技術標準帶給人類生活的便利性，也統一了特定物件的規格，但相對的也造成產業阻止其他競爭對手進入市場的工具，特別在配合專利制度之下，更形成打擊對手或要求授權金的重要工具。 觸控面板是目前非常普遍的高科技設備，特別是在智慧型手機愈形普及之下，更與人群的生活結合。蘋果在觸控面板方面的技術可謂全球第一。本文即探討蘋果以觸控面板興訟之後，專利庫最強大的三星和最弱的宏達電將如何因應，藉由客觀的資料探索蘋果起訴的目的，並藉此預測三星和宏達電的因應策略。

液晶面板是跨世紀的新發明，這個產業更是百年產業，隨著技術的演進與產業的更替，這個產業最重要且關鍵殺手級的應用－平面電視機，終於在近些年逐漸引爆且蓬勃發展。本研究應用經濟學寡佔模型中的部分理論，分別就大尺寸電視液晶面板產業的競爭與合作關係依價格與產能兩大關鍵因素進行探討，並運用相關賽局理論探討各競爭廠商的策略思維，以期能對未來產業的競爭或相關類似產業架構的產業提供些許建議。 / The industry of TFT-LCD draws much attention for decades because of the world class business opportunities. The most important killer application, FPD（Flat-Panel Display）,starts booming these recent years. This study tries to apply some economy theories such as Oligopoly, Cournot Model and Bertrand Model to analyze the competition between prices and quantities. And we also analyzed the interaction of competition from the view of Game Theory and so on.

面板產業的高度景氣循環特性讓面板廠本身不易掌握產業脈動做出最佳的資本支出決策也讓投資人在股價上下波動之中不易獲得好的報酬。本研究希望能透過以EVA評價模式研究台灣面板業之長期價值因子以提供面板廠及投資人作為投資時的參考。本研究經由過去之相關文獻與面板業之行業特性，選擇了六個全球面板產業創造價值之動因，計有現金轉換週期、淨固定資產週轉率、平均銷售單價、全球LCD市占率、產能競爭力與銷售退回與折讓/營收等六個研究變數，針對整體面板廠商進行多元迴歸，得到以下之結論。 以整個面板產業來說，淨資產週轉率與全球LCD市占率對經濟附加價值（EVA）皆有正向之影響且具顯著性。 / According to the relevant theses in the past and the special characteristics of the panel industry, I selected six value-creating factors about the global panel industry, including Cash Conversion Cycle, Net Asset Turnover, ASP（Average Selling Price）, the Global LCD Market Share Rate, and Sales Return and Allowance to Sales. Meanwhile, I made a regression analysis for the whole panel industry, and consequently obtained the conclusion as following. In terms of the whole panel industry, Net Asset Turnover, and the Global LCD Market Share Rate are the substantial factors in regression analysis. Among them, Net Asset Turnover, and the Global LCD Market Share Rate had positive correlations with EVA.

Taiwan and Korean are in fierce competition in the LCD panel industry and together dominate over 70% of the international market share. Business strategies in Taiwan rely on Original Equipment Manufacturers (OEMs) whereas Korea focuses principally on vertical integration, including development of its own international brand architecture. Taiwan is one of the world’s largest providers of LCD panel. In 1998, Taiwan accounted for only 1% of market share worldwide, but by 2002 its market share was over 30%. This study examines the causes behind Taiwanese LCD makers, CMI, AUO, growth and analysis their competitors (Korean makers). TFT-LCD manufactures’ strategies and activities help to develop a greater understanding. With respects to the Taiwanese LCD industry, many previous studies have concluded that the Taiwanese government played a major role in the initial stages of development. - Government support, Tax incentive - LCD manufacturer’s activities on marketing and cost effectiveness With regard to recent business movement between LCD manufacturers, strategic alliance is to be a popular way to enhance their competitiveness. But common alliance among same business fields is not good enough to be a market leader. Based on supply chain analysis and case study, intimate cooperation with other business field is proved as more powerful competitive strategic alliance. This new alliance will lead more efficient development lead time and productivity.

面板產業一直是政府重點扶植之「兩兆雙星」產業之ㄧ，但該產業」資本密集度高、技術更迭速度快、產品生命週期短暫及價格易受市場供需狀況影響，存在著先天性的經營風險。當該特殊的產業特性碰上2008年第三季底之金融海嘯，對該產業之衝擊係前所未見的。 個案公司為世界第四大TFT-LCD (薄膜電晶體液晶顯示器)製造商及台灣第二大製造廠商，在此風暴中亦無法倖免於難，甚至是同業中受傷最為慘烈者，集團創辦人並鬆口由政府主導整併不無可能。 本論文主要探討個案公司直至金融海嘯發生之2008年度，方出現自上市以來的首次虧損，而同業友達公司卻在同年度仍呈現盈餘狀態，兩家公司在經營模式上是否有何差異導致日後不同的結果？是否投資人能從以往年度的財務報表預見該金融海嘯發生後可能帶來的災難？本論文認為，個案公司在經營策略上與同業的差異，的確造成了2008年事件發生後不同之結果；另外，由事前的財務報表分析發現，雖然個案公司在事件發生前獲利能力頗佳，但自由現金流量長期呈現負數，存在著高度的經營風險，藉由財務報表的分析比較也確實能預知風險所在。

TFT-LCD產業特性之ㄧ為投資支出龐大，並且由於其遞延效果，故需要經過一兩年後才能量產並由其投資成果中獲利；另外，產業有明顯的週期性景氣波動。目前TFT-LCD產業正值逐漸景氣的階段，各家面板廠商的股價也在2003年至2004年間逐漸走揚，然而這些公司的真實價值應該多少才合理？唯有一套好的評價模式客觀評估，將各公司的未來獲利性考量進去，投資人才不致在景氣波動時無所適從，也才能為股價快速上漲的面板公司，給予合理的解釋。 本研究以友達光電、奇美電子、中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子等五家上市櫃面板公司為研究對象，根據1999年至2003年之財務數據作為預估個案公司未來成長率及獲利率的依據，利用現金流量折現法採銷售導向與盈餘導向兩種模式，依照最樂觀、最可能及最悲觀等三種情境，估算其真實價格區間，並與各股目前的實際股價比較，以推論目前股價的合理性以及目前股價所隱含的銷售成長率及盈餘成長率，另以敏感度分析將各個評價因子繪製成龍捲風圖來觀察個別關鍵評價因子對股價的影響程度。 實證研究顯示，友達光電、奇美電子、中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子之合理股價分別為47.40元~86.20元、52.33元~101.87元、16.95元~41.71元、19.45元~45.64元以及20.60元~57.70元，將其與最近十個月(2003年8月至2004年5月)之股價走勢比較發現，友達光電與奇美電子最近的股價在合理範圍，而中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子之股價略微低估；在敏感性分析方面，經由個案公司的龍捲風圖發現各家公司對於股價影響幅度最大的評價因子都是邊際利潤率。

Even though TFT-LCD is a high-tech industry, it is a highly competitive business and the average selling price has been dropping year over year. The high technology no longer guarantees high profit margin due to intensive direct competitions among overflowing TFT-LCD makers. Every TFT-LCD maker is aggressively migrating to next generation fabrication and working rapidly to vertically integrate component suppliers to lower the cost. It is believed that in the manufacturing industry such as TFT-LCD is facing the toughest competition ever and all TFT-LCD companies are thinking of possible ways enhance their competitiveness regardless of their scales. To analyze the current industry situation and provide suggestions to current players in the field, this research proceeds with the approach of case study. Using Porter’s Five Forces Model as competitive advantage measuring factors, we apply Value Analysis Tear-down method to see how it can influence each force. Based on the case analysis, the author has reached the following findings: 1.Creating sustainable competitive advantages is very difficult by using cost reduction strategy only 2.Top management’s involvement of a new method or strategy can expedite the execution process and stimulate more innovative ideas 3.Future improvements derived from Value Analysis Tear-Down process must be constantly monitored and implemented to create sustainable advantages

兩兆雙星之液晶面板產業是台灣近期的明星產業。動輒上仟億的投資金額與高技術的進入門檻，卻常承擔著巨額的損失與價格下跌的憂慮。這麼龐大的產業，目前獲利卻相當微薄停止投資又無法延續競爭，原因是整體產業的供需平衡問題一直存在。 液晶面板的應用愈來愈多的新應用產生，也造成面板廠不斷的擴大新世代廠的投資。這需求與供給的平衡交叉點，不斷著因時間、價格在跟著變動著。原本有中、日、韓、三個國家數家面板供應商，到只剩少數指標性廠商還有擴廠的計劃。面板產業目前正處於寡佔競爭的市場局面，如經濟學的賽局理論來分析，這幾家激烈競爭的面板大廠所面臨挑戰，在於各家紛紛投資設廠而造成了供過於求、殺價競爭，產品價格快速下滑等惡性循環的結果。 本研究是就各家面板的現有產能及未來擴產計劃，並考慮到周邊上下游重要零主件，新產品應用及各家廠商市場面的佈局與開發，未來價格走勢，品牌優勢等來探討需求面和市場均衡與液晶週期性，並就新技術發展前景與整體競爭環境及策略發展探討面板業的未來。 台灣的面板產業所謂的面板五虎，從各家的財務獲利、資本支出，到之後的產能規劃與擴建計劃，已經明顯的成為兩個不同層級的競爭態勢與格局。面板產業的規模正在迅速擴張中，面板產業龍頭友達與奇美在公司規模、營收的表現上，已正式超越各家成為產業龍頭。因此本研究以這兩家面板大廠為代表，針對其發展沿革之策略進行分析與比較，以對映台灣面板廠的競爭策略與未來發展。 / The TFT LCD industry is the star business in Taiwan recently. With billions investment and high-tech entry barrier, however, this industry usually suffers huge loss and worries the price drop. So far, the profit rate of LCD is still limit but the new Fab investment can’t be stopped to lose competition in this giant field. The main reason is balance of supply-demand issue still existing in the whole TFT LCD industry. From demand point of view, there are more and more new applications in LCD products; on the other hand, LCD makers must keep investing new Fab in supply. The equilibrium of supply line and demand line has been varied by different timing and various price. The original TFT LCD manufacturers are from Japan, Koran, and Taiwan but only few companies have capability to extend production line. Now, the LCD industry is in the kind of competitive olig-monopolistic market. To analyzing by the game theory of economics, the severe competition among few LCD makers, who bear the critical challenge, have to face up to surplus, price war, and product devaluation due to unbalanced investment. This research is to study the current capacity and their new Fab outputs of all LCD makers as well as to consider vertical and key component sources. Meanwhile, the new application, marketing plan and strategy, future price trend, and brand competence can be reviewed from supply-demand, market equilibrium, and crystal cycling. Further, to study what is the LCD future according to the new strategy, technologic development and competitive environment. Taiwan TFT LCD makers have so-called “Five Tigers”. The LCD business is rapid growing. From each company financial profit, capital investment, capacity plan and new Fab investment, there are two main distinguished level and scale. The leading companies are AUO and CMO, no matter in economic scale, and revenue performance, which are on the top position. This report is also studied these two companies as benchmark to cross-check each company stage and compare each own strategy in order to reflect Taiwan TFT LCD industry and future.

一、產業概況及生產聚落 台灣第三代面板生產線自1999年正式量產後，不到10年時間，台灣已居世界第一大面板製造國。2007年包括面板及關鍵零組件等產業在內的總產值，約1.3兆新台幣。 台灣主要面板業者，包括友達、奇美、群創(鴻海集團)、華映、統寶、勝華、瀚宇彩晶、元太等。其中可再區分大尺寸面板為主之友達、奇美，及中小尺寸面板為主之統寶、瀚宇彩晶等。 面板產業之發源地為美國及日本，惟自2003年起逐漸為台灣、中國之生產聚落超過，然日本目前在特定原材料及十代廠量產生產具優勢。 目前台商之面板製造，前段(Array及cell)以台灣為主，後段(LCM)以大陸為主，故兩岸分工體系明顯且配送往來頻繁。 目前面板產業在台灣之三個主要聚落為中科(友達)、南科/高雄(奇美、彩晶)、新竹/桃園(友達、群創、華映、彩晶等)，已經具7.5代~8.5代量產之能力，正籌設10代廠之建置事宜。 台商在大陸之LCM廠佈局，以華東及華南為主，原則上除統寶、瀚宇彩晶中小尺寸面板廠在南京、武漢外，其餘大都在沿海都會區，分別分布於蘇州、上海、寧波、廈門、佛山、福州等地。 除大陸外，台商亦擬佈局北越，以分散過度集中於大陸LCM廠製造之風險。同時為貼近客戶及歐盟擬對面板課稅之潛在可能，面板業者至東歐設LCM廠已緊鑼密鼓進行中。 Samsung/LG是台灣面板廠最大勁敵，其垂直整合至LCD TV品牌，已直指台灣面板廠之罩門，如何突破下游應用產品品牌之發展與通路，是我國面板業者外銷重大課題之一。 二、延伸應用產品及配銷區域 在大陸/台灣生產製造的LCM面板，主要銷售當地延伸資訊產品製造業者，包括世界品牌OEM/ODM大廠及大陸當地業者。少部份銷售至歐、美、東南亞及東北亞等地。產品包括小尺寸之手機、投影機、照相機，中尺寸之NB/Monitor，最大尺寸之TV等。 隨著全球新興地區之興起，俄羅斯、巴西等，成為面板及其應用下游資訊業者之新商機主軸市場。 十代、十一代面板廠是下波各國面板廠成本競爭之所繫，46吋以上之大電視則是未來獲利來源所關注，惟因2008年3Q以來之全球不景氣，廠商無不減緩投資及調降獲利預測，前景仍舊不明。 三、產業物流現況及發展 TFT-LCD產業是我國最重要產業之一，目前已全面全球佈局，因此其全球運籌配送順暢及高效率彈性化極為重要，主要可分為二類： (1)原物料製造端物流：原物料由國內外供應商以多個生產聚落型式，送至以台灣(前段)及大陸(後段)為主之生產據點，以面板製造為目的。主要物流配送區域，包括台灣、中國、日本、及韓國，未來可能要包括北越及東歐等。 (2)半成品/成品銷售端物流(含逆物流)：由台灣(10~20%)及大陸(80~90%)之前後段面板生產基地，出貨至以大陸為主之OEM/ODM等延伸資訊產品製造者手中，再由此OEM/ODM廠商，將LCD延伸資訊產品(如NB、TV)運送至全球國內外品牌/雜牌客戶之指定交貨地點，再由品牌客戶等所指定之零售/經銷通路商，販賣至終端客戶，以最終組裝及配銷為目的。主要物流儲配區域以中國、歐洲、美國為主，未來將包括巴西、俄羅斯等新興地區。且因歐、美、中等國均幅員廣大，故除海、空運外，尚需包括其內陸運輸。 由於面板產業體積較大且易損壞，故運送成本偏高，加上兩岸分工及全球佈局繁複，因此物流價值鏈偏長，因此其零組件物流運送區域及應用成品物流區域，如能有優越的物流策略與政府輔導措施，將極有可能促成TFT-LCD產業物流發展之新利基。 本產業原材料成本高及配送麻煩，加以無法相對穩定供應，因此除落實垂直整合及相互投資外，大型上、中、下游業者生產基地之群聚，乃成為趨勢，目前台灣中科、南科及竹南地區已形成三個面板產業聚落，加上國內物流業者投資氣墊車及玻璃基板包材已頗深入，故台灣國內運輸配送問題不大。 惟考量兩岸分工整合，及未來全球最大四個客戶區域市場─歐洲、美國、中國與日本之JIT/VMI送貨，則如何同時滿足兩岸生產與全球配銷之消費性電子快速D2D(Door to Door)物流運籌特性，乃成為本產業之國際經營最大考驗。 目前我國面板業者影響力大，且近年來資訊產業中之NB品牌業者、智慧型手機/Monitor品牌業者已漸成型，加之全球3C資訊產品市場中之主要品牌客戶業者較分散，因此近來我國面板及其相關產品之物流運籌主控權，已漸強大，逐漸具獨立發展之契機。 四、我國物流業者之服務現況與發展 我國物流業者除海、空運外，大多偏小且國際化不足，因此如五崧、驊洲等優良氣墊車專業服務業者，大都只限於國內經營，並未隨面板業者至大陸及其他地區服務。 兩岸間之海運(大尺寸)及空運(小尺寸)面板往返配送服務，目前並未獲得我國海、空運業者特別注重。尤其是兩岸工廠間之D2D配送，其時效考量仍未得到客製化服務。以至於奇美等面板廠，已著手自設物流公司，以貼切滿足其配送服務需求。 大陸、歐洲、美國及至巴西、俄羅斯之內部及其間物流配送，業者目前只能依賴中資、歐資、美資等當地物流業者服務。持續忍受外資價格昂貴及中資品質較劣之服務。 面板及資訊業者反應，倘台灣物流聯盟能整合提供具成本、品質及安全/彈性迅速之平價優質物流服務，將樂觀其成，且可相輔相成共同成長。 目前業者最殷切之物流需求為：(1)兩岸間快速物流運輸之改善與提供 (2)大陸VMI/JIT/JMI之儲配服務 (3)東/西歐之需求端發貨配送服務。 五、兩岸新局勢及物流新機會 海運快捷：由於空運成本為海運成本之十倍以上(面板尺寸愈大，差異倍數更高)，故直航後，大部份空運貨將轉為海運快捷，如統寶、瀚宇彩晶(中小尺寸)。 海運直航後，兩岸中小船快運業務將迅速興起，陽明海運等已針對奇美(高雄-寧波)規劃大船接中小船再接陸運之一條龍配送。未來亦將針對統寶/瀚宇彩晶之南京/武漢配送，再進行內河航運或內陸運輸之Door to Door服務，使產業與物流業雙雙得利。 未來“兩岸經貿營運特區”之特區對特區生產整合與綠色通關完成後，兩岸之面板產業生產，將形成最佳之產業聚落及運籌體系，成為台灣面對日、韓競爭之秘密武器。 目前資訊業者，應立即加速著手面板業者兩岸D2D之海運快捷服務(上海1~2天，南京4~5天)，並立即著手提供海、陸、空聯運服務之可能模式整合。 兩岸經貿營運特區推動在即，建議應將面板產業之兩岸生產基地視為同一關區，減免其關稅及簡化關務，建立關務之綠色通道，此對我國面板業競爭力提升有莫大助益。 六、結語與綜合建議 (一)結語 值此兩岸經貿新局及海空直航實現在即之際，產業與物流業發展物流運籌業務，當為最佳佈局時機。面對未來現況，產業與物流業如能相輔相成合作，將使雙方發展有事半功倍之效。 然而，因我國物流業者大多偏小且國際化不足，如希有效滿足資訊產業全球營運需求，應加速國內關鍵業者聯盟整合，並進而與相關國外大型物流業者、當地物流業者聯盟合作，建立跨國內外3PL之4PL公司或類似之VNC組織。 (二)綜合建議(1)：面板業者(台灣/兩岸) 加速與物流業者聯盟合作，建立兩岸Door to Door海空陸聯運快速暢達之一條龍運輸配送體系，使此關鍵快捷運輸體系，成為面板業贏過日、韓“ Samsung / LG / Sharp / SONY ”之秘密武器。 建議46吋以上之LCD TV及高品質NB、智慧型手機之前期製造，能於台灣研發、製造及全球服務，使我國之高端製造業能重返台灣本土，並持續帶動及增強我國物流運籌業之發展。 (三)綜合建議(2)：延伸資訊產品業者(全球) 兩大品牌NB/PC資訊業者：ACER及ASUS，如能在不排斥彼此之情境下，與堅實物流聯盟合作無間，協助第一階(OEM/ODM大廠，如冠捷/精英/志合)，及第二階(面板等關鍵零組件)，推動台資Base之VMI機制，並逐漸自外資(BAX等)及中資(大田、飛力等)手中，取回VMI機制服務權，則產業與物流業者將兩相得利而大大雙贏。 台灣/中國JMI機制建立後，應持續推動歐洲及其他區域之最後組裝型JMI機制。 配合政府積極推動台商回流、兩岸經貿營運特區，及建立台灣為研發中心之際，各業者回台建立發貨/運籌中心/維修中心，應宜早佈局及規劃考量。

兩兆雙星產業的誕生正式宣告了面板產業將在台灣市場中造就無限的商機，在此商機的背後隱藏著一個交錯而複雜的供應鏈；期間為搶奪商機爭取訂單，供應商之間競爭關係日益激烈且多變，然而有一現象逐漸受到重視，即是有條件地在競爭狀態中尋求可能合作的部份，藉以找到彼此各自的商業利益，達到雙贏的目標。本研究是以探討各廠商在面對供應鏈上下游廠商之不同關係，如何採取因應的平衡策略使其商業活動的綜效達到最大。 現今的供應鏈關係網絡之中，普遍發生既競爭又合作的現象，而此現象又不斷地交錯伴隨此產業的成長，其競爭與合作的模式必然存在著許多關鍵因素，影響並發展出各供應廠商間的最大商業利益的綜效，因此找出其間存在的競合策略思維是本論文所要探討的重點。而本研究則從各廠商的觀點切入，探討在面對供應鏈網絡中的競合關係變化及因應之道，據此提出六個研究問題。 本研究針對面板供應鏈之現況為例，收集原材料供應商(M公司)、原有加工廠商(A公司)、新加工廠商(B公司)與主要客戶(C公司)的互動為研究對象，針對其目前之供應鏈聯合狀態進行訪談，並透過所設計之問卷進行面談採訪，收集質化分析之第一手資料，透過產業訪談結果歸結相關的研究結論如下： 1. 在此聯合關係的研究當中，共計有16項聯合關係，其中有8項關係為過度聯合關係，而另8項關係為聯合不足；顯示供應鏈中確實存在聯合關係為過度或不足之情況。 2. 當過度聯合時，原材料商通常採取「差別取價」、「控制關鍵市場訊息」及「客製化服務」；新舊加工廠則常用「尋求替代品或供應商」及「客製化服務」之策略；最後以主要客戶則採取「控制市場訂單」與「控制市場關鍵訊息」策略。 3. 原材料商之「產品技術能力」及「產品研發能力」的資源條件通常伴隨「差別取價」策略，用以調整聯合關係狀態，而加工廠之「價格競爭能力」與「客戶關係能力」則較常促成「尋求替代品或供應商」策略的形成，此狀況在加工廠商為焦點公司時最為頻繁。 4. 廠商間為快速調整聯合關係，短期也通常以降低成本或售價的策略，因此供應鏈中的成員若要思考如何達成企業的最大商業利益，掌握或增進具競爭差異的資源條件是相當重要的課題。 5. 當二元關係之「相對技術能力」、「相對客戶關係」及「相對重要性」較高時，通常採取「差別取價」或「尋求替代品或供應商」策略。 6. 在策略選項中「獨家壟斷」及「供貨限制」較少被採用。 關鍵字 面板產業、供應鏈關係網絡、平衡策略、競爭策略、競合策略、合作策略。 / The two trillion and twin star business be created in Taiwan means the display industry will provide a inestimable business opportunity. LCD was announced as the most infinite business potential while semi-con and LCD industry booming in Taiwan. However, this business potential brought a complicated supply chain. In order to gain more share, the competition situation among the suppliers became server and diversified. One phenomenon was highlighted that how to find a coworker with certain criteria to benefit both party, then make the win-win situation. This assay was to study different relationships which suppliers faced to up-stream and down-stream players. And how to take a balanced strategy to maximize business synergy is our main lesson learnt in this assay. It is normal to find the phenomenon of competition with cooperation in current supply chain network. Since the industry grows with the phenomenon continuously, there should be some critical factors within the model of competition and cooperation. These will impact and influence the synergy of maximum business interests among the suppliers. Therefore, finding out the methodology of coopetition is what we want to discuss in this assay. The study will start form business point of view in each suppliers. Then discuss how to react to the change of coopetition among supply chain networks. We studied from the example of current LCD supply chain. M company was one of the raw material suppliers, B company was a new converter in the value chain, and C company is main customer to use the materials. Then arranging interviews to figure out alliance condition within the relationship and to collect 1st hand qualitative data for further analysis. The conclusions of interviews and studies should be as following: 1. There are 16 relationships in alliance relationships. 8 among those 16 are over-alliance; while the other 8 are under-alliance ones. It shows that there really are over and under alliance situation within the supply chain. 2. When it comes to over-alliance, raw materials supplier often takes “price differentiation”,“control critical market information” and “customized service” to face the situation. Meanwhile, the converters use to take “find out a 2nd source material and supplier” and “customized service”. And main customer might “control the orders” and “control critical market information” as the reaction. 3. The resource condition of raw materials supplier such as “product technology skill” and “product development skill ”always bundle the“ price differentiation strategy”. It is helpful to regulate the coopetition situation. Again,the converters usually adopt the “find out a 2nd source material” strategy due to they have the resource condition of the “price competition ability” and “Customer relationship ability”. 4. To regulate the coopetition situation, there are many companies usually adopt the strategies such as cost down or reduce the selling price. On average, it is the key to increase the resource condition that have the differentiation competitive advantage if the company of this supply chain want to know how to gain the most business advantage. 5. The strategies of the“price differentiation”and “find out a 2nd source material and supplier” always be adopted due to the company possess the relativity relationship that are “relativity technology ability” 、” relativity customer relationship” and “ relativity importance”. 6. The strategies such as the “engage of business without competition” and “Control the distribuotion of goods” are less be adopted in this business. Key words : Display Market, The network of supply chain, Balance Strategy, Competitive Strategy, Coopetition Strategy, Cooperation Strategy