蘋果電腦從2010年3月發行iPad平板電腦不過才一年的時間就出貨了1500萬台，隨即又以更犀利的價格與更新穎規格宣布iPad2之發行，全年度出貨量上看3500萬台。這波快速成長的新市場對於以製造見長的ODM廠商而言，究竟是新的商品機會來提高自身獲利率或是下一個低毛利風險讓自身更受制於品牌廠商尚未有定論。不過從iPad系列銷售的業績與定價策略，過去熟稔的品牌PC廠商似乎很難在此競爭態勢下找到切入定位點，然而從價值鏈的分析中，又可以看到幾個不同於過去電腦銷售方式的新利基點。從下表可知若將蘋果iPad置於價值鏈中心，向上有因而受惠的電子媒體與硬體開發商，向下有開發軟體與電信營運商，左右也有可以整合應用的家電電器商，可以說是受惠良多的組合。 歸納因為iPad銷售而受惠的上下游廠商： 1. 軟體開發商 2. 硬體周邊開發商 3. 電信營運商 4. 電子媒體書籍出版社 5. 家庭電器電視品牌製造商 如何從ODM製造與研發專長，來協助有差異價值的客戶，又能有效建立區隔競爭廠商的進入障礙，是本篇論文研討的目標。藉由麥可波特的價值鏈傳遞定位可以合作的對象，再藉由五力分析尋找有差異性服務的機會，最後使用策略選擇具有差異化策略的機會，希望台灣的產業可以改變全球競爭版圖的規則，提高自身價值的附加能力，維持競爭優勢。 / Apple Computer swamped the market with its iPad tablet PC at a 15,000,000 units shipment for the first year launched on March, 2010. Without leaving much chance and room for its competitors, Apple announced a newer version – iPad2 in March, 2011 with a more aggressive price and latest specification. The iPad2 is estimated to hit an annual shipment of 35,000,000 units worldwide. Is such a fast moving trend implying an opportunity for the ODM to improve its profit margin on new business growth or another vicious cycle of lower profit margin due to severe competition among the branded customers ? From the market price and innovative technology adopted by Apple, renowned PC brand makers may find it hard to compete in the retailing market but from the analysis of value chain it is observed several new opportunities different from the traditional PC category. By comparative analogy to Apple’s value chain several potential links available for the ODM’s collaboration can be identified as follows - 1. S/W developer 2. H/W peripheral developer 3. Tel-com operator 4. Publication firm with digital contents 5. Home appliance brand manufacturer The aim of this thesis is to study from Apple’s success story and uprising mobility paradigm, to eliminate inferior strategic approach and traditional EMS / OEM operation, by replacing with a better margin, highly differentiative value propositon with unique customer links. By the strong R&D and manufacturing skills possessed by the ODM to align with new customer group and at the meantime, building up a barrier to defend competitor from getting in the ring. Expecting Taiwan’s industry can learn from proper strategy maneuver to change the competition map by improving add-on value on its core strength, to maintain its competiveness. Thus the thesis can serve its function not only for academic study, but also for a real business practice.

自國際間的競爭愈來愈烈的狀況下，許多企業至國外設立子公司或分公司，以增加本身的競爭力，如何增加多國籍籍企業的競爭力以成為當今重要的議題之一。運用何種策略有助於企業的現行狀況，在策略的運用之下使企業得以發揮最大的功效。此策略對於未來的發展是否仍有功效，策略是否繼續延用，皆值得探討。 本研究方法為個案公司分析，閱讀其個案公司公開資料資料，主要包含公開資訊觀測站的公開資訊包含財務報表、公開說明書、年報、重大訊息等公開資訊，而相關的資料，包含產業資料、產業現況、產業發展等各項資料。透過個案具體列舉各項策略經營策略及對於個案對象之影響，以及可能衍生之各項議題，作為深入探討本研究主題之依據。 本研究之主要目的在探討多國籍企業之運用策略，包含該個案公司的產業特性及同業比較品牌定位優勢，如何運用策略完成企業預期的目標。本論文分析該個案公司以市場區隔策略以藍海策略作為發展，不拘泥於興建市場的區域，為個案公司開創新契機，至低成本國家設立子公司，執行低成本策略，以穩定個案公司獲利，致力於製程上及新品上研究發展，施行專業化策略，以差異化策略完成公司預期的目標，使得個案公司持續穩定獲利及業績向上成長，以支持運用策略之奏效。

C公司係台灣少數有能力以統包商角色進軍國際工程市場之工程公司，然在國際化經營發展過程中，C公司對本身在這個產業的定位是什麼？C公司的核心價值在哪裡？C公司的競爭策略有何優勢？C公司如何改變體質以迎接新世紀的挑戰？C公司如何為股東創造最大的價值？本研究以企業評價(Valuation)及價值創造(Value Creation)為主軸，檢驗C公司本身體質並探討未來經營策略可行之方案。 本研究針對C公司過去五年的財務資訊分析各項影響企業價值之因子，先評析C公司各項價值因子之優劣勢，判斷C公司目前之價值定位，再採用現金流量折現法評估股價並做敏感度分析，認為影響C公司企業價值之關鍵因子，其重要性依序為營業利潤率、營收成長率、競爭優勢期間、加權平均資金成本、營運資金投資、固定資產投資及現金稅率；根據這些關鍵價值因子，本研究建議C公司未來之營運策略、投資策略及融資策略之擬定應以價值創造為原則，可採行之方向歸納如下： 一、為了創造價值，個案公司之經營策略應朝產品定位與差異化方向發展。 二、短期以改善營業利潤率為首要目標，加強成本控管，改善盈餘品質。 三、把握國際工程景氣循環高點所帶來之商機，適度提升營收成長率。 四、為維繫競爭優勢期間，長期應從成本領導策略轉化為差異化策略，以此衍生創造差異化之購併策略及多角化策略。 五、購併策略以垂直整合優先於水平整合。 六、為降低加權平均資金成本，融資策略在不違反對銀行之財務承諾前提下，適度提高財務槓桿，維持最適資本結構。 七、加強在建工程與固定資產管理、儘量減少固定資產投資、處分非核心事業，並以不失去控制權原則引進外來資本擴張前景看好之關係企業。 八、財務構面的績效衡量指標應以現金流量為主要評量基礎，指標之設計以成長性為重點。

企業社會責任已經是現今社會中不可輕視的企業議題，各種評等機構也紛紛開始針對個別企業的社會績效進行量化的評估與排名。本研究的主題即為企業社會績效的決定因素，並依據先前研究而選出規模、國際化程度、差異化策略程度、CEO的功能背景、並且加上本研究自選出企業社會責任的競爭強度為第五個變數來解釋不同企業之間其企業社會績效的差異，以求實證研究的結果。為求有意義的研究議題、以及避免變數資料收集上的偏誤，研究界說範圍乃為美國的製造業公司。 / 研究樣本群有兩個，分別為2007、2008年由CRO雜誌公佈的「百大最佳企業公民」名單中的製造業公司。依其名單中的個別公司的平均分數作為企業社會績效，並以SPSS 8.0軟體進行相關假說的驗證。 / 研究結果證實，企業規模在兩個年度的模型中都得到實證，確定規模愈大的公司其企業社會績效也會比較好。而國際化程度、CEO外部導向的功能背景、及企業社會責任的競爭強度則在2008年模型中得到證實其與企業社會績效的正向關係。最後，企業追隨差異化策略的程度與企業社會績效的正向關係則在2007年模型下得到實證支持。根據以上結果，本研究亦藉由提出兩個年度模型的差異，來推導可能的成因。

本研究將探討已處於穩定發展階段的個案企業，如何在競爭環境中設計定位出與製造服務業之客製化策略互相配合的策略，有效地將營運策略、擴大企業實力與規模經濟相互整合，從而尋求提高技術水準、工人素質、產品品質的有效途徑。本研究將做出整合企業內部核心競爭力的分析、競爭優勢在產品市場的表現、競爭劣勢、機會與威脅的分析比較，並篩選與執行適合本個案公司特色的營運策略，從而取得競爭優勢，獲得經營業績。 本研究從個案公司內外部競爭優劣勢分析及企業現階段的發展特色之中，篩選出與企業自身發展相配合的差異化策略，即客戶服務的差異化，使個案公司能比競爭對手更有效率地為買方提供更有附加價值的差異化產品、能夠有效做出產品品質的差異化、能將知識管理與人力資源管理有效地整合在一起，而使得人力資源管理成為了真正“策略管理”的核心，從而有效形成與營運策略互相吻合的動態組織結構。 本研究首先從三個維度（策略維度、文化維度、學習和創新維度），系統地對公司內部管理情況加以深入地分析，來研究所亟須解決的重要問題。本研究從策略維度研究企業的策略目標、組織結構、內部工作流程、內部資訊溝通、人力資源的開發與評估以及公司的制度建構；從文化維度來研究企業核心價值觀的確立，並運用深層思維的價值觀來打造企業不敗的竅門；從學習和創新的維度來研究建構出學習型組織對企業營運的重要意義。 本研究之重點由個案公司簡介及個案研究與分析所組成。個案公司簡介部分描述了致綺國際有限公司成立二十多年來的公司沿革、經營理念、公司定位、公司策略、策略執行、公司組織架構、 深圳公司組織架構、主要產品、美国BERGQUIST產品、主要客户、生產能力、銷售額、品質政策、品質目標、绝缘片產品作業流程、導熱片產品作業流程、品質控制流程圖、個案公司之終極學習標的:Brady公司簡介與經營歷程及經營績效，其中重點介紹了致勝深圳電器配件廠的經營方式與管理改善計劃。 個案公司簡介主要分四部分來加以闡述:一、致綺國際有限公司之公司沿革簡介，包括致綺國際有限公司各地公司之分佈及公司組織架構，致綺國際有限公司所生產之主要產品類別及銷售額等。二、深圳致勝電器配件廠組織架構之介紹。三、深圳致勝電器配件廠之生產系統及管理。四、從銷售情形、庫存狀況、毛利率及競爭優勢等構面闡述了致綺國際有限公司最近之營運績效。 個案研究與分析部分主要從管理持續改善的全方位角度，分析了致綺國際有限公司未來經營成功的關鍵性績效指標(Key Performance Index,KPI)如下:一、提升工程作業能力，以主動、迅速、正確，服務內外部客戶。二、持續提升生產效率，以正確（Q）、低成本（C）、迅速（D）之優勢來滿足客戶的需求。三、強化組織架構權責、人員培訓體系，以建立優質人力資源。四、強化資材供應與管理能力，以適質、適量、適價優勢提升競爭力。五、精實品質管理系統，以降低客戶抱怨。六、員工生活品質優化，以降低員工流動率。七、提高核心競爭優勢。八、強化企業文化與價值。九、強化企業領導模式。十、 強化產品資訊與客戶支援解決方案。十一、強化個案公司之市場目標。十二、有效強化管理、彈性應變與工程執行能力。十三、以客為尊，提高客戶滿意度，策略方向聚焦與定位於行銷服務業。十四、高素質的材料有效地支援了產品、元件及其他資產。十五、確保運用適當的員工，適時適地來強化安全性。十六、緊縮與裁撤不必要之間接部門，全面緊縮成本。十七、聚焦於利基市場及新產品，重新定位利基策略。十八、將公司的總管理處、研發設計、業務、財務儘量維持駐在地深圳。 / This thesis analyzes the corporate strategy of the case company Everfame International Co., Ltd, which becomes customized at a steady development stage gradually .How to propose a good corporate strategy according to the competitive environment and the company’s real status is the first priority of the case company. The key point is how to improve the quality level of the technology and production. It thoroughly is a critical issue for combining corporation strategy with building up the strength of the case company. This article combines company’s internal core competitiveness. It contains competitive strength、 competitive weakness、 opportunities and threats. The suitable strategy must be adaptive to the company’s real characteristic and strengthen to improve the company’s operational performance. A differentiation strategy is focused on the development of a product or service that offers unique attributes that are valued by customers, and the customers perceive to be better and different from the products of the competitive rivals. The value added by the uniqueness of the product may allow the case company to charge a premium price for it. The case company expects that the higher price will be more than covering the extra costs incurred in offering the unique product and service. Therefore, Using the above core competency, The case company can combine the unique domain knowledge and excellent human resource management to construct a dynamic and flexible organization , and focused on catching up the economic scale of their ultimate target: rolemodel company Brady as the long term visional mindset of The case company.

Haitz定律是專家根據多年的觀察發現，LED每十年它的流明成本會降至原來的十分之一，但是亮度會提升二十倍。它被視為LED產業的摩爾定律。而環保節能議題，讓高效率、節能與無毒的LED產品成為各方的寵兒，更是各國政府重點扶持的明星產業之一。產業競爭程度亦隨著快速上升，在面對千家爭鳴競爭日益激烈的產業環境下，先行者累積許多資源與能力，或可形成進入障礙。但是，在專業分工、資源與能力可替代或是複製的情況下，有些資源便不再獨特與唯一。甚至，隨著產業的快速進步，先行者所擁有的資源與能力，如果沒有跟上時代的腳步，不僅無法成為企業組織的能耐，相反的，可能成為企業的包袱。 A企業，一個產業先行者，面臨產業成長的絕佳機會，也同時要接受來自各方的競爭與挑戰，包含潛在進入者、原有產業競爭者、上游供應商、下游顧客與替代品等之競爭。不同環境結合企業既有之資源與能力，如何讓企業勝出的策略決策更形重要。本研究針對A企業在不同時期，所面臨不同環境，依據它自有之資源與能力，與其所採取之策略進行對比分析，最後從績效來檢視該時期之競爭策略。 本研究從產業競爭對手中，挑選出X企業，是一家與不同創新模式之後進者，以及Y企業，是規模相當的先行者，來進行分析比較，期待對A企業的競爭策略能有知彼知己之效果。在研究中發現，創新應用為LED產業成長的不二法門，企業唯有善用自我的資源與能力，結合市場方可勝出。 / Haitz's law is an observation over many years in LED, which states that, in every decade, the cost per lumen (unit of useful light emitted) falls by a factor of 10 and the amount of light generated per LED package increases by a factor of 20. This is referred as Moore's law in LED industry. Moreover, environmental protection and energy saving have become global issues. The advantages of LED products, such as power saving, high efficiency and non-toxic, have made LED industry patronage by governments and welcome worldwide. Governments in many developed countries even treat LED industry as one of star industries. However, the competition in this industry has increased rapidly. Facing hundreds of competitors, early entrants have accumulated many resources and capabilities, which also create entry barriers for others. Under the circumstances that professional services, resources and abilities could be substituted and duplicated, some of pioneer’s advantages are no longer unique and advanced. Even worse, because of the quick pace of this industry, the resources and abilities of one pioneer could even become heavy burden, if the pioneer does not catch up the evolution of the industry. Company A, a pioneer in this field, is enjoying the opportunity of industry growth but, at the same time, it is facing competitions and challenges from different areas, including potential entrants, existing competitors, suppliers, customers and substitutes. It is getting more important to have correct strategic directions to win under different circumstances by consolidating the firm’s resources and capabilities. This research engages in comparative analysis to examine the strategies that this company has taken during different periods of its development cycle and different environments.