面對知識經濟時代的來臨，組織的價值逐漸由人的腦力產生，這對資訊與通訊業更為明顯，故本研究欲探討資訊與通訊業人力資本與組織績效的關聯，並驗證所提出的衡量指標。研究中以三大人力資本總衡量指標(員工創新、員工向心力、教育訓練)為主軸，以並依產業特性細分為硬體、軟體、通訊業，作為控制變數，組織績效則包括財務績效及管理績效。 研究結果，發現無論以資產報酬率、淨值報酬率、產品品質來衡量組織績效，員工創新皆與組織績效呈顯著正相關，另外，教育訓練及員工向心力與經營績效有正面關係，符合本研究預期方向，然統計上並非全部顯著，教育訓練在以產品品質來衡量組織績效時達到顯著水準，而員工向心力皆未達顯著水準。 因人力資本對組織績效的正面影響，提升了人力資本的重要性及衡量的迫切性。對於人力資本的相關資訊，可先以較易衡量的資訊(譬如:教育訓練)的揭露作為開端，日後再加強抽象概念的揭露(譬如:員工創新及員工向心力)，後續發展出更精確的衡量方式後，或可更完整地表現於財務報表上。

在股東負擔有限責任之前提下，為衡平股東與公司債權人之利益，避免僅有股東享有有限責任之絕對優勢，故大陸法系對公司債權人債權實現之保障採取事前管制措施，對於公司資本與資金之使用設有多重限制，寄望公司資本能成為公司債權人實現債權之屏障，因而有資本三原則之設計。惟此制從其所架構之原型到現在已經過相當之修正，我國法之具體落實規範亦已與其原本之設計架構產生相當大之落差，其原本所欲達成之制度目標因而多有未竟其功之處，其存在實益因而飽受質疑。 惟此究係理論本身之問題，抑或是具體落實規範有所不足？實有探究之必要。本論文就理論面出發，分析資本三原則之設計架構是否妥適，並於討論我國法之具體規範發展過程後，再比較美國法及日本法，檢討我國現行規定之妥當性，進而於有所不妥之處，試著提出解決之道。 本文所探討之重點規範如下： 一、資本確定原則部分： 法定資本制、折衷式授權資本制、授權資本制。 二、資本維持原則部分： 股份折價發行之禁止與例外、出資標的、股份回籠禁止原則與例外、盈餘分派與公積制度。 三、資本不變原則部分： 減資態樣、保障公司債權人程序。

本研究引用Myers and Read(2001)邊際違約價值相等原則進行資本配置。以金融控股公司為對象，考慮市場資產及負債，將金融控股公司各子公司資產負債之加總。利用Margrabe(1978)交換選擇權評價模型計算違約價值，推導各子公司邊際違約價值公式，利用邊際違約價值相等計算資本配置。由Cummins and Phillips(2005)估計產險公司各個險種之資本成本，利用CAPM及Fama-French三因子模型估算beta值，估計充分資訊下各子公司beta值與資本成本，最終利用風險調整報酬(RAROC)比較配置資本報酬與資本成本，進行績效評估。

人力資本的衡量，為智慧資本領域中相當重要的一環。但過往的研究與討論，卻都陷入「靜態」與「歷史」資料的分析，對於企業在管理與決策時，並無法提供適時、適當且適切之資訊。本研究利用動態競爭分析之概念，改善人力資本資訊在使用上不足之處，並據以建立預測企業未來發展及表現的衡量基礎。 本研究採個案研究法，以我國智慧型手機製造企業為研究對象，利用公開資訊的蒐集與分析，探討其發展過程中有關策略性人力資本的變動，衡量個案公司在投入面、管理面及產出面之智慧資本，並與顧客資本及創新資本相結合，同步利用量化及質化之方式對策略性人力資本之衡量與其所創造之價值進行分析，進而做出下列結論： 一、策略將嚴重影響企業人力資本的內涵與價值。 二、策略執行的效度與效率會因管理階層對策略之決心與態度而有差異。 三、組織中團隊功能異質性的提升，有助於企業發展創新策略。 四、組織中團隊教育背景異質性的下降，有於助企業集中資源，聚焦策略，並增加產品發展及技術創新之強度。 / The measurement of human capital is always a crucial part of intellectual capital issue. However, researchs and discussions both are focus on the “static” and “historical” data analysis in the past. It is bounded to provide timely, appropriate information to assist management formulating strategy and making decisions. This study is aim to improve the weakness of statistical human capital’s information and establish the forward-looking forecasting scheme to measure enterprise’s performance. This study select one smartphone manufacturer in Taiwan as an sample, by adopting the method of case study, we collect public information and deeply analyze the various factors about strategic human capital, including the heterogeneity of team member by functional attributes and by educational disciplines. We integrate strategic human capital data with customer capital and innovation capital, measure enterprise’s performance in input, management and output aspects both in quantitative and qualitative method simultaneously, and create the value of combination with these intellectual capitals. Then make the following conclusions: First, the strategy always will seriously affect the meaning and value of human capital. Second, the determination and attitude of management will influence the validity and efficiency of strategy. Third, the higher heterogeneity of team member in functional attributes has positive help when developing innovative strategies. Fourth, the lower heterogeneity of team member in educational disciplines has positive help to centralize business resources, focus on specific strategy, and increase the strength of product development and technology innovation.

知識經濟時代，因為資訊科技快速的進步與普及，使得知識的分享與交流變得非常的便利與迅速，造成企業競爭的優勢與差異不斷的縮小，極可能在短時間內便因競爭對手的成長，而喪失了競爭優勢。企業面對如此激烈的競爭環境，在資源有限的情況下，如何將企業資源做有效的運用，發揮最大的成效，來達成企業持續獲利與成長的目標，已成為現今組織所面臨的重要管理課題。 所以在知識經濟時代，智慧資本是企業持續保有競爭優勢的關鍵因素。本研究擬以國內一家上櫃的電子公司為研究對象，探討企業如何在資源有限的條件下，藉由內部管理機制的研討，找出企業的核心價值與競爭力－智慧資本，並建立一套「智慧資本的報導與管理機制」，來創造與累積企業所需的「策略性智慧資本」進而修正與制定「企業策略」，以提升策略的品質及提高達成企業策略的可靠度。 本研究採個案研究法，再輔以問卷調查分析，以取得較客觀的資訊。本研究目的，希望運用個案公司現有的核心競爭優勢，來研討及制定個案公司未來的發展策略，並藉由「平衡計分卡」與「智慧資本」的理論與觀念架構，建立個案公司策略性智慧資本的內部報導機制。研究結論如下： 一、可藉由策略形成系統之分析架構，來擬定公司未來發展的策略。 二、可藉由「平衡計分卡」與「智慧資本」的理論架構及問卷的統計分析，來確 認公司為達成未來發展策略所需的策略性智慧資本項目。 三、為使資訊使用者瞭解公司智慧資本報導的內容與策略具有密切的關聯性，報導內容應包含公司未來發策略的主要內容，以有助於公司策略目標的達成。 關鍵字：智慧資本、策略、平衡計分卡、策略性智慧資本、智慧資本內部報導。 / In the era of knowledge-based economy, sharing and exchanging knowledge has become extremely convenient and fast due to the progress and popularity of information technology and such situation has continued to shorten the distance of competitive advantages and differences among enterprises. It is very likely that an enterprise will lose its competitive advantage within a very short time because of the growth of its competitors. When enterprises are facing such keen competitive environment with limited resources, how they may utilize those resources effectively and maximize their outcomes in order to achieve the goal of constant profits and growth for the enterprises has become a critical management issue that each organization faces today. Therefore, intellectual capital is the key factor for enterprises to continuously maintain their competitive advantages in the era of knowledge economy. This study plans to look closely into an over-the-counter electronic company in the country to discuss how an enterprise may locate its core value and competitive power – intellectual capital under the condition of limited resources and through consultation of its internal managerial mechanism to establish a set of “Report on Intellectual Capital and Managerial Mechanism” to create and accumulate what “strategic intellectual capital” an enterprise requires and to further modify and set up its “enterprise strategy” to enhance the quality of the strategy and its reliability of fulfilling the enterprise strategy. This study adopts case study method and is assisted with questionnaire survey analysis in order to obtain more objective information. The purpose of this study is to bring the case company’s current core competitive advantage into discussion to establish its future development strategy, and through the theory and conceptual framework of “Balance Score Card” and “Intellectual Capital” to construct its internal report mechanism in terms of the strategic intellectual capital. The research conclusion is as follows: 1) A company’s future development strategy may be planned through the analytical framework of the strategy forming system. 2) Through the theoretical framework of “Balance Score Card” and “Intellectual Capital” and the statistical analysis of questionnaire, the items of strategic intellectual capital that a company requires for achieving its future development strategy may be confirmed. 3) In order for information users to understand that there is close relationship between the contents of company’s intellectual capital report and its strategy, the report contents must include major descriptions on company’s future development strategy to help achieve the company’s strategic goal. Keywords: Intellectual capital, Strategy, Balance Score Card, Strategic intellectual capital, Internal intellectual capital

現行平衡計分卡之建立於公私部門充斥，但是針對人力資源領域往往著墨較少，而人力資源是發展組織效能及組織潛能之最佳利器，故一個良好的人力資源績效衡量工具發展確有迫切之需要。 平衡計分卡與策略地圖是由哈佛商學院教授柯普朗（Robert Kaplan）與實務界的管理顧問諾頓（David Norton）共同發展出來的一套管理工具，其設計原意係為了提供績效衡量問題的解決方案。本研究主要仍以Kaplan & Norton (1992) 所提出之平衡計分概念出發，爰引Brian et al.三人所建構之人力資本計分卡，以及Huselid et al.三人所建構之員工計分卡模式，並參考美國和我國現行人力資本衡量措施，除了建立一套專屬公部門人力資本領域之平衡計分卡，以追求更正確的績效成果。 最後，因應公部門特殊需求，本研究企圖提出一套適合政府機關特殊需要之人力資本衡量措施，因應現行政府機關特性，建置屬於政府機關屬性之人力資本計分卡發展模式，以職能規劃、人員遴用與甄補、員額規劃與配置、績效管理、人員給與支持以及組織學習等六大構面，建議從策略、執行與結果三大階段衡量政府機關行動，並透過建立各項評估量表和修正方案，使政府部門得以結合組織成員、策略與績效目標的前提下，透過各式量表之建立，使政府機關評估績效時，提供更全面且前瞻的思考，並將整體政府競爭力更臻於至善。

在知識經濟時代下，企業競爭優勢之來源不單單是有形資產，而是企業內部的制度、人力資源、創新等無形資產，即為智慧資本，因此外部資訊使用者所關心的不再只是企業所擁有的有形資產，更包括企業所擁有的智慧資本。 但是，企業應該有一個明確的目標、策略，才能讓企業能夠因應環境，確保其在市場上之地位。除此之外，企業還必須要有一套完善的管理制度來加以管理，讓企業能夠有效率地創造與累積公司所需之策略性智慧資本。 本研究採個案研究法，再輔以問卷分析加以支持。以我國兩資訊電子產業為研究對象，探討在代工與自有品牌模式下企業所重視之策略性智慧資本及其相關管理制度為何，以及有何異同，經整理分析，做出以下三結論： 一、在代工或自有品牌不同的經營模式下，其所重視之策略性智慧資本有其相同與相異之處。 二、不論是代工或自有品牌模式下，所重視之策略性智慧資本皆與其公司策略有密切之關連。 三、採取不同策略之兩個案公司，由於所欲累積之策略性智慧資本各有異同，因此所採取的管理制度有相同處亦有不同處。 / Intellectual capital — the internal system, human resources, innovation and intangible assets — is the new source of competitive advantage in the information age. The source of corporate competitive advantage is no longer the tangible assets of companies. However, enterprises should have clear objects and strategies to response the environment to ensure its position in the market. I addition, enterprise also should have a management system to create and accumulate strategic intellectual capitals which required. This study adopts case study method and is assisted with questionnaire survey analysis in order to obtain more objective information. This study takes two technology enterprise as the object company to discuss what is the strategic intellectual capitals and their management system and what difference between them in the mode of OEM and OBM. According to the result of case analysis, the research claims three conclusions in response to the research questions. Meanwhile, we also propose some relevant suggestions, and state research limitation and direction in future. 1. In the mode of OEM and OBM, the enterprise focus on some same and difference intellectual capitals. 2. In the mode of OEM and OBM, the strategic intellectual capitals are closely related with their strategy. 3. The two companies take different strategies so the management system also different.

21世紀是一個追求創新與效率、科技日新月異以及資訊流通迅速的世代，在地球村模式運轉下的競爭環境中，推翻經濟學上報酬遞減法則的智慧資本才是組織競爭優勢的關鍵所在。為有效培養企業自身之競爭能力，企業主實應搭配自身策略方向建立能達成策略目標的策略性人力資本，培育企業成長的內部原動力，才能讓企業因應環境變遷快速成長。 本研究採個案研究法，輔以問卷分析與因素分析加以支持。以我國兩國際型會計師事務所之審計部為研究對象進行比較，探討採取不同策略之事務所審計部其策略性人力資本是否不同以及有何不同，又為達成策略性人力資本之累積，事務所如何規劃其人力資本管理制度以協助策略目標之達成。經整理分析，研究結論如下： 一、兩個案事務所辨認出之策略性人力資本按重要程度依序均為合夥會計師能力、績效評估與奬酬、內部凝聚力、員工素質與專業能力以及訓練機制與知識學習等五大構面。 二、兩個案事務儘管策略設定不同，重視之策略性人力資本卻未有差異。 三、採取不同策略之事務所雖重視相同之策略性人力資本，對各構面之重視強度卻隨策略重心的不同而不同，因而對資源投入的分配產生影響。 四、為培育策略性人力資本，兩個案事務所現行之管理制度雖均臻於完善，但針對關鍵人力資本之強化仍有部分可改進之處。 / Pursuing of innovation and efficiency, high technology progressed aggressively and the rapid flow of information would be the representative characteristics in the 21st century. In the era of global competition model, the intellectual capital which overthrows the law of diminishing marginal utility would be the key competitive advantage in the organizations. To cultivate the internal competitiveness effectively, business owners must establish the strategic human capital with the strategic goal of their own. In this way, they could respond to the environment change quickly to help them grow up. This study adopts case study and is supported by questionnaire survey analysis and factor analysis. Two audit departments of international accounting firm in Taiwan are the compared objects of this study. The study seeks to find out whether the strategic human capitals would be different in the audit departments with different strategy. And what management systems would be taken control in order to accumulate the energy of strategic human capital. Through collection and analysis, the study conclusions are as follows: 一、Both two audit departments identified six strategic human capital dimensions. In order of importance are the abilities of partner of Certified Public Accountants、performance evaluation and reward、internal cohesions、the competency and professional skills of the auditors and training mechanisms and knowledge leaning atmosphere. 二、Different strategy in two audit departments identified the same strategic human capitals. 三、Two audit departments organize different investment of resources because different strategy makes different degree of attention of the strategic human capitals. 四、To cultivate the strategic human capital, the two audit departments have nearly perfect management systems, but both have some parts relate to the key human capital managements that can be improved.

本篇論文欲探討之議題為，根據文獻之研究結果，說明美國企業採取避險之策略可以提升公司之舉債能量，進而有更多稅盾之效益來增加公司價值。而台灣有優惠稅賦之情況，主要可能造成之影響為，申請核准之公司實課稅率降低、有更大動機從事研發，那麼如此影響是否將與其他論文所提到之結果有所衝突，在有稅賦減免之下會不會有相左之結果產生，並檢視這樣的政策對於台灣公司之避險程度與負債結構之影響，若政策會使有稅賦抵減之公司，也就是需要投入研發、人力培養等有成長潛力的公司，能有誘因促使該類型公司維持低負債比率以及高避險程度，那麼對公司的研究與經營能有更永續發展且穩健的影響。 根據本篇論文實證之結果，在促進產業升級條例的實施下，不但使符合資格之公司有稅賦優惠之效益外，這些具有稅賦抵減之公司，和無稅賦抵減公司相比，有較低之稅盾誘因而維持低負債比率；以及因研發費用有誘因提升，伴隨之風險程度提高，而有較高之避險程度，使得這類型具有研發密集且屬於政策實行期間台灣重點之成長產業，在政策之實行下，仍對於公司之穩定發展上與永續經營有正向之影響。

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