本研究以台灣地區之資訊廠商為例，以成長策略角度出發，繼而探討企業國際化的內涵，本研究參考各學者之成長策略與國際策略相關理論與文獻，並配合PDA產業的特性，發展出本論文「研究架構」。在研究方法上，首先已研究架構中各項理論為基礎，依循理論來蒐集與分析資料。其次，經由大量的次級資料整理與分析，與深入訪談業者，建立有關我國PDA產業及公司資料，進行個案公司之成長策略與國際化策略的研究，最後，因為所研究之個案公司為台灣許多高科技中小型企業的縮影，期能以本研究來做為台灣許多類似個案公司的企業其往國際市場發展的建議。 本研究結論發現如下： （一）國際化策略之命題 1.中小型高科技企業在找尋海外代理商時所考慮的是當地市場潛力和而非代理商規模。 2.相較於跳躍式國際化程序，中小型高科技企業採漸進式程序較適合進入歐洲市場。 3.當中小型高科技企業透過國際化活動追求成長時，資源累積方式與國際市場進入模式有關。 （二）企業成長策略之命題 1.相較於其他事業群，採取探勘者策略事業群較注重集中差異化策略。 2.中小型高科技企業傾向採取策略聯盟或合作策略以獲取互補性資源和能力。 3.中小型高科技企業與互補性廠商採取異業聯盟或合作是為了增強垂直整合的能力。 4.事業群進入國際市場時間點愈接近，事業群彼此間所能共用的資源越多。 （三）國際化策略與企業成長策略之關聯性 1.同時經營消費品與工業品事業並以ODM/OEM為主的中小型高科技企業傾向先以消費品來發展自有品牌。 2.中小型高科技企業為了快速進入國際市場傾向採取策略聯盟或合作策略藉以取得通路資源。 3.中小型高科技企業在擴展國際新市場，應先發展在資源和能力上具有競爭優勢的事業群。 4.中小型高科技企業若品牌權益與其母國語文有高度相關，不一定適合延伸到國際市場。 （四）國際化內外部驅動因素和限制因素之命題 1.影響中小型高科技企業國際化的驅動因素當中最重要的外部因素為市場，內部因素有: (1)領導者的企圖心 (2) 企業成長動機 (3) 學習國際經驗 (4) 建立企業形象。 2.影響中小型高科技企業國際化的限制因素當中最重要的外部因素為：(1)政策資訊不足 (2)市場環境資訊不足，內部因素有：(1)企業資源能力不足 (2)國際人才的缺乏 (3)語言溝通障礙。 （五）國際化內外部驅動因素和限制因素與國際化策略之關聯性 1.在國際市場推動品牌除了廠商的R&D和財務能力，行銷通路能力是自創品牌最關鍵的因素。 2.企業尚未掌握國際行銷通路之前，與通路商會保持「競合」的關係。 3.國際化內外部限制因素使得有自品牌廠商的消費品國際行銷策略採標準化。

本研究以個案研究法剖析多國高科技公司的電子商務經營模式，研究首先欲瞭解高科技多國公司如何經營電子商務，並探討該公司將電子商務模式拓展至海外時，不同進入模式的管理方式與採用考量因素： 1.電子商務模式：收益模式、線上供給、價值群集、資源系統、與組織發展 個案公司之電子商務在線上提供可快速挑選、不需確認規格的標準品，藉由產品的銷售而獲利，屬於B2B之電子配銷商，該模式將「專業且多元的產品提供」、「便捷的送貨服務」與「售後服務」作為顧客利益的核心組合，並擁有官方網站與網路商店兩個平台，以多國語系支援各國業務；電子商務的總部團隊分成開拓業務的網路行銷團隊與校準銷售業務的商業發展團隊，總部透過管理機制，進一步支援電子商務模式的運作，其管理工具包含潛在客戶管理、電子看板綜覽、產品訓練課程、業務單位合作規劃等。 2.電子商務模式國際市場進入模式 在全球各地拓展此經營模式時，為因應成本縮減的壓力，個案公司僅提供標準化商品於線上，以節省人力支援的成本，但為回應各地不同的文化、基礎設施與通路競爭型態，仍透過管理方式的微調適應當地需求。 目前個案公司在全球20餘個國家共有約20個電子商務模式的據點，有直營、加盟與外包三種營運模式。個案公司會依據「地主國環境因素」與「地主國市場因素」進行市場評估，決定欲進入的海外市場，接著考量「全球策略」而選擇進入模式，若公司近期內不會在該地設立分公司，便會與當地既有之經銷商合作，從短期契約開始，並根據合作情形決定後續的合作模式，從最緊密的100%持股到合資、特許加盟、外包或是延續短期契約皆有可能。 本研究並在最後提出針對個案公司面臨之挑戰的相關建議，供其他業者與研究者參考。

「國際化、自由化」一直是近年來我國所努力提倡之觀念，其實這已非僅只觀念而已 ，由於科技的進步、國際市場需求趨向一致性，使得國際化已隱然成為企業經營的趨 勢，甚至是求生存不得不走的途徑。 本研究的目的即在探討：在進行國際化時是否應該人云亦云的跟別人走，還是應衡外 情，量己力而為之。而一旦決定了要進行那麼應該怎麼樣向國外進軍，又要進到何處 去呢? 在文獻的探討、分析上，發現影響產業進行國際化的因素固然很多，然歸究起 來大致可分以下四個因素：一、廠商所處之產業與其本身之特質( 即可歸為策略群組 ) ；二、國家比較優勢；三、國際環境因素; 四、目前已進行的國際化方式。 然而要作全面產業之研究是太過繁複的工作，因此選取資訊硬體業為研究對象，一方 面簡化研究及蒐集資料的過程，另一方面比產業乃是近年來之國際明星產業，因是選 之。 這樣，首先對我國資訊硬體業先作一整體性的回顧、並同時對世界資訊硬體業之狀況 有所瞭解，然後在產業內將各廠商予以分群。之後對國際環境與各國之比較優勢作一 探討，以為進行國際化策略之考量，並且了解目前各國之資訊硬體廠商實行國際化的 方式。最後提出有關於進入方式的選擇，進入地區的決定及競爭合作者關係的確認。

The food and beverage industry in Taiwan is becoming increasingly competitive. Companies have therefore been trying to expand their operations abroad to different countries, both emerging and developed economies. How the companies expand and operate abroad is a challenging issue faced by every company that tries to enter foreign countries. This research starts out from the practitioners’ perspectives, and addresses critical management issues. The problems of international expansion are dynamic and fairly complicated due to the fast-changing business environment, which means practical decision rules are valuable. The study tackles this issue by attempting to offer decision rules on three research questions. They include the influence factors on the selection of foreign market entry mode, the mechanism of capturing growth and avoid huge losses and business model innovation in foreign markets. This research discovers entry mode choice should be accompanied by considering the joint effect of influence factors. And at point of entry, adopting real option perspective leads to better performance in the foreign market because it captures growth opportunities. Furthermore, adjusting the key processes in the business model helps companies realize more efficient operations and in some case, leads to better subsequent performance after entering the foreign country.

對於台灣的自創品牌廠商來說，當其上市新產品時，除了生產的技術面之外，如何透過行銷活動在國際市場上建立品牌知名度，將產品銷售給顧客也同樣非常重要。本研究主要之目的即在確認影響台灣廠商行銷溝通行為之情境因素，並且探討這些情境因素如何來影響廠商之行銷溝通行為。 　本研究將情境因素分為三大類，包括：（一）產品特性---產品嶄新度（二）品牌特性---品牌權益（三）公司特性---市場導向、行銷能力、國際化程度與自有品牌運用程度；在行銷溝通行為方面，本研究則從以下三個層面來做探討，包括：（一）資源運用層面---溝通努力之相對程度（二）訊息層面---訊息可見度、溝通組合廣度、訊息一致性（三）國際化導向---訊息之當地化程度。 　研究的結果發現，會影響企業行銷溝通之相對努力程度的情境因素有產品嶄新度與自有品牌運用程度。當產品嶄新度愈高，則行銷溝通之相對努力程度也會愈高；當企業之自有品牌運用程度愈高，則行銷溝通之相對努力程度也會愈高。 　影響訊息可見度之情境因素為產品嶄新度、企業之行銷能力與自有品牌運用程度。當產品嶄新度愈高，則訊息可見度愈低；當企業之行銷能力愈高，則訊息之可見度愈高；當企業之自有品牌運用程度愈高，則訊息之可見度愈低。 　會影響溝通組合廣度的情境因素為企業之市場導向程度、國際化程度。當企業之市場導向程度愈高，則溝通組合廣度愈廣；當企業之國際化程度愈高，則溝通組合之廣度愈低。會影響訊息一致性之情境因素有產品嶄新度、品牌權益、市場導向程度與國際化程度。當產品之嶄新度愈高，則訊息之一致性愈低；當品牌權益愈高，則訊息之一致性愈低；當企業之市場導向程度愈高，則訊息之一致性愈低；當企業之國際化程度愈高，則訊息之一致性愈高。 　會影響訊息當地化程度之情境因素有產品嶄新度與行銷能力。當產品之嶄新度愈高，則訊息之當地化程度愈高；當企業之行銷能力愈高，則訊息之當地化程度愈高。

台灣屬於島國經濟，對外貿易為主要命脈，近年來由於比較利益逐漸改變，國內資金 充裕，對外投資活動日漸增加；然而不論是國際貿易或是國際投資，勢必與當地國有 某種程度的接觸資源的涉入 (Involvement)，在本研究中將依股權涉入程度分為： (一)高涉入(High Involvement)策略： 如：獨資經營(Wholly Owned)及合資經營 (Joint Venture)。 (二)低涉入(Low Involvement) 策略； 如：授權(Licensing) 契約生產(Contract Manufacturing)及出口。 此兩類國際市場進入策略，將視企業能力、企業之國際事務專業性、企業與當地熟悉 度、國外總體經濟環境、國外非經濟環境、國外產業環境、及產品特性等七個構面， 而有不同的策略選擇。 此外，將依不同之企業目的，歸類出不同策略群，以供企業進入國際市場時決策之參 考，並且依不同之企業內部狀況及外部環境所形成之優劣勢和機會威脅，產生進入國 際市場之策略矩陣。

如何成長，是企業尋求永續經營所關心的永恆主題；如何國際化則是企業在經濟全球化時代面臨的挑戰。國際購併作為企業的擴張模式，同時兼具了企業追求成長和國際化佈局的內涵和效果，是歐美企業經常使用的成長策略和國際市場擴張策略。尤其在廿世紀的九○年代，全球化的風潮和跨國企業（MNCs）的全球化佈局，助長了跨國購併的盛行。 中國大陸在地理上緊鄰台灣，自1978年改革開放後，經濟呈現高度成長，除了是開發中國家首位國際對外直接投資（FDI）的目的地之外，更是全球最大的新興市場和製造工廠。惟與國際購併作為對外直接投資的主要模式比較起來，外資透過購併來經略中國市場並不普遍，在成交金額上僅佔5.5%，這主要是因為中國相關的購併法律環境還不健全、市場機制不成熟、資本市場也未全面開放所導致。因此，跨國購併目前並不是進入中國投資的主流模式。近年來，中國政府加強改善購併相關環境的工作，一方面使得購併活動蓬勃發展，另方面也讓外資得以在中國以購併方式經略中國。 本論文「以成長策略為經，以國際市場進入模式為緯」探討台資企業在中國大陸的購併策略，研究的出發點主要是關懷台商如何以及能否以購併策略來經略中國市場，並探究是否成功。由於過去與此相關的研究相當稀少，本研究可以定位為初探性研究，研究主要採取個案研究法，並在對三個個案研究公司從事購併的高階主管進行深度訪談，以及次級資料蒐集的輔助下，實證研究有幾項結論發現，分述如下： 一、台商以購併方式在中國大陸投資的主要考量是：如何以時間爭取市場空間。簡言之，面對大陸新興市場的高速成長，時間價值取得了投資策略思考的主導地位，形成了廠商以併購方式在中國投資的策略。當廠商面對快速成長的新興市場，購併是快速進入市場的最佳相配適策略。尤其當「時間對市場」變得相當重要的時候，購併是進入一個新市場最迅速的投資方式，此時併購相對於其他投資方式有其獨具的優勢。 在時間上，併購既有廠房確實比新建投資來得快速，進一步拿購併與投入新建廠房的兩三年內相比，在主併公司良好的整合策略配合下，開出新產能和建立新市場，其績效也比自建新廠來得好。以購併作為成長策略，主併公司借助了外部的力量而得以跳躍成長，省卻了以自己內部實力從事創新和開發所需的時間，其成長曲線不同於內部成長策略的S曲線。 二、海外購併投資同時是台資企業國際化的成長策略和海外市場的進入模式。國際併購作為台商的海外市場進入策略，通常兼具有策略性購併的特質，且都是以追求快速成長為目標。併購策略具有台資企業國際化歷程的中繼或過度性質特徵。易言之，在進入策略上，台商和許多其他國家國際企業一樣，採取了從低涉入到高涉入、資源投入從低到高、控制從低到高的模式，而購併模式在國際化過程中，往往是一個過度性質的中繼站，接著再以自建新廠的方式繼續投資，而且多是獨資的方式為之，此乃內部成長策略和外部成長策略兼採的市場進入方式；不過，亦有持續地單以併購與合資等外部成長方式作為投資的模式，來進行國際化的佈局。 購併投資若駕馭得當，可以達成企業設定的成長策略目標，但應考慮經營環境的內外變化，以規避快速成長所帶來的風險。企業外部環境的風險和內部經營能力對購併的影響，當主併公司的企業經營能力不能駕馭經營環境面臨的高度風險挑戰，將把獲來的資產化成為泡沫，一切成為烏有；若是企業能力優良，並且擁有低風險的經營環境，則購併後的主併公司將呈現蛙跳成長，成長快速。若是主併公司的經營能力和經營環境風險有相適應的發展，則呈現穩定的成長狀態，但公司宜加強經營能力，以防風險係數提高，造成公司難以應付的危機出現。 三、在購併整合和是否達成購併目標上發現：（一）購併後的整合端視主併公司與被併公司在資源互賴需求和組織獨立需求高低而決定。這點印證了Haspealagh and Jemison提出的資源整合矩陣觀點。（二）購併後若發生股權變動的情況，亦可能導致整合文化的變化，這說明了購併後整合模式具有動態變化的特性。（三）如果購併方是具有經營優勢的企業，被併者是家虧損企業，則通常購併後整合的主導模式是順向整合的吸納式。（四）整合模式與被併購方的母國和主併公司的母國是否為同一國家沒有必然的關聯。（五）購併雙方規模的大小或許也會影響整合的方式，在三個個案實例中，大對小進行購併都出現了吸納式整合模式，說明了其間的關聯性，但這層關係可能是建築在中介變數的影響下才成立的。筆者認為，主併公司的經營優勢或所有權優勢可能是中介變數，這才是影響主併公司採取吸納式整合模式的關鍵。（六）台商從事購併的整合活動都是從交易後才開始的現象。這和西方在目標公司選擇過程中，或交易談判時即開始進行的習慣有明顯的不同。因此，以「購併」─所透露的「先購後併」意義來形容台商購併的經歷應是較適宜的。（七）當購併達成了公司的策略目標或合併綜效，可以為公司創造價值或增值；反之，則會為公司帶來價值破壞，嚴重者甚至毀滅公司所有價值，將購併成長而來的價值付之一炬。（八）購併成功的可能性來自於整合和時間因素的作用，在購併後短時間內（通常在二年以內）發生整合效益，則購併成功的可能性高；若是購併後經歷了一段長時間（通常在二年以上）而未獲得整合效益，則購併以失敗告終的可能性高，也就是成功的可能性低。 四、台資企業以國際併購方式進入中國大陸市場投資是條可行的方式，但由於是外資購併，影響其成敗的因素多元，在購併決策和購併後整合經營時仍須謹慎應對，才能確保成功的可能性。在中國大陸經濟的持續成長、國有企業的轉型與改革和外商購併法制環境趨於健全之際，台商以購併進入中國投資是可以考慮的方式，尤其是對跟隨者和後進者來說，更是一個追求快速成長者的較佳選擇，或許可以透過此投資方式，取得與先驅者並駕齊驅或迎頭趕上的機會。但投資者也應考慮在中國大陸從事購併可能的風險。尤其，中國大陸的政經環境不可預期因素較多、資訊的不對稱和不夠透明化、產權（股權）問題的限制、公司治理結構的制約、司法救濟的不足、法律與文化差異等仍是外資購併大陸企業的障礙，這是想要以購併投資中國公司所必須考慮的問題。 總之，透過購併來達成公司成長，須在明確的公司願景和成長目標下，審視自身的能力與條件，以及外在環境的變化，根據需要制定一套可行的購併策略，再確實執行，並做好整合工作，購併才能增加公司的價值，以成長達到公司追求的願景。 / Keeping growth has been the core issue for corporations seeking continuous operations whereas internationalization poses a new challenge in this global era. International mergers and acquisitions (M&As) as a means for corporations aiming at business expansion are common occurrences, especially in the late 20th century when multinational companies (MNCs) were aggressively seeking global presence and expanding overseas operations. Mainland China, geographically adjacent to Taiwan, has been implementing its economic reforms since 1978 and grew rapidly as the new powerhouse of the world in manufacturing as well as in consumption. China has inevitably become one of the top-tier for foreign direct investment (FDI) among all developing countries. International M&As/ Cross-border M&As, however, have not been commonly utilized as vehicles by foreign investors to penetrate China’s market. In the year of 2000, international M&As only represented 5.5 % of the total FDI in China, mainly resulted from the strict regulations on its immature market mechanism and capital market. In light of the Chinese government’s recent attempts to improve its investment environment, including the deregulation of M&As, and to attract foreign investment via M&As, this research project focuses on Taiwanese enterprises’ M&As strategy in Mainland China in line with seeking continuous growth and through internationalization. Major emphasis on investment avenues Taiwanese enterprises to be the best situations of taking advantage in penetrating Chinese markets, and whether Taiwanese enterprises gaining better access to the Chinese market via M&As. In the past, the volume of research in this field is comparatively low; therefore, this research can be regarded as an exploratory study. With in-depth case studies of three selected Taiwanese enterprises that have adopted M&A strategy to enter the Chinese market, based upon my studies, key findings below. 1.“Time Saving" would be the major concern in taking M&A as approach for Taiwanese enterprises to invest in Mainland China. That is to say, to enter a rapidly growing market like China within the shortest time period has not only become the key successful factor (KSF) but also the theme center while envisioning its investment strategy. M&As are under most circumstances, considered as the most suitable and fastest strategy to enter the market, within the shortest time frame, especially when “time” is considered as KSF, and crucial element. Therefore, compared to other FDI avenues, M&As indeed have their unique edge. In terms of saving time, acquiring an existing operation is more effective than starting from ground zero, i.e. building new facilities. Given the identical time frame, with good strategic planning from the home country, the buy-in approach has advantages in boosting up capacity, creating new markets, avoiding high expenses caused by inefficiencies in the start-up period. Parent companies are more likely to have a leap in growth by taking acquisitions with assistance from the external and the growth curve would be different from the S curve. 2.M&As become the major growth strategy for Taiwanese enterprises to approach both purposes of internationalization, and entrance of overseas markets. That cross-border acquisitions of Taiwanese enterprise vehicles to enter overseas markets usually combines two characteristics, strategic acquisitions and rapid growth. M&As often act as a transition point for most Taiwanese enterprise in internationalization process. In other words, Taiwanese enterprise entry policy, like that of the MNCs counterpart, tends to take modules of starting from a low involvement to high, from a low degree of investment to high, and from a low level of control to high; The internationalization process is most often initiated by M&As, followed by increasing investment in constructing new facilities with full ownership. Applying such a policy to enter a foreign market utilizes both internal and external forces to obtain a company’s growth whereas a number of companies, after M&As are completed, prefer strategic alliances with external parties to sustain internationalization. As companies reach their desired growth goals and objectives via well planned investment strategy in the first stage, such as M&As, they should constantly be aware of any subtle changes in the investment environment in order to reduce potential risks arising from any rapid expansion and growth. In a relatively low-risk investment environment, steady growth is anticipated if the parent company is well managed and capable of adapting to environmental changes. That is to say, a parent company should always enhance its operating capability in order to mitigate risks from the ever- changing environment. 3.Can M&A strategy be applied to achieve goals and objectives? Here’s the brief of my thesis conclusion. (1) Post merger integrations (PMI) depend on the degree of interdependence between parent company and acquired company, such as resource supplies and organizational structure, which has matched Integration Matrix Theory by Haspealagh and Jemison. (2) Stock shares reallocations after acquisitions may result in the changes of integrated corporate culture, which illustrates that PMI is subject to variation. (3) When a parent company benefits from the operating over its acquired company, the PMI module is usually in the form of forward integration. (4) There are no correlations between the country origins of the parent company and the acquired company. (5) Scales of the parent company and the acquired company may influence PMI modules. Correlations are defined via these 3 case studies that absorption mode occurs when the parent company has operating advantages over acquired company. Based on the study result, the parent company’s operating advantages or scale over the acquired company are key elements for the occurrence of absorption mode. (6) Unlike enterprises in the USA or Europe where integrations usually begin during M&A negotiation or the process of searching for acquiring targets, Taiwanese enterprises normally start integration process after the acquisition deal is completed. (7) Additional value is created only when M&As comply with a company’s goals and objectives; otherwise, negative impacts from M&As apply. (8) How and when to integrate may be two key factors for a successful acquisition. The study indicates that integration would have a higher chance of success if the process is initiated within two years’ time frame after acquisition. 4.It is recommended that Taiwanese enterprises’ take on M&A as an approach to enter the Chinese market. However, many factors may attribute the results of M&As. The strategic forming and the PMI need to be carefully planned. Mainland China’s investment environment is improving, especially in the deregulation upon FDI’s M&As activities. With its increasing volumes of governmental entities’ reforms and transform actions, as well as its continuous economic growth, M&As strategy is indeed an alternative for Taiwanese enterprises to enter Chinese markets. Such strategy benefits market followers the most as resources and market entry can be obtained within the shortest time frame, and eventually to compete with other market frontiers. Nevertheless, investors should take risks into consideration, comparatively, there are higher levels of uncertainty in its economic and legal environments, restrictions toward ownership and organizational structure, shareholder limitations, culture and legal differences, as well as controlled information channels and sharing. In summary, to reach continuous growth via M&As, strategy should be in line with company goals and objectives. Such strategy should only be made with intensive evaluation of one’s capabilities and environmental circumstances, followed by well planned implementation and integration. By doing so, M&As will create additional value toward companies’ goals and objectives in seeking continuous growth.

本論文探討主題為文化創意產業之國際化，首先透過文獻探討方式，了解文化創意產業、企業國際化、新創事業、企業核心資源能力等議題內容；第二階段則透過個案訪談與次級資料的搜集與整理，對研究個案企業之發展歷程與國際化相關策略作一介紹；第三階段則將先前探討之文獻、研究與研究個案之國際化模式作分析、比較，歸納出命題並提出本研究之結論。 2002年行政院提出「挑戰2008：國家發展重點計劃」，明確將「文化創意產業」列為台灣未來重點發展產業，然綜觀目前國內有關文化創意產業之研究多以整體產業發展、文化創意產業與地方/社區經濟發展等相關主題為多，甚少有研究以文化創意產業為主體，針對其國際化議題做探討。本研究針對此議題，選擇以獲得行政院文建會所遴選之文化創意產業成功企業之法藍瓷有限公司為研究個案。法藍瓷成立至今僅有五年歷史，然憑藉著優異的設計創意與產品品質，產品上市不久即榮獲海內外各項大獎肯定，目前在海外市場約有五千多個銷售點，遍及美國、歐洲、紐澳地區、大中華地區與日韓等市場，年營業額約一千兩百多萬美金，是目前台灣文化創意產業裡，海外市場發展相對較成功者。 本研究結論簡述如下： 一、文化創意產業進入國際市場時，應考量本身資源能力，彈性地選擇最適合的 進入方式。 二、文化創意產業國際化的過程中，仍然適用於一般產業依各地比較利益不同而 將價值鏈各環節活動安排在不同地區之模式。 三、文化創意產業進行國際化時，除了研發、創意的掌握，亦應同時強化品牌行 銷能力培養與通路的建立。 四、國際化的資源能力可以在企業經營活動的動態過程裡逐步累積，企業若能 將國際化過程所習得的知識與經驗整理吸收，未來踏入一個新的國外市場 時，對於經營業務的推動與策略的形成將有相當幫助。 關鍵字：1.文化創意產業 2.國際化動機 3.國際市場進入模式 4.新創事業 5.工藝類文化創意產業 6.核心資源能力 / The cultural industry has been considered as the most promising industry for the future economic energy sources for many countries. However, with the limited market size in Taiwan, Taiwanese cultural industry also needs to go international for a bigger market. The purpose of this research is to understand the internationalization of cultural industry in Taiwan. As an exploratory research by case study method, the research consists of four aspects：（1）the characters of cultural industry；（2）the internalization of business；（3）the newborn business；（4）the core competence of a company. Through primary data collection, such as in-depth interview and secondary data collection from other researches and publications, the research chose Franzcolletions as the study focus. Conclusions drawn from this research results are： 1. When going globalization and entering into a foreign market, the cultural industry should take account of its own resources and capability, and thus being flexible choosing the most suitable entry mode. 2. During the process of globalization, the cultural industry will arrange the value chains activities which following the comparative advantage theory like other industries. 3. In addition to R&D, the cultural industry should also strengthen marketing ability and building up the distribution channels. 4. The cultural company can accumulate its resources and train up the core competence through the internalization process. Learning from the previous experiences, a cultural company can form a thorough strategy when entering a new foreign market in the future. Key Words：Motivation of Internationalization；International market entry mode；the cultural industry；Newborn business；Core competence.