本研究以台灣菸酒公司所屬品牌「台灣啤酒」為研究品牌，蒐集並分析2012年台灣地區啤酒市場非常成功之新品「台啤水果啤酒」。本研究從新產品管理、品牌管理、創新擴散、傳播中介者管理、廣告傳播法則與瘋潮行銷之理論出發，探討水果啤酒開發與上市過程中之關鍵成功因素；並針對2012年下半年後水果啤酒銷售衰退進行因素分析，找出品牌經營之困境，提出行銷策略建議；最後，更探討在數位與社群時代下，品牌發展新的傳播模式。 本研究基於上述之研究架構下，深度分析台灣啤酒各品牌行銷策略以及新產品發展意圖，並且就水果啤酒上市行銷活動進行資料的蒐集與整理。透過本個案，可以速覽台灣地區啤酒市場概況、台啤水果啤酒的發展歷程、上市過程與銷售分析、消費者使用經驗分析，並同時思考品牌目前面對的經營問題。 本研究提出台啤水果啤酒目前面對的問題可從需求力、銷售力與產品力三個面向進行更深度的探討，並且提出建議之行銷方案，期能帶給該品牌更具體之經營決策助力。

本研究希望經由全面而深入的個案分析，尋找消費性電子產品代工廠商成功的經營策略，並擬定策略以因應未來快速變遷的環境，達成以下三項目的：(1)就代工廠商而言，在面臨全球分工和產能過剩的壓力與策略同質化的結構化改變下，如何能緊密維持關係又具備適配客戶各樣需求的服務能力？藉由架構性的分析，探討其能夠支撐企業持續成長與獲利的主要因素；(2)針對個案公司的優勢、劣勢、機會、威脅作深入的分析，以為未來制定策略的參考，並希望能對國內實務界提出適當的建議；(3)消費性電子產品OEM/ODM代工廠商未來發展策略如何?又如何走向OIM?並藉由相關研究分析，提供廠商產業趨勢，以達知己知彼，再創高峰的目的。 本研究的架構係採用Aaker的理論架構來進行內外在分析與策略規劃。整個研究架構分為三個階段：(1)首先進行內外在分析，以界定外在環境中的機會與威脅，以及該產業的關鍵成功因素，並了解個案公司所擁有的優劣勢；(2)根據以上分析，歸納出該公司所面臨的問題；(3)提出可行的策略，並在該策略下擬定競爭策略與營運策略。 經過本研究分析後發現消費性電子產品OEM/ODM代工廠商的關鍵成功因素為：以大客戶為焦點的規模經濟、優秀的研發與技術能力、有效率的成本結構、高度彈性的製造與配銷、可靠度的差異化，以及健康的財務等因素。從內、外在分析及個案公司本身條件來看，在根本策略上，個案公司應採取成長策略，發揮其核心能力，成長方式則採產品延伸策略與市場擴充策略。在競爭策略方面，個案公司宜採差異化集中策略，以繼續累積其可持續競爭優勢。 關鍵字：消費性電子產品、OEM/ODM代工、關鍵成功因素

透過網際網路的發展以及跨領域與旅遊觀光產業的串聯，健康管理與醫療機構的經營模式已有重大的變革，機構的服務對象及客戶病患來源，不再受到距離與地域的限制; 醫療過程前-中-後的關鍵步驟，例如手術前的資料收集、客戶諮詢，亦或是治療後的追蹤、關懷，都能透過「醫療觀光網路平台」的運營，來提昇客戶滿意度及達成永續經營的遠景。醫療觀光網路平台要能成功發展，機構必需具備「關鍵成功因素」，本研究經由文獻回顧，了解醫療觀光之產業特色及其網路平台之需求後，採取個案研究法，分析「雄獅旅遊網」的歷史發展、組織沿革、經營策略、全球佈局等，將個案發展過程中的重大關鍵決策，與本研究提出的八大構面以及其內含的關鍵成功因素，進行比對與分析。 本研究的三大目的為: (一) 分析「醫療觀光產業」之特色及其對「健康醫療網路平台」之需求與應用; (二) 找出「醫療觀光網路平台」的關鍵成功因素; (三) 建構「醫療觀光網路平台」構面模型。 研究結果發現， 「醫療觀光網路平台」的「關鍵成功因素」構面模型包括: (一)「品牌行銷構面」;(二)「信任溝通構面」; (三)「專業品質構面」; (四)「感動體驗構面」; (五)「資訊科技構面」; (六)「資源整合構面」; (七)「人才管理溝面」; (八)「永續維繫構面」。 本研究提出的構面模型，可提供醫療觀光網路平台的經營者，做為企業發展重大決策的參考依據; 醫療觀光生態圈的所有成員，應本研究提出的關鍵成功因素，讓各構面之間相互整合，並加強生態圈成員之間的緊密合作。如此一來，平台就能實際幫助到目標客戶族群，讓台灣醫療觀光的發展更上一層樓。

本論文主要研究探討國內系統整合業與資訊服務業的關係，資訊服務業目前的產業生態與環境，系統整合服務業的關鍵成功因素，及研究業者應如何因應環境與擬定策略。 系統整合服務業產業的趨勢包括：顧客以強化既有投資為主，服務逐漸走向模組化，以服務為主軸，強調產業顧問、專案管理與服務分級能力，中小型專案市場之獲利性將逐漸變差。系統整合服務業的關鍵成功因素有：（1）特定行業的專業能力與知識，（2）使用者口碑建立與利用，（3）新產品的創新發展能力，（4）公司財務狀況，（5）行銷人員素質，（6）強烈企業文化，（7）公司形象，（8）策略聯盟，（9）與政府單位之關係，（10）立即回應之服務，與（11）對顧客之教育訓練等。 根據內外在環境分析和企業目標，研究顯示個案公司最適合採行成長策略，而以「集中多角化」之成長策略為個案公司未來發展之最佳策略。本文亦根據Aaker的分析架構與Glueck所建議的策略規劃流程，為個案公司做一策略規劃，可做為個案公司及類似之系統整合業者擬定策略的參考。

由於電子產業競爭激烈，使電子零組件通路商在產業中所扮演的角色越趨重要，為對該產業的前景及存在價值有更清楚的了解，本研究以電子零組件通路商的未來發展策略為題，設定個案研究為研究範圍，對其作深入的探討。 本研究先從整個大環境再到電子零組件通路存在價值和產業現況及所帶來的機會與威脅等外在分析為起始，再以個案公司內在分析為續。個案公司雖已是台灣第二大電子零組件通路商，其客戶基礎、專業技術、整體經營以及人脈建立上，已有相當好的成績，但若欲更進一步突破營運規模，擠進於亞太區數一數二電子零組件通路商，則仍有其競爭劣勢問題必須克服。而為解決個案公司當前問題及提供建議，本研究先從確定個案公司使命與目標為始，由經營現況及現在策略的分析，找出策略困擾因素並認定問題及做要因分析，再依公司目標提出根本策略、成長策略和競爭策略選擇的建議，並對營運策略包括資訊策略、行銷策略、製造策略、財務策略、人力資源策略、組織與控制策略做分析與建議。最後，具體列出個案公司為達成公司目標針對問題所應採行之改善方案的建議與結論。 近來雖因原物料大漲，再加上中國宏觀調控及美元貶值，國際上普遍不看好2005年整體及電子產業前景，使台灣電子產業的未來蒙上陰影。但長期而言，本研究認為電子產業的未來仍舊看好。所以，本研究最後亦對其他電子零組件通路商同業提出建議，使其在面臨類似營運成長問題時，能有較為明確的參考方向。

在成長趨緩的無線電遙控休閒產業，欲進一步追求整體的成長，除了持續維持目前以歐美市場為主的經營之外，尋找下一個新興市場積極發展，包括中國大陸市場，是產業未來成長策略必要的考慮之一。 目前中國大陸市場的規模仍小，也處於渾沌、前景不明的狀態。多數人假設隨著國民所的的增加，未來整體市場應概會有相當大的成長空間，但這些僅止於臆測，無資料或數據可以證明。而在中國大陸本土新競爭者的崛起，扮演世界工廠的角色的同時，既有廠商將面對與日俱增競爭壓力，卻也亟望及早完成進入市場的佈局，搶先取得有利的市場立足點。 本研究透過「結構-行為-績效」SCP模型的產業組織分析架構，針對全球無線電遙控休閒產業之產業特性，分析探討其市場結構、行為及績效所受影響因素與三者之關聯性。並依據Porter的五力分析釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素。同時經由產業生命週期分析，發現全球市場與中國大陸市場分別處於成熟期與導入期，而應有不同的競爭策略。 從研究結果發現，無線電遙控休閒產業在中國大陸市場的關鍵成功因素包括採取平穩的價格政策，應該避免低價的滲透策略。同時提供低技術門檻、化繁為簡的產品線。在行銷活動方面，需以教育消費者為主體。並以傳統零售通路為主要銷售管道，以服務「高需求」消費者；網際網路及郵購通路則以服務「低需求」的消費者進行規劃。而與消費者間的溝通，則應以建構能傳遞「產品、技術知識」的機制為主要目的。 關鍵詞：結構-行為-績效、無線電遙控、產業生命週期、關鍵成功因素

台灣的許多中小企業，正遭逢國內、國外總體經濟環境快速的變動，大部份業者本身的規模不大，資源有限，卻又面臨到前所未有之考驗，包括國內市場狹小，競爭者眾多； 各種原物料價格飆漲，能源及環保相關費用日益增加的成本等這些壓力，開拓國際市場都無法超越國外的競爭者。 因此，如何扭轉此一惡劣的情勢，在專業技術上取得領先地位，運用創新管理方法，跟上時代腳步，尋求在經營策略上取得競爭優勢，將危機化為轉機，使公司獲利又能永續經營，是所有的中小企業，特別是傳統產業最值得重視的議題。 本研究係以波特的五力分析及國家競爭優勢一鑽石理論為架構，探討分析個案公司，在公司的轉折點一所採取的經營策略，對公司的成長所帶來的實質利益。 個案的兩家公司是典型的橡膠傳統產業，而且是資本額頗小之中小企業，卻因經營者之獨到之眼光很早就跨入當時仍是相當冷門之產業—汽車零組件業，再持續的引進日本技術母廠之新的開發與製程技術並導入國外公司降低製造成本及提昇產品品質之手法，所以能在同業中確保其領先地位。 本文便是針對兩家個案公司探討其在產業之優勢策略，作為台灣許多傳統產業之中小企業參考與學習。

台灣化工業中有一個非常小的一支系，那就是紡織行業供應鍊上游中的染顏料業；建築業、印刷業、塑膠業供應鍊中的顏料業。在1970 年代亞洲四小龍開始活躍於輕工業界為全世界提供產品，台灣的紡織業、建築業、印刷業、塑膠業蓬勃發展，伴隨著以上行業的需求，大量自德、瑞士、英、美、日高價進口染顏料，讓台灣化工業者嗅覺到了商機，紛紛跳進染顏料業。這行業一直興旺到1990年代。中國大陸在1982年開始改革開放，開始時候對於生活基本物資飢渴般的需求，造成亞洲四小龍景氣到最高峰。台灣的染顏料業者此時以多年獲利紛紛尋求上市上櫃擴大獲利。在1990年代後期，中國大陸各地在紡織業、建築業、塑膠業投入大筆資金分別加入競爭是典型的競爭合流。 台灣染顏料業者A公司此時已感受到競爭，尋求走出競爭漩渦。本研究以個案探討的方式，深入研究台灣染顏料業者A公司如何走經由更新策略多角化經營、組織變革、開展新行業研發、產品技術紮根，建立技術團隊，由無到有建立生產工廠，以新產品進入新領域，銷售團隊建立，新品牌、市場行銷通路建置，由染顏料業者踏入生化醫藥產品領域，藉此討論以下三個問題： 1. A公司如何找出自己的組織能耐？ 2. A公司如何進入新領域？ 3. A公司從研發到商業化途徑中組織有何變化？ 研究發現與顯示，A公司發現了原公司技術已經擴散，本身從事的行業面臨同業突破技術障礙，以相同產品競爭，產品削價競爭，從而由此發起內部策略會議，找出自己的組織能耐為製造技術、世界四十餘國行銷通路、檢測能力、設計工廠能力、研發能力、技術與管理人力資源、高階管理人員願景與決策執行能力等，積極訂出新領域目標，集中資源包括公司財力、人員、尋求政府支持，與外部協同研發、尋找行業資深專家等進一步加強組織能耐。以行為變革、結構變革、技術變革等方針進入新的領域，因應新公司活動，變更組織成立新研發專職部門，以專案組織變動模式執行技術突破與市場滲透，而此活動帶來了新的目標，將公司資源配置移轉至研發活動，成功克服各項進入障礙後，進而公司組織再造改組，獨立出新部門成立新公開發行公司。 從研發到展開商業化的過程中面臨到企業文化的改變，組織成員對於新產品領域的不同文化與管理帶來的衝擊，新領域中由內部工作流程、組織功能、作業管理的不同，延伸到外部供應鏈管理、多國通路建立、不同政府法規要求的不同的衝擊。組織拆解出新公司重組後，與原公司各有不同內部文化組織功能。 本研究對L公司後續發展的建議： 建立學習型組織充分傳承組織能耐進一步再突破創新，並將新進入行業的類胡蘿蔔素產品應用創新橫向切入飼料、醫藥領域。 研究對於A公司染顏料部門的後續發展的建議: 一、 針對能縮短製程時間節能、降低排汙的環保製程或產品必是未來行業趨勢，如何以專利保障研究成果，需要設定好策略與規劃步驟。 二、 對於染料消費者其中一群體：汽車用椅套墊染色業的後續發展的建議；傳統配方為了求高日曬牢度，所使用的染料多為舊型化學結構，較高汙染排放品項，技術創新上可應用綠色化學製程、篩選開發新結構、新配方、使用新助劑、新後段加工製程，把上游的生產供應鏈污染排放量降低下來，成為對環境更友善產品。所作市場通路策略上改變以如「XX環保綠色標章」標示於產品及下游紡織產品吊牌上，如「Intel Inside」一樣的光榮貼上。 三、 價值鏈活動上投入更多資源發展品牌與擴大原有通路規模。 / Chemical industry in Taiwan has a tiny sub stream, that is Dyestuff and pigment business, It is located in the upper tiers of the Textile business supply chain. Four of Asia countries in 1970s became most active roles in the world’s light industry. Meanwhile the Textile and related industries in Taiwan began to flourish, Accompanied by the huge needs of this industries, a large number dyestuff and pigment imported at high prices from the Germany, the Switzerland, the Great Britain (U.K.), the United States, Japan. At this moment, the chemical industry companies in Taiwan found these was very good opportunity to produce the products, Some company they Jumped into the dyestuff and pigment business. On the another side of Taiwan strait, China begun to open domestic market in 1982,At the beginning, The basic materials for living needs hungrily, Causing the the four Asian 4 countries economy went to the peak of the records. Thus the industry has been continuing thriving through the 1990s. In China, some of industry invested a large quantities of resources as a follower, it was typical of the competition convergence. Case “A “ (“A”)company in Taiwan at that moment felt the competition, seeking a way goes out of the competition. This study will discuss a case study, Which will have a in-depth study of dyestuff and pigment industry in Taiwan ，This company how to update their strategy into the diversification strategy, organizational change, new industry research and development, deep in product technology research and, the establishment of technical team. From none to new plant facilitating, Invented new products into new business, sales team, building, new branding, and set up marketing channels. By the case of dyestuff and pigment industry company moved into the area of biochemical and pharmaceutical fields, Three questions will be addressed as followings : 1. How “A “company found out their organization capability? 2. How “A “company entered into new business territories? 3. From the R&D stage to the commercialization stage ；What was organization changed happened in the” A” company? In this study had found and showed that when” A “company faced of their competitors broke out their technical barriers; the same product competitiveness in the market, Low-price competition. “A “company held an internal strategy conference leaded to find out their owned organizational capabilities, Set up a project team in dynamic way to perform technical break through and market penetration. The company’s resources moved and allocated toward R&D activities, further to restructure of the company reorganization; then spun off a new independent company. From the R&D stage went to the commercialized stage , The company had cultural and administrative changes , which brought impact to the members . The differences came from internal factors; work flows, operation procedures, organization functions. To the external factors; multinational sales channels, different regulations from the different countries. When the new “L” company spun off form the “A” company, Both company keep their own regulations and company cultures . Accordance with the study findings, there are some recommendations offered to the companies. To “L” company: 1. Building a learning organization; introduced new technologies products to the Carotenoids family product application, Invent innovative products goes into the feed and pharmaceutical field. To “A” company: 1. Follow the trend of needs, Optimized process times work flow, Low pollutive process and products will be the future trend, Set up a proper patent strategy to keep the value inside of “A” company. 2. To one of the dyestuff application sector – car seat textile sector ; The traditional recipe contains a lot of old, pollutive process products, It should be switched to green chemistry methods, newly selected structure, new auxillaries, new finishing process. Which can reduce the total pollution form the top of supply chain, become greener and more environmental friendly products . Place a honorable “Green environmental “tag, Like the well known” Intel inside “ tag as a market differentiation symbol

民國九十七年二月底，就學貸款的總申貸戶已突破九十萬人、總核貸金額也超過一千五百億台幣，雙雙創下歷史的新高；但在同時，學生逾期未繳的呆帳也成長到四十四億的台幣，逾放比相較一般銀行的2%，更是高達4.59%，中央銀行更認為其逾放比高達16%，這造成政府在財政上的龐大的負擔。 反觀近幾年被熱烈討論的微型貸款，其在貸款上的創新、和就學貸款同樣具有社會服務性質，將貸款提供給予貧困、一般商業銀行不願意接受的民眾，但又可以維持高度獨立的財務支撐性而為人稱奇。1970年代開始發展的微型貸款，其首位推行者Yunas於2006年時受到諾貝爾和平獎的肯定，其在孟加拉創辦的Grameen Bank更是創下97~99%的還款率。 是什麼因素造成原本商業銀行不接受的微型貸款可以成功，而實行良久的就學貸款卻面臨貸款難以回收的問題？本文希望透過商品及消費者的角度、而非傳統社會福利的角度來審視微型貸款和就學貸款；利用過去的文獻及個案，以及訪談在台灣的微型貸款計畫－創業鳳凰微型貸款、嬌生彭婉如貸款，來比較分析貸款成功的關鍵因素，以給予就學貸款改進上的建議。 本文利用現今普遍被銀行採用由Paul H. Hunn提出的信用貸款5P原則：People貸款戶、Purpose貸款用途、Payment還款來源、Protection債權保障、Perspective貸款戶展望；以及由Jerome McCarthy提出、經Philip Kotler推廣的行銷4P：Product 產品規劃、Price定價、Promotion產品促銷、Place通路劃分；透過這4P及5P原則來建立架構、分析比較個案。 本研究經由訪談個案相關人員、以及過去國內外文獻資料，瞭解到成功的貸款必須要注意三個關鍵的要素。一、計畫的設計必須配合當地環境：貸款的回收是透過借款人創造正向的經濟循環產生的收入，所以必須要有一個適合發展的政治社會環境；二、篩選願意接受改變的借款人並賦權：給予貸款者適當的能力及資源以幫助他們成功，這必須透過挑選有意願改變的人、給予需要的資源，包括貸款及訓練、或是諮詢顧問；三、透過社群來建立社會支援系統：透過建立借款人間正式或非正式的社群網絡，可以幫助資訊的交流及人脈的建立，提高借款人成功的機會及貸款計畫影響持續的時間。

審視2016年台灣太陽能族群的半年報，發現各家廠商第二季獲利急速破底，在面對全球化市場及激烈的競爭，台灣產業面臨環境遭受的挑戰與日俱增，企業若是繼續維持傳統管理制度，將無法面臨競爭力衰退與獲利降低的窘境。因此企業必須在追求永續經營與創造股東價值的目標下，找出企業發展之方向，並隨時觀察全球產業競爭環境的變化，以便在經營與管理上調整更適合於新環境的策略，以維持競爭優勢與提升經營績效。 KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標，是通過對組織內部管理流程的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，在過去的績效管理(performance management)相關研究當中，大多注重於績效指標(performance index)的設定方式與權重(weight)的設定等，並無全面性的思考組織各階層向下徹底落實，與協同單位的共同權責。本研究將探討績效管理制度發展沿革、使用工具設計與基本精神，並以台灣上市公司T公司為個案，深入介紹這家太陽能電池廠之績效管理制度，重新架構組織全面性的衡量標準，使員工個人及單位績效與企業發展目標相結合。 本研究的結果以下四項加以說明，整理如下： 一.企業績效管理落實進行： 企業審視次年度短期計畫、三年中期計畫及長期計畫之願景及策略，為達成策略目標的成功，應以關鍵績效指標(KPI)的績效評核制度，結合獎金制度作為激勵目的。 二.後續績效改善輔導追縱作業： 優質企業經營需要各種方法、制度，才能產生綜效，而這其中績效管理制度仍為其管理基礎，發現單位內工作表現不佳或績效進度嚴重落後之情形者，應該專案列管並統一擬定績效改善輔導名單。 三.考評者的教育訓練與內部稽核複核制度的建立： 績效管理制度的執行需能掌握其精神，並持續教育各階主管及精進工作方式，以奠定管理基礎，才能再日益精進及創新，使其成為企業新文化進而能應付外在環境變化並建立競爭力，擔任考核的主管在績效考核前應接受完整的訓練與輔導。 四.真實面對既有的管理盲點 績效管理模式只著重於消極被動的績效成果考核，而未作到主動引導員工，所以必須能主動創造工作績效的功能。再者常因部門展開之工作目標與企業整體目標間的關聯性不佳，以致達不到部門個人與企業營運績效相結合的期望。