can deploy their existing advanced systems in the bases of the bank’s Assets Book which is in compliance with Basel II. To adequately utilize a minimal amount of capital and allocate properly the risk-weighted economical capital, the banking book addresses new applications in core banking system and the trading book requires sophistic STP systems. This will have a tremendous impact over local bankers, who are eager to start on business reforming and reengineering, and can work in alliance with world-class consulting and technology management firms, such as Accenture and McKinsey. However, there is a trend that consulting firms usually deliver almost identical solutions to all of their clients, because in order to provide clients with a quick solution, firms tend to use the existing business models as the solution. Therefore, reengineering organization structure is based on Citibank or other large financial institutions, and their new plans for investment in technology and assets are also being copied by these banks. As for building a new core competence in the future, FHCs have made similar strategies. However, one has to ask that does this new core competence have differentiated their services? The answer is no. In the lower margin of the competitive market, banks and FHCs are struggling to develop a new fee-based business which has to be in alignment of goals, and give incentives with adequate business workflow. However, there will be no fruitful yields to the bank, if the top executives’ decision is to acquire a system which has been used in the world-class banks or recruiting an executive officer who may have the expertise and experience working with foreign banks. The purpose of this paper is trying to analyze an existing solution provider, which will be called “A” company. “A” company has been faced with rapid changes and uncertainties brought by FHCs. A new set of strategies, business objectives and business models have to be developed simultaneously. It is very hard since “A” company’s current core competence has become its core rigidity. “A” company realizes that it needs to prove that it is capable of delivering their tomorrow needs sooner in today. How to develop a new core competence within an existing organization? Although this new core competence aligns with the new organization, new technology, new business flow and new customers, “A” company proceeds to take on the Bills Online Clearing and Settlement Systems (BOSS) to build its next generation business model. According to pervious references and documents, if any initiatives were to project as innovations in the company, it could not be successful unless separating this project from the core business. It seems the uncertain result to be merely expected its return. There are lots of problems in front of the project, a loosely couple project-based matrix organization, unfamiliar technology and an often change specifications and so on, that are all new to “A” company.. “A” company’s challenge is that they knew it is not an incremental, but a radical, business innovation; nevertheless they had no other alternatives. This story describes the mission and vision they have, and how the BOSS project may affect the implementation of their strategies in each phase. Also, to show how the implementation which includes monitoring and check points align with their strategic objectives through the BOSS project. The final section is to apply the Economy Value-added (EVA) to survey this proceeded project and to see what tangible and intangible values this project brought to the company.

組織文化為組織成員所分享的組織一些重要的價值觀念，這些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向（司徒達賢）。所以組織文化可說明組織的經營理念，該理念會影響組織的決策方向。在台灣，一般生產企業比較注重組織文化，因為生產企業所生產製造出來的產品，不僅代表該企業的品質，也代表該企業的組織文化，但在金融服務業，因為沒有實體的產品，也沒有實物可做比較，消費者對金融機構的評價可能只是憑感覺或人際關係，因此組織文化常被忽略，尤其長久以來所有金融機構幾乎都是公營，其組織文化可說大同小異，差異性不大，因此大家都比較不重視，但自民國80年政府開放16家新的民營銀行設立後，頓時，台灣金融市場呈現戰國紛亂時代，銀行不再是獨占事業，也不再是一本萬利的行業，金融市場上競爭之激烈情況已到短兵相接，兵戎相見的地步，十多年來，互相廝殺的結果，成敗已見分曉。優勝劣敗雖是兵家常事，檢討起來，優勝者自有其獲勝之道，但分析其原因，根本上仍與組織文化有關，好的組織文化會帶給員工好的經營理念，激發員工的信心，所以會給銀行帶來好的業績，因此好的經營績效是必須建立在好的組織文化上，是必須建立的正確觀念。 當前組織管理正面臨經營環境的快速變化，競爭力的提升不僅是價格問題，管理者面對市場競爭力的時候，應該面對並思考如何幫助組織回應，以提升組織效能，因此如何做好管理創新及有效率的組織變革以創造更多的價值，不論在任何企業，尤其在金融服務業「時間就是金錢」的競爭壓力下，是現代管理者應有的體認。 台灣的金融機構長久以來一直沿襲著公務人員的官僚式文化和一成不變的僵化組織結構，在80年代有了新銀行的成立加入戰局後，逐漸改變了守舊的官僚文化也打破了傳統保守的組織結構，開始了有效率有彈性的組織變革，這一改變對其營運績效有重大的影響，有些新的銀行已超越原有的老銀行，這結果頗值得大家深思。 研究是對某些現象的觀察與體會，也是興趣的表達，三十年的金融生涯一直秉持著學習的態度來面對不同的職務更動與工作，三十多年前的環境與現在是大不相同，金融從業人員的飯碗從以前的「金飯碗」到現在連塑膠都不如的易碎「陶瓷碗」，或許是當初始料所未及的轉變吧！但是看看一家擁有百年歷史的大銀行都會被新銀行所合併，真不知是幸或不幸。因此希望能用理性、科學、證據、客觀的推理，並利用研究之歸納法由實際的經營績效來分析，希望能提供給金融同業人員有新的思維和參考。

現今能源短缺與全球溫室效應日益嚴重，回歸自然的再生能源將是擺脫夢魘的最佳解答。故本研究的動機，便是希望對國內再生能源產業的發展現況作進一步的瞭解與剖析以及找出個案公司於再生能源產業的未來經營策略，並進一步探討其管理上的策略涵義，以作後續研究發展的參考依據。 本研究之架構，基本上採用Aaker的理論架構來進行內外在分析，整個策略規劃的過程則依據Glueck所提出之策略規劃架構進行。並運用個案分析法，藉由訪談的方式，輔以個案公司所提供的資料綜合分析，以找出個案公司乃至於整體產業目前所面臨的問題與未來的發展趨勢。 從個案的探討上可發現，太陽能電池產業的關鍵成功因素政府透過立法及獎勵政策的推動、產業鏈的完整、重視研發、運用技術致力降低成本、關鍵原物料與零組件的穩定來源及建立品牌形象，而個案公司內部高階主管人脈廣泛及在太陽能電池、太陽能模板與太陽能發電系統具備垂直整合的優勢，有助於市場開發。

近年來，隨著金控公司充斥、國內購併風潮流行，傳統銀行存放款利潤日益微薄的情況下，國內銀行業者也開始警覺到富裕客群是目前利潤及未來生存的重要依靠。加上近年來金融自由化、國際化之腳步加快，國內主管機關頒布多項法規，其目的亦為國內金融機構或外商銀行在台分行提供良好發展之財富管理業務平台。 金融市場如今以合併為趨勢，因此銀行在個人金融業務方面必須有優異的表現，才能衝分發揮企業合併的綜效。而分行是服務大眾市場的核心單位，台灣目前的分行數太多，且過於集中某些區域，這些分行當初設立目的與重點發展業務和現今業務面大不相同，許多分行在一九九０年代設立時，還是以舊式公營行庫過時的程序為主在營運，因此，如何在客層經營面滿足各類客戶需求與銀行收益面進行類似利潤改善是分行營運目前重要的課題。 本文將以財富管理業務經營績效為優先考量，在分行通路設置時，營運策略的訂定、分行經營之持續獲利，滿足多數分行客群的需求為探討方向。

在我國廣播頻道開放之後，以服務客家族群為訴求的客家電台紛紛出現，然而以人口數量、語言與文化活力來看，客家族群無疑是相對弱勢的，客家電台有著迴異於主流傳播的市場定位，並使用弱勢的客家語言，其經營環境具有何種特質，而客家電台又以何種策略來因應，是本研究所關切的重點。 本研究以財團法人寶島客家廣播電台，以及桃園新客家電台為分析個案，應用文獻探討、深度訪談及內容分析等方法，對客家電台的背景與現況、節目呈現、行銷活動及財務等方面進行瞭解，同時分析討論客家電台經營管理的架構與執行。 研究結果發現，在客家電台的經營環境上，有五個特色：一、客家意識抬頭，製造客語傳播有利環境；二、客家電台的聽眾群年紀較長、忠誠度高；三、客家電台面臨激烈的市場競爭；四、客語廣播不受廣告商青睞，客家電台需以其他營收來維持營運；五、客語廣播人才不足，節目品質難以提升。 在研究個案的分析上面，由於組織型態上的不同，非商業的寶島客家電台採用產品導向的策略來向聽眾推廣其理念；商業性的新客家電台則以市場導向的策略投合聽眾喜好，並藉此創造利潤。對於研究個案的建議，則包括有加強聽眾研究、提升節目品質、強化行銷活動等方面。

在2001年年底美國爆發了有史以來最大舞弊案件“安隆”事件，安隆案之所以令人印象深刻，除了公司高層竟然能長期地運用會計原則的漏洞作假帳掩飾虧損而未被察覺外，自安隆案後美國商業界知名企業的財務醜聞如同瘟疫一般紛紛浮上檯面也引發了美國投資人的信心崩潰，成為葛 林斯潘口中的“傳染性貪婪”，也因為這件舞弊案件，全球第五大會計師事務所Arthur Anderson面臨倒閉命運。越演越烈的情勢演變令人不得不質疑公司內外部監督機制所扮演的角色，經過事後的調查發現驚人的事實：這些爆發醜聞的問題企業從內部稽核、董事會到會計師事務所各自為維護自身的利益，大多早已成為整個共犯結構的一份子。 不只是美國企業，在公司治理成效評等中屬於落後程度的台灣企業，更早在民國87年亞洲金融風暴後期起，「地雷股」企業陸續地爆發財務危機與舞弊情事，國內外專家與專業研究機構推論，在台灣企業普遍具有家族化特性下，公司內外部監理機制並未善盡監督職責，因而讓內部高層有機可趁，為圖利自己不惜進行傷害公司價值之行為，也埋下日後財務危機等情事發生的主因。 因此，本研究以台灣上市公司為研究標的，根據1999年世界銀行所提出的公司治理架構，擇取內外部治理機制的三個主要構面：公司股權結構、董事會組成結構以及公司財務政策，來探討這些機制對於代理問題與隨之而來的代理成本的減輕以及公司價值的提昇之間的關聯性。 茲針對民國90年台灣上市公司，經刪除金融股與資料不全的樣本公司後，共得451家樣本公司，分別作敘述性統計分析、相關性分析、迴歸分析。 研究結果顯示： (一)董事會股權結構及組成特性方面：本研究發現董事會與內部董事持股比重與公司經營績效間大致上呈現正向的關係，其中董事會持股比重與績效間更同時存在利益收斂與利益掠奪假說之關係。另外，獨立董事與創投董事席次多寡與公司績效間並非如預期為正向關聯性，而是無顯著關係；董事(長)兼任總經理的職位重疊現象與績效表現不佳有密切的關聯性。 (二)在公司股權結構方面：本研究發現機構法人持股比重越高，公司的經營績效越好；此外，研究也發現金融機構法人持股未達8%前，與公司績效間有符合利益收斂假說的正向關係；持股超過8%，則轉為利益掠奪假說之負向關聯性。 (三)在財務政策方面：本研究發現負債比率所能產生的控制效果遠不如隨舉債幅度增加隨之而來負債代理成本以及財務危機成本，負債比率越高，經營績效也呈現越差的表現。

近年來，大陸地區經濟成長飛快，成為全世界矚目的焦點，而台商在這廣大的市場中，由台灣進軍大陸的服務業更是改變了大陸民眾的生活習慣，無論是永和豆漿、台式咖啡館、泡沫紅茶店等，都深深地影響了大陸民眾的生活作息，然而，台灣小吃雖聞名於世界，但仍未出現國際級的連鎖餐飲，反觀肯德基、麥當勞等外國速食業者卻能營造出另一種飲食的文化，使其產品能迅速推廣至世界各地。因此，本研究希望能針對台商連鎖餐飲業進軍大陸的經營模式作分析，藉由研究目前已在大陸佔有一席之地的公司，來探討是否在進軍大陸市場時，有更佳的經營模式。 由於過去台灣連鎖加盟餐飲業進軍大陸的研究相當缺乏，因此，本研究為探索性研究，採取個案研究法，訪問「圓緣園」、「葡田」、「歐玲芙斯」、「上海萬研」等四家公司，希望能藉由異質性高的連鎖餐飲業者，找出更多可行的經營模式。 本研究提出下列命題(1)台商餐飲業可利用裝潢、音樂、招牌、員工服飾、餐具等有形物塑造在顧客心中高級之形象。(2)大陸消費者在請客與送禮時，願意支付較高的費用，塑造在他人心中較佳之形象。(3)台商連鎖餐飲店可運用民族主義做為行銷策略之一，但同時也需考慮來源國形象問題。(4)台商連鎖餐飲業非全為一種創新的國際化模式，未曾在台灣有經驗之餐飲業者反而較能掌握商機。(5)「關係」為台商連鎖餐飲業一項必備的競爭優勢。(6)台商餐飲業可利用「創新策略」、「提高品質策略」取得競爭優勢，較難從「低成本策略」取得競爭優勢。(7)台商連鎖餐飲業價值鏈體系有高度內部化的現象，以維持其品質及效率。(8)台商連鎖餐飲業會運用核心能力，發展相關多角化。(9)台商連鎖餐飲業較適合使用「偏向投資參與型」之人力資源策略。 並提出以下建議：大陸地區應視各地區發展有不同之行銷規劃、異業結合為台商連鎖餐飲業發展的重要方向之一、以掌握多數股權的合資方式最能兼顧快速擴點與成本考量。