台灣的許多中小企業，正遭逢國內、國外總體經濟環境快速的變動，大部份業者本身的規模不大，資源有限，卻又面臨到前所未有之考驗，包括國內市場狹小，競爭者眾多； 各種原物料價格飆漲，能源及環保相關費用日益增加的成本等這些壓力，開拓國際市場都無法超越國外的競爭者。 因此，如何扭轉此一惡劣的情勢，在專業技術上取得領先地位，運用創新管理方法，跟上時代腳步，尋求在經營策略上取得競爭優勢，將危機化為轉機，使公司獲利又能永續經營，是所有的中小企業，特別是傳統產業最值得重視的議題。 本研究係以波特的五力分析及國家競爭優勢一鑽石理論為架構，探討分析個案公司，在公司的轉折點一所採取的經營策略，對公司的成長所帶來的實質利益。 個案的兩家公司是典型的橡膠傳統產業，而且是資本額頗小之中小企業，卻因經營者之獨到之眼光很早就跨入當時仍是相當冷門之產業—汽車零組件業，再持續的引進日本技術母廠之新的開發與製程技術並導入國外公司降低製造成本及提昇產品品質之手法，所以能在同業中確保其領先地位。 本文便是針對兩家個案公司探討其在產業之優勢策略，作為台灣許多傳統產業之中小企業參考與學習。

台灣化工業中有一個非常小的一支系，那就是紡織行業供應鍊上游中的染顏料業；建築業、印刷業、塑膠業供應鍊中的顏料業。在1970 年代亞洲四小龍開始活躍於輕工業界為全世界提供產品，台灣的紡織業、建築業、印刷業、塑膠業蓬勃發展，伴隨著以上行業的需求，大量自德、瑞士、英、美、日高價進口染顏料，讓台灣化工業者嗅覺到了商機，紛紛跳進染顏料業。這行業一直興旺到1990年代。中國大陸在1982年開始改革開放，開始時候對於生活基本物資飢渴般的需求，造成亞洲四小龍景氣到最高峰。台灣的染顏料業者此時以多年獲利紛紛尋求上市上櫃擴大獲利。在1990年代後期，中國大陸各地在紡織業、建築業、塑膠業投入大筆資金分別加入競爭是典型的競爭合流。 台灣染顏料業者A公司此時已感受到競爭，尋求走出競爭漩渦。本研究以個案探討的方式，深入研究台灣染顏料業者A公司如何走經由更新策略多角化經營、組織變革、開展新行業研發、產品技術紮根，建立技術團隊，由無到有建立生產工廠，以新產品進入新領域，銷售團隊建立，新品牌、市場行銷通路建置，由染顏料業者踏入生化醫藥產品領域，藉此討論以下三個問題： 1. A公司如何找出自己的組織能耐？ 2. A公司如何進入新領域？ 3. A公司從研發到商業化途徑中組織有何變化？ 研究發現與顯示，A公司發現了原公司技術已經擴散，本身從事的行業面臨同業突破技術障礙，以相同產品競爭，產品削價競爭，從而由此發起內部策略會議，找出自己的組織能耐為製造技術、世界四十餘國行銷通路、檢測能力、設計工廠能力、研發能力、技術與管理人力資源、高階管理人員願景與決策執行能力等，積極訂出新領域目標，集中資源包括公司財力、人員、尋求政府支持，與外部協同研發、尋找行業資深專家等進一步加強組織能耐。以行為變革、結構變革、技術變革等方針進入新的領域，因應新公司活動，變更組織成立新研發專職部門，以專案組織變動模式執行技術突破與市場滲透，而此活動帶來了新的目標，將公司資源配置移轉至研發活動，成功克服各項進入障礙後，進而公司組織再造改組，獨立出新部門成立新公開發行公司。 從研發到展開商業化的過程中面臨到企業文化的改變，組織成員對於新產品領域的不同文化與管理帶來的衝擊，新領域中由內部工作流程、組織功能、作業管理的不同，延伸到外部供應鏈管理、多國通路建立、不同政府法規要求的不同的衝擊。組織拆解出新公司重組後，與原公司各有不同內部文化組織功能。 本研究對L公司後續發展的建議： 建立學習型組織充分傳承組織能耐進一步再突破創新，並將新進入行業的類胡蘿蔔素產品應用創新橫向切入飼料、醫藥領域。 研究對於A公司染顏料部門的後續發展的建議: 一、 針對能縮短製程時間節能、降低排汙的環保製程或產品必是未來行業趨勢，如何以專利保障研究成果，需要設定好策略與規劃步驟。 二、 對於染料消費者其中一群體：汽車用椅套墊染色業的後續發展的建議；傳統配方為了求高日曬牢度，所使用的染料多為舊型化學結構，較高汙染排放品項，技術創新上可應用綠色化學製程、篩選開發新結構、新配方、使用新助劑、新後段加工製程，把上游的生產供應鏈污染排放量降低下來，成為對環境更友善產品。所作市場通路策略上改變以如「XX環保綠色標章」標示於產品及下游紡織產品吊牌上，如「Intel Inside」一樣的光榮貼上。 三、 價值鏈活動上投入更多資源發展品牌與擴大原有通路規模。 / Chemical industry in Taiwan has a tiny sub stream, that is Dyestuff and pigment business, It is located in the upper tiers of the Textile business supply chain. Four of Asia countries in 1970s became most active roles in the world’s light industry. Meanwhile the Textile and related industries in Taiwan began to flourish, Accompanied by the huge needs of this industries, a large number dyestuff and pigment imported at high prices from the Germany, the Switzerland, the Great Britain (U.K.), the United States, Japan. At this moment, the chemical industry companies in Taiwan found these was very good opportunity to produce the products, Some company they Jumped into the dyestuff and pigment business. On the another side of Taiwan strait, China begun to open domestic market in 1982,At the beginning, The basic materials for living needs hungrily, Causing the the four Asian 4 countries economy went to the peak of the records. Thus the industry has been continuing thriving through the 1990s. In China, some of industry invested a large quantities of resources as a follower, it was typical of the competition convergence. Case “A “ (“A”)company in Taiwan at that moment felt the competition, seeking a way goes out of the competition. This study will discuss a case study, Which will have a in-depth study of dyestuff and pigment industry in Taiwan ，This company how to update their strategy into the diversification strategy, organizational change, new industry research and development, deep in product technology research and, the establishment of technical team. From none to new plant facilitating, Invented new products into new business, sales team, building, new branding, and set up marketing channels. By the case of dyestuff and pigment industry company moved into the area of biochemical and pharmaceutical fields, Three questions will be addressed as followings : 1. How “A “company found out their organization capability? 2. How “A “company entered into new business territories? 3. From the R&D stage to the commercialization stage ；What was organization changed happened in the” A” company? In this study had found and showed that when” A “company faced of their competitors broke out their technical barriers; the same product competitiveness in the market, Low-price competition. “A “company held an internal strategy conference leaded to find out their owned organizational capabilities, Set up a project team in dynamic way to perform technical break through and market penetration. The company’s resources moved and allocated toward R&D activities, further to restructure of the company reorganization; then spun off a new independent company. From the R&D stage went to the commercialized stage , The company had cultural and administrative changes , which brought impact to the members . The differences came from internal factors; work flows, operation procedures, organization functions. To the external factors; multinational sales channels, different regulations from the different countries. When the new “L” company spun off form the “A” company, Both company keep their own regulations and company cultures . Accordance with the study findings, there are some recommendations offered to the companies. To “L” company: 1. Building a learning organization; introduced new technologies products to the Carotenoids family product application, Invent innovative products goes into the feed and pharmaceutical field. To “A” company: 1. Follow the trend of needs, Optimized process times work flow, Low pollutive process and products will be the future trend, Set up a proper patent strategy to keep the value inside of “A” company. 2. To one of the dyestuff application sector – car seat textile sector ; The traditional recipe contains a lot of old, pollutive process products, It should be switched to green chemistry methods, newly selected structure, new auxillaries, new finishing process. Which can reduce the total pollution form the top of supply chain, become greener and more environmental friendly products . Place a honorable “Green environmental “tag, Like the well known” Intel inside “ tag as a market differentiation symbol

民國九十七年二月底，就學貸款的總申貸戶已突破九十萬人、總核貸金額也超過一千五百億台幣，雙雙創下歷史的新高；但在同時，學生逾期未繳的呆帳也成長到四十四億的台幣，逾放比相較一般銀行的2%，更是高達4.59%，中央銀行更認為其逾放比高達16%，這造成政府在財政上的龐大的負擔。 反觀近幾年被熱烈討論的微型貸款，其在貸款上的創新、和就學貸款同樣具有社會服務性質，將貸款提供給予貧困、一般商業銀行不願意接受的民眾，但又可以維持高度獨立的財務支撐性而為人稱奇。1970年代開始發展的微型貸款，其首位推行者Yunas於2006年時受到諾貝爾和平獎的肯定，其在孟加拉創辦的Grameen Bank更是創下97~99%的還款率。 是什麼因素造成原本商業銀行不接受的微型貸款可以成功，而實行良久的就學貸款卻面臨貸款難以回收的問題？本文希望透過商品及消費者的角度、而非傳統社會福利的角度來審視微型貸款和就學貸款；利用過去的文獻及個案，以及訪談在台灣的微型貸款計畫－創業鳳凰微型貸款、嬌生彭婉如貸款，來比較分析貸款成功的關鍵因素，以給予就學貸款改進上的建議。 本文利用現今普遍被銀行採用由Paul H. Hunn提出的信用貸款5P原則：People貸款戶、Purpose貸款用途、Payment還款來源、Protection債權保障、Perspective貸款戶展望；以及由Jerome McCarthy提出、經Philip Kotler推廣的行銷4P：Product 產品規劃、Price定價、Promotion產品促銷、Place通路劃分；透過這4P及5P原則來建立架構、分析比較個案。 本研究經由訪談個案相關人員、以及過去國內外文獻資料，瞭解到成功的貸款必須要注意三個關鍵的要素。一、計畫的設計必須配合當地環境：貸款的回收是透過借款人創造正向的經濟循環產生的收入，所以必須要有一個適合發展的政治社會環境；二、篩選願意接受改變的借款人並賦權：給予貸款者適當的能力及資源以幫助他們成功，這必須透過挑選有意願改變的人、給予需要的資源，包括貸款及訓練、或是諮詢顧問；三、透過社群來建立社會支援系統：透過建立借款人間正式或非正式的社群網絡，可以幫助資訊的交流及人脈的建立，提高借款人成功的機會及貸款計畫影響持續的時間。

審視2016年台灣太陽能族群的半年報，發現各家廠商第二季獲利急速破底，在面對全球化市場及激烈的競爭，台灣產業面臨環境遭受的挑戰與日俱增，企業若是繼續維持傳統管理制度，將無法面臨競爭力衰退與獲利降低的窘境。因此企業必須在追求永續經營與創造股東價值的目標下，找出企業發展之方向，並隨時觀察全球產業競爭環境的變化，以便在經營與管理上調整更適合於新環境的策略，以維持競爭優勢與提升經營績效。 KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標，是通過對組織內部管理流程的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，在過去的績效管理(performance management)相關研究當中，大多注重於績效指標(performance index)的設定方式與權重(weight)的設定等，並無全面性的思考組織各階層向下徹底落實，與協同單位的共同權責。本研究將探討績效管理制度發展沿革、使用工具設計與基本精神，並以台灣上市公司T公司為個案，深入介紹這家太陽能電池廠之績效管理制度，重新架構組織全面性的衡量標準，使員工個人及單位績效與企業發展目標相結合。 本研究的結果以下四項加以說明，整理如下： 一.企業績效管理落實進行： 企業審視次年度短期計畫、三年中期計畫及長期計畫之願景及策略，為達成策略目標的成功，應以關鍵績效指標(KPI)的績效評核制度，結合獎金制度作為激勵目的。 二.後續績效改善輔導追縱作業： 優質企業經營需要各種方法、制度，才能產生綜效，而這其中績效管理制度仍為其管理基礎，發現單位內工作表現不佳或績效進度嚴重落後之情形者，應該專案列管並統一擬定績效改善輔導名單。 三.考評者的教育訓練與內部稽核複核制度的建立： 績效管理制度的執行需能掌握其精神，並持續教育各階主管及精進工作方式，以奠定管理基礎，才能再日益精進及創新，使其成為企業新文化進而能應付外在環境變化並建立競爭力，擔任考核的主管在績效考核前應接受完整的訓練與輔導。 四.真實面對既有的管理盲點 績效管理模式只著重於消極被動的績效成果考核，而未作到主動引導員工，所以必須能主動創造工作績效的功能。再者常因部門展開之工作目標與企業整體目標間的關聯性不佳，以致達不到部門個人與企業營運績效相結合的期望。

企業組織於快速變動且競爭激烈的環境下，為了發展相對應之競爭策略及競爭行動時，必須將動態環境當作考量之重要因素。本研究以特力集團為研究個案，藉由AMC動態競爭模型中之三項動態競爭因子：競爭察覺（Awareness）、競爭動機（Motivation）和競爭能力（Capability），探討台灣零售業廠商如何因應動態環境與其經營策略走向。並延伸動態能耐觀點，瞭解組織在該其中如何調整內外部資源結構，以建構持續之競爭優勢，從而分析特力集團長期穩定獲利之關鍵成功因素。 特力集團因應環境變遷，持續調整經營策略和動態競爭的行為模式，並從中累積動態能耐，取得「國際化運籌佈局」、「生活型態先驅」和「全方位通路佈局」等三個競爭優勢。本研究並發現，依據競爭環境、經營策略，以及執行實務的不同限制與變因，台灣地區零售業的關鍵成功因素亦有其不同之適用性。在相對較為成熟的零售產業中，「供應鏈管理」是主要競爭力關鍵。而「行銷能力」和「品牌形象」能最直接接觸到消費者。另外，在「人力資源」和「資訊化」的部分，將依據產業類型和科技發展，持續精進不同人才需求和資訊流程內容。而朝「顧客導向」之趨勢發展，是零售業於動態環境中持續成長的最關鍵成功因素。

競爭策略的風潮，在80年代由Porter帶入了最高峰。但是隨著企業組織的 日漸龐大、區域整合的盛行和國家競爭的日趨激烈，使得合作策略成為組 織購併、內部成長及市場交易外另一種取得所需資源的策略性選擇。在合 作策略風起雲湧的同時，靜態和比較性靜態的合作理論已不足以去解釋合 作此一課題的重要性，其並無解釋合作在時間的變化下如何去演進，以及 如何去協調、轉變和終止。然而為了去解釋廠商間的合作關係如何去因應 環境之變化，動態理論是需要的。而產業生命週期理論是劃分動態演進的 工具之一，因此本研究以產業生命週期的觀點來觀察合作策略演進的情況 。本研究採用定性的個案研究法，透過文獻整理出與合作動機有關的環境 構面以及合作策略的構面，去觀察環保產業、ＩＣ產業、重電機業以及成 衣業中合作策略的演進情形，從而得到以下發現： 1.在不同的產業生命 週期階段，會有不同的風險、市場潛力及關鍵成功因素。 2.風險的高低 ，會影響到合作的結構程度、期間、依賴程度以及統治類型。 3.市場潛 力的大小，會影響到合作策略的方向。 4.合作策略的形態將會與產業之 關鍵成功因素相配合。 5.不同的產業生命週期階段，將適用不同的合作 策略。在策略涵義上，廠商應隨著產業生命週期的演進，調整自己的合作 策略，以因應風險、市場潛力以及關鍵成功因素的變化。合作是借力使力 的好方法，但是仍要謹慎使用，在有限的資源下選擇最適的合作策略，才 可以達到最佳的效果。

本研究旨在瞭解台灣有線電視推動數位化關鍵成功因素，首先提出有線電視數位化之困境與問題，建構有線電視數位化應有之關鍵成功因素之指標項目，並透過層級分析法（AHP）之權重分數配比提出良好之關鍵成功因素，以提供本研究結果與建議提供政府單位與相關業者應用與參考。研究方法以文獻分析法、深度訪談、修正式德菲法及層級分析法作為主要研究方式。 文獻分析法主要是蒐集有線電視產業相關中英文學術期刊、相關研究案、論文等資料加以分析；而深度訪談利用分層抽樣與立意抽樣挑選多系統經營者（MSO）、獨立系統經營者及政府單位三大類別共8位具代表性之經營管理者進行訪談；為求AHP更為嚴謹，特別採用修正式德菲法將問卷寄發給15位學者專家代表，針對各項意見進行分析統整並歸納而編製下次問卷，藉此取得共識；層級分析法主要是羅列出有線電視數位化需要決策之問題及相關因素，而後建立其具有相互關係之層級架構並進行信度與效度之檢定。 本研究經過上述研究法得到下列結論：各層面相對權重以技術創新面（43.9％）為首，其次為政策法規面（39.4%）而行銷策略面（16.7%）最低。針對技術創新面研究建議包括：1.公司領導者對有線電視數位化之決心；2.長期營運之資金需求之建議；3.開發高畫質電視（HD）服務之決心；4.數位節目版權費用支出應為列為重要投資項目。而行銷策略面研究建議包括：1.必頇提供更多優質數位頻道給消費者；2.提供民眾免費或低價之數位機上盒為考量方向；3.提供免付費的數位加值應用服務作為誘因。針對政策法規面研究建議：1.政府優先確立關閉類比頻道時程；2.建立有線電視數位化國家級政策；3.研擬收費標準與費率審議政策；4.經營區之調整或重新劃定。 / This study is to research the main success factors of digitization of cable television in Taiwan. At first, this study addresses the current dilemma of digtial cable TV. Also, the study constructs the key success indicators of digital cable TV. Moreover, the study adopts the Analytic Hierarchy Process ( AHP) in order to provide the key success factors to the government agencies and related industry for application and reference.This study introduces the document method, the in-depth interview, fixed Delphi method, and AHP for the main research methods. The docunment method is to collect cable television related academic journals, research projects and thesis. Depth interviews apply stratified and purposive sampling to choose multi-system operators (MSO), independent system operators and government agencies as the three main groups, totally eight representative managers for interview. For the AHP result more rigorous propose, the study adopts fixed Delphi method for sending questionnaire to fifteen scholars, and to analyze, integrate and conclude all the opinions in order to compose the second questionnaire for more consensus. The AHP lists the problems or related factors of digitizing cable TV, then built hierarchical structure with mutual relation and processes reliability and validity statistical analysis. This study can conclude to the following results by the above research methods: the most important factor is the technical innovation(43.9%), second is about the government policies (39.4%), and marketing strategy is the lowest(16.7%) priority. Furthermore, suggestions for the technical innovation include: 1. CEO's determination for cable television digitization; 2. Suggestions of Long term Financial plan. 3. Resolution of developing high-definition (HD) digital service; 4. Digital program copyright cost should be listed as important investment. Suggestions for the marketing strategy include: 1. Offer more high quality digital channels for consumers; 2. Offer audience more low price or free television box; 3. Offer free value-added service as incentives. For government policy suggestions: 1. Government should set a timetable about closing the analog channel; 2.Build national digital cable television regulations; 3. Construct fee standard and rate review regulation; 4.Rezone or revise the cable operators' service area.

事件行銷一直以來為企業所受用，無論是建立企業形象、新產品上市、打造品牌知名度等皆可透過事件行銷之運用，來達到企業的行銷目的。而近年來由於網路科技運用的發展，包含社群網站的興起，事件行銷不再侷限於一般的實體活動或通路活動，而可以進一步透過網路讓事件效果影響力更為久遠，獲得更好的績效。然而，企業該如何制定實體與網路之事件行銷決策？而又是哪些原因會影響事件行銷的成功與否？ 本研究將透過深度個案訪談及次級資料分析方式，針對企業在進行實體與網路之事件行銷時，其成功的關鍵因素為何，同時透過三種不同類型的事件行銷個案比較，輔以專業經理人之觀點，探討企業進行事件行銷的關鍵成功因素。 個案以Intel於2010與2011所舉辦之事件為例，依事件類型分類為「實體活動事件行銷」、「網路活動事件行銷」與「實體活動與網路結合之事件行銷」。 研究結果顯示，企業進行事件行銷的影響因素，主要涵蓋產品、價格、地點、定位、公共關係等五大構面。實體活動事件行銷的關鍵成功因素主要在於活動地點與事件訊息的決定。受訪經理人認為，消費者只要經過實體活動會場，即能以「視覺」來影響消費者，讓消費者留下印象，就極有可能因為接收到訊息而來參與活動或影響未來購買意願。 網路活動事件行銷成功關鍵因素在於活動定位，尤以活動的話題是否具有誘因為主。受訪經理人表示，雖然網路活動事件行銷能以較低預算進行，且不受時間、空間限制，然而活動網站的話題若不夠吸引消費者，即使運用再多的廣告，消費者也不會願意進入活動網站。 而實體活動與網路結合之事件行銷，由於具有實體與網路之特性，其成功的關鍵因素在於目標族群的設定與事件訊息的決定。目標客群需具有參加實體活動的意願，且願意繼續於網路上參與活動，此外，在活動事件訊息的設計上，也要能使實體活動參加者，繼續參與網路活動，並使其運用「義氣相挺」與「分享」的特性，在網路上繼續製造話題與吸引人氣，才能使事件行銷達到最大效益。

據主計處統計，台灣近十年來批發零售業產值逐年上升，且自從國民平均所得超過一萬美金後，國內DIY市場逐漸興起，與「家」有關的產業更是蓬勃發展，國內外家具、家飾業者紛紛進駐，期望能搶先在台灣這個新興市場奪下一席之地；但從國外賣場龍頭進駐中國的經驗來看，如何適應在地環境、了解當地市場、消費者與競爭習性將是取得成功的不二法門，若想在競爭激烈的市場勝出，企業除了提供優異的產品，更需靠著與供應鏈上、下游廠商的合作取得競爭優勢。本研究利用文獻探討針對供應鏈中採購管理、物流管理與商品陳列與展示等三面向，整理出關鍵成功因素的架構，並透過與個案公司分店店長訪談，分析個案公司在這三個面向的實作情形，從而獲得以下關鍵成功因素的實證： 1. 採購管理： 採購人員對上下游市場趨勢分析能力、供應商評選機制之建置、採購人員績效考核系統之建置、採購上的規模經濟，以及採購系統與供應商資訊同步。 2. 物流管理： 第三方物流評選能力、物品運送過程監控能力、物流資訊分享與傳輸能力，以及物流上的規模經濟。 3. 商品陳列與展示： 賣場人員商品陳列能力、賣場擺設稽核機制、參考顧客反饋意見、以及季節性活動的搭配。 / According to the Directorate-General of Budget, Accounting and Statistics, the wholesale and retail productivity in Taiwan has been arising year by year. Ever since Taiwan’s GDP exceeds USD$10,000, the Housing Industry became much more prosperous and attracted numerous companies from around the world. However, per the experience of Walmart and Carrefour entering into China, the only way to be successful is to adapt to local business environment, know local market, consumers and competitive strategy. What’s more, all industries need to cooperate with their supply chain partners to achieve competitive advantages. The researcher coordinates a structure of Key Success Factors towards Procurement Management, Logistics Management as well as Product Display Management and tries to analyze and verify the real operation in H Company. Following are the findings of Key Success Factors: 1. Procurement Management: The merchandisers’ ability of analyzing the market trend; the construction of Supplier Choosing Mechanism; the construction of merchandisers’ appraisal system; the Scale of Economy in Procurement; the synchronization of Procurement System. 2. Logistics Management: The ability of choosing Third Party Logistics; the monitoring ability of delivery; the information sharing and transmitting ability; the Scale of Economy in Logistics. 3. Product Display Management: The display ability of employee; the audit mechanism of display; the willing to accept customers’ suggestions; the display ability for seasonal campaign.

近年隨著消費水準以及環保概念的提升，使消費者越加注重食品的健康與安全，也是有機產業蓬勃發展的主因。而目前相關業者除了大型企業多角化事業投注外，民間亦有許多微型企業著手經營。本研究主要國內從事有機產品的微型企業之經營模式、創業的關鍵成功因素等構面分析，並探討有機產業之未來發展契機等。 本研究以個案研究為策略，深入訪談了五家微型產業的頭家，整理有以下之重要研究發現： 一、 有機產品微型企業的創業動機通常來自於本身親身經歷，進而對有機產品的信賴而深入學習、研究與著手經營。 二、 有機產品微型企業在產品與服務上多元發展，基本產品線包括有機蔬果及健康食品類外，亦注重與消費者交流的服務搭配。 三、 有機產品之微型企業經營模式及通路佈局通常以實體店面主，網路或虛擬通路為輔，並注重與顧客的交流。 四、 有機產品微型企業在關鍵成功因素層面，通常無形資產來得比有形資產重要，而財務資產則以自己資金創業為主。 五、 未來有機產業的發展可能朝向制度化、專業分工或連鎖店的經營模式。 / In recent years, the rises of the consumption level and environmental protection concepts make consumers more pay attention to the health and safety of food. It is the main reason that makes the organic enterprises vigorous. Now there are many large-scale enterprises investing in the organic industry, and also many micro-enterprises involving in. The thesis aims at the business model of these organic enterprises, the key successful factors (KSF) of how to start an enterprise, and what is the future about the organic industry. Through the related literature analysis and cases study, we find some important points as followings: 1. Most enterprisers thanks to themselves experiences and further learn more about how to organize and maintain the organic business. 2. The micro-enterprises of organic products always have a variety of products and service, including organic vegetables and fruit, and emphasize on how to contact customers closer. 3. For the micro-enterprises of organic products, physical channels are primary, and virtual channels are secondary. 4. For the KSF of these micro-enterprises, intangible assets are more important than tangible assets, and the financial assets are mainly the micro-enterprisers funds. 5. In the future, the organic industry might become more systematic, profession divisional, and lead to the chain stores business model.