近年來，隨著台灣燈具照明最大輸出國「美國」經濟的委靡不振，使得市場嚴重萎縮，再者，中國與東南亞廉價勞力的作用下，也讓燈具產業製造廠大量外移，種種大環境的不利因素，無疑對燈具出口值雪上加霜。然而，幸運地是在全球環保意識大幅提升下，各國紛紛倡導綠能生活，因此顧客對燈具照明之需求已從白熾燈轉為具節能減碳效果之LED光源，加上台灣經濟部推出「五八五白熾燈汰換計劃」更是為本研究個案公司創造新的轉型契機。 綜合上述，本研究個案公司藉此一波「綠能生活」趨勢轉折點，重新尋求企業定位以調整公司營運方向，利用顧客對燈具照明需求之轉變，藉此將企業文化導入顧客關係管理之經營理念，讓行銷聚焦於核心顧客關係管理模式，透過主動式之行銷策略，打造一隻堅強之顧問式銷售團隊，深入瞭解金字塔最上層之1%核心顧客需求並提供解決方案，增進顧客價值最大化，讓雙方合作形成牢不可破之「核心顧客管理協同階段」，孕育雙方命運共同體之革命情感，達成買賣雙方之雙贏策略。 有鑑於此，本研究個案公司利用個案公司中小企業特性，在資源有限的前提下，推廣顧客關係管理的過程。首先，運用Barrett(1986)提出80/20法則定律的行銷手法，搭配Zeithaml et al.(2001)將顧客分成四階層之「顧客金字塔」模型，尋求金字塔頂端的1%顧客創造企業99%的營收。接著，再透過Cheverton(2001)識別與選擇矩陣分類個案公司之顧客等級，藉由「顧客吸引力」與「相對優勢」雙軸之交叉找尋出真正的核心顧客。最後，依據上述個案公司所定義出之核心顧客，進行Hanan(2011)顧問式銷售的七大流程，並導入Rackham(2004)提出的SPIN理論，以顛覆傳統行銷的推式策略改為拉式策略，達到真正「以顧客為中心」之服務理念。 / The export to the USA that has played an important role in supporting the Taiwanese lighting industry has been impacted seriously by the worst American economy in these years. Meanwhile, it has also brought about shrinking LED lighting market sales badly in the USA. Moreover, low cost labors from China and Eastern Asia have forced the Taiwanese lighting industry to move abroad. Because of these disadvantage factors, the total values of export in the Taiwanese lighting products have been plummeting than ever. However, the concept of green life has been prevailing all around the world; therefore, each country has promoted and launched green life gradually. Consequently, customer demands for lighting equipment have changed to the LED lighting which could decrease emission of carbon compared with the white lighting. In addition, the best turning point for the company in the case study to transform is that Taiwanese Ministry of Economic Affairs launched a project for replacing white lighting. As mentioned above, the company in the discussion aimed to seize a new position and set up the direction of operation under the trend of green life. Moreover, the transformation of customer demands would inspire T-Company to execute the customer relationship management as a brand-new mission. It created a new module of focusing on key account management. In order to gain key customer loyalty permanently and understand particularly one percent of the top of the customers, T-company developed a consultative selling skill to provide appropriate solutions and created a pull marketing strategy to enhance customer values maximum. Both of those crucial methods not only built up the collaboration between T-company and customers firmly, but also have T-company to wear customer shoes to reach win-win situations. The company in the discussion which is classified as small and medium-size enterprises is restricted by limited resources; therefore, paper aimed to probe how this kind of company could guide into the customer relationship management to maintain long-term relationship. Firstly, the paper applied the theory of 80/20 rule and the customer pyramid proposed by Barrett in 1986 and Zeithaml et al. in 2001 respectively, creating and serving profitable customers. Secondly, T-company used the theory of investments and returns from the customer portfolio, the two axes of the identification and selection matrix are customer alternativeness and relative strength, segmenting the key account (Cheverton, 2001). Finally, in order to highlight the concept of customer service, T-company should promote 7 steps of consultative selling and SPIN theory to create the pull strategy that subverts the traditional marketing model.

自2000年起，諸多企業展開職能導入，但受限於對職能之認識、瞭解或是經費問題，仍以外商或營業額大於150億以上之大型企業為主(楊尊恩、林文政，2003)，中小企業不論在人力資源人員之素質、企業主的支持或相關預算方面皆有所限制，尚未有特別成功之職能導入個案。然而，隨著前述大環境之變動，大企業逐漸失去規模優勢，中小企業若能持續強化組織核心能力與競爭力，亦可具備與大企業抗衡之能耐。 藉由美妝零售業之T公司為個案公司，研究其核心職能發展與員工工作績效之關係，進一步探討如何應用核心職能至其他人力資源活動上，達到組織整體人員素質提升與強化組織內部能力之效，同時亦可以此個案為學習範本，提供其他中小企業做為職能導入之參考。 本研究針對個案公司之七項核心職能建置問卷量表，並以其台灣區員工為調查對象，受測者採自評方式填答，接著進一步探討核心職能與工作績效之關係。研究結果如下： 一、發展出個案公司七項核心職能量表與對應之行為指標。 二、七項核心職能中「創新靈活性」職能與工作績效有正相關。 三、「創新靈活性」職能對工作績效有顯著預測力。 四、「信任與團隊合作」及「真實醇美」職能與工作績效關係之強度將受到年齡變數影響。 五、「信任與團隊合作」職能與工作績效關係之強度將受到產業工作經驗變數影響。

本論文採文獻分析，亦於理論中釐清組織層面的核心能力與個人層面的核心能力。多數學者認為組織的核心能力為替組織創造競爭優勢的特殊技能或科技，創造利益，也塑造企業文化與價值觀。核心能力的確為具體化組織願景的工具，其運用乃將具備適當技能的適當的人，置其於適當的職位。而落實至個人層次則涵括了個人的基本特質，包括知識、態度、技能和價值，於其工作情境中的超卓表現。而且有效工作表現的模型必須是個人能力、工作需求與組織環境三者的交集區間。然應用在公部高階行政人員的甄補與訓練中，則以美、加、英、澳、紐五國的實施作為探討的對象，依高階行政人員、實施背景、甄補過程、與核心能力內容等四個主要面向作介紹，於最後一章歸結為數種相同的能力，以及給予我國的啟示與建議。 / Fist part of this thesis is separated into two dimensions--organizational core competency and individual core competency. we have to clarify the difference between two, though core competency does realize the vision of organization. The significance of core competency is arrange the right person with right competencies on the right position. Only those in the range of individual competencies, job needs, and organizational environment are core competencies, and do make superior performance. And then introduce the application in the recruitment and training in senior service in 5 countries-United States, Canada, United Kingdom, Australia, and New Zealand. In these two chapters, we discuss them from the definitions, backgrounds, recruitment procedures, and contents. And the final of this thesis sum up those profiles, suggests to our government.

本研究採用分層隨意抽樣的量化問卷調查方法，以台北市立案之私立幼兒園之園長為對象，以三成作抽樣比例，先以電話聯絡園所，經園所同意後，再採郵寄問卷方式，輔以電話催收，共選取173所私立幼兒園。研究工具包括下列四部份：1.幼兒園組織特性調查表；2.研究者（2011）編製之市場導向量表；3.研究者（2011）編製之核心競爭能力量表及4.徐聯恩、劉蓁（2006）發展之幼兒園品質量表。 研究結論有五: 1. 台北市私立幼兒園園長覺知之市場導向、核心競爭能力均在中高程度，其覺知之幼兒園品質亦多屬於中高程度。 2. 台北市私立幼兒園園長覺知之市場導向、核心競爭能力與幼兒園品質不會因幼兒園園長專業背景及幼兒園經營型態等組織特性而呈現差異存在，但會因其餘組織特性（園長年齡、園長教育程度、園長幼教服務總年資、任職本園年資、任職本園園長年資、幼兒園成立歷史、幼兒園規模、幼兒園生師比）之不同而存在差異。 3. 台北市私立幼兒園之市場導向、核心競爭能力與幼兒園品質之間具有顯著正相關。 4. 台北市私立幼兒園之市場導向及核心競爭能力可以預測幼兒園品質。 5. 台北市私立幼兒園之市場導向可藉由核心競爭能力的完全中介作用，間接正向影響幼兒園品質。 / This study adopts questionnaire survey method. A total of 173 usable questionnaires were collected from 173 administrators of private preschools in Taipei City. The measurement tools are fourfold: 1. preschool organization characteristics; 2. Chung (2011) market orientation scale; 3. Chung (2011) core competition scale and 4. Hsu and Liu (2006) preschool quality scale. The main conclusions of this study are fivefold: 1. Administrators of private preschools in Taipei City have high perception towards market orientation, core competition and quality of preschool. 2. Within Taipei City private preschools there are no significant differences, neither due to the administrator’s professional background nor the type of preschool. There are however, significant differences due to other organizational characteristics such as the administrator’s age, their level of education and administrative experience, the perpetuation and size of the school, and the student to teacher ratio. 3. Significant positive correlation existed among market orientation, core competition and quality of private preschool in Taipei City. 4. Market orientation and core competition can predict quality of private preschool in Taipei City. 5. Core competition did have the significant mediated effects of market orientation on quality of preschool.

共壹冊，約一萬五千字，分五章八節。 本研究的目的在探討： (1)國內個人核心生舌興趣的傾向； (2)探討領導型態，角色 特性及核心生活興趣對組織承諾的影響： (3)領導型態對角色模糊與角色衝突的影響 。受試者包括縣市政府人員 194人，中國造船員工 144人，太子汽車 102人，總計440 人。研究中對受試者施以領導行為描述問卷，角色特性問卷，組織承諾問卷及核心生 活興趣問卷。統計方法採因素分析，相關分析，典型相關分析，逐步迴歸分析， T考 驗，X2考驗及變異數分析。結果顯示： (1)國內個人核心生活的傾向偏向彈性及工作 方面，非工作層面者非常少。 (2)領導型態、角色模糊、角色衝突、角色過度負荷及 核心生活興趣均對組織承諾有所影響。 (3)領導型態對角色特性之知覺有所影響。

在歷經開發報禁、有線電視市場興起和網路時代來臨這種種的內外環境的衝擊與變革之後，在21世紀迎接台灣報業的，是看來一場比一場嚴苛的考驗，對外，要不斷提升自身的市場價值，對內，則必須持續的降低成本，更重要的，當經營者意識到市場的基盤有了結構性的變革時，以報業本身的核心資源來發展新營收模式也就成了中外報業經營者共同的重要策略方向。 創辦超過半世紀，佈局全球的聯合報系自2000年前後開始進入另一段全新的戰鬥時期，除了報業的原有競爭對手，更有電波媒體前力分食讀者與廣告各項資源，於是「定位」、「開源」、「節流」就成了這個全球最大民營報業集團的三大轉型手段。 在「定位」工作上，聯合報系開始把競爭對手的範疇擴大到報業之外，甚至把有線電視媒體都設定成競爭對手，同時利用內外整合的方式，把自己從原先的「報業」定位上移到到「知識加值服務業」。 在「開源」工作上，聯合報系加強早年已經開始著手的積極爭取業外營收，進一步的爭取各共重大公共活動的標案與主辦，同時更利用既有的種種核心資源，鼓勵員工多想點子以帶進更多營收。 在「節流」的工作上，除了持續檢討人力，更引進e化工程提高各單位的工作效率。 回顧這幾年聯合報系的發展過程中，許多運作其實都印證了策略管理理論中關於「核心資源」與「動態能耐」的討論內涵，其中又以「2004年台灣花卉博覽會」為最具代表性的創新行動。 本研究發現，聯合報系在花博會中的創新行動中歷經了「事業機會發現」、「資源開採」、「打破組織常規」、「資源整合創新」等策略議題內容，可視為台灣報業為尋求新發展方向一次代表性的創新嚐試，其中的機會與挑戰將不會是單一且暫時性的，本研究的相關結論，或可期為未來台灣媒體產業思考未來發展的參考。 / After pass through the big wave of the “Deregulation of newspaper” 、”Cable TV shocking” and “Internet booming” which all make the newspaper industry dramatically transformation, for newspaper company in Taiwan ,the road ahead is the uncountable tough challenge. So no matter what local and worldwide, all the newspaper company make the effort for both side work so call “cost down” and “value up”, most strategy are focus on the two way necessary , root on the core competence and expands business scope, for this, the company needs to make inner innovative activity , both to relocate resource and structuralize new ability , just like to provide the news service on the web , or the database searching even to start up some new business。 The UDNgroup is the largest private news group in the Chinese world , from about ten years ago in Tawian (UDNgroup headquarter) the company has doing many changing in business operation which is all lock in “ repositioning” 、”expand income resource” 、”cost cut” these three dimension. Especially , in the 2004, UDNgroup as a main business partner of the government of Chiang Hwa county(彰化縣政府) to initial the「2004TFE(Taiwan Flower Expo)」，in this cooperation , UDNgroup has showing many capability of strategy management to decompose the some inner resource and then reassemble some new resource and capability for the TFE. This research is the case study between strategy management of UDNgroup and TFE, to find and understand how can UDNgroup to make a good job in the TFE? And the focus is to know about the factor of “Dynamic Capability” .

知識管理的發展，就目前而言，理論部分已經算是相當的完備，有許多外國與本國學者都注意到知識管理的重要性，並且對影響知識管理的因素、知識管理的運作等都有相當程度的研究。 但是在企業的真正落實上，卻還是有一段差距，雖然目前也越來越多企業家瞭解到知識經濟時代的來臨與知識管理的重要性，但其在落實上，卻還是不易找到一個真正的著力點。 以半導體產業做為例子，因為其價值鍊上各位置專業分工的不同，導致各專業分工都必須具有自己本身的核心能力，因此為了培養與加強本身的核心能力，知識的累積就顯的重要，是故，在知識分享的機制方面，就必須根據不同的核心能力所需不同的之事類型來作調整。 簡單的以知識類型與核心能力作一個分類，前端的IC設計廠商所必須具備的是晶片設計的能力，而這樣的能力主要多以員工本身為主要的存在容器，也就是所謂的隱性知識，並且因為通稱的經驗也佔有相當大的影響力，是故其顯性化就較不容易，因此其知識分享機制就必須以隱性知識為中心。 在中段的IC製造廠商本身業務算是價值鍊中最複雜的，因為他必須負責部分整合的工作，也就是說，除了自己本身的製造生產能力外，也必須有部分設計能力，和本身也必須投入資源在製程的研發上，進行高階的製程研發以求符合IC設計客戶的需求，因此其需要的知識類型不只有顯性、也有隱性。 後段的IC封測業務相較於IC製造就顯的較為專門化，主要在從事IC製造的產品作封裝與測試工作，因此整體來能來說，標準化、大量化、或品質控管能力等都是其核心能力，是故其需要的知識類型主要在於顯性知識的轉化。 當然，除了核心能力外，組織規模、領導者、工作內容、產業的獨特生態與個別特殊的策略性思維，都將是影響知識分享機制的因素。 / 『Knowledge Management』 is getting more and more important now. And lots of scholars had already realize the importance, then paid large attention doing research about the KM. But in practicing, many industries still did not good at the KM. They understand the value of the KM, but they cannot find a good way to make it perfect. Take IC industry for instance. We all know that each step in the value chain has its own business, including design, foundry, and package. As a result, they should own different core competence to fit their business. And creating core competence should depend on knowledge accumulating. So they should need different knowledge types. IC design industries should have tacit knowledge, and package industries should have explicit knowledge. The foundry, are more complex, they should have both. Besides of the core competence, the scale, the CEO, the business, and the policy all will affect the knowledge sharing.

為因應全球國際化的趨勢，利用自己所長以發揮棉薄之力來協助台灣高科技產業迎向更艱鉅的挑戰是本研究最大之動機；我們看到全球產業已經進入微利超競爭時代，大家所面臨的是企業內部的超效率系統擠壓高標和來自內部外部之各種白熱化競爭及多方資訊與決策之壓力，當下如何找出一個創新手法，讓高科技企業有機會縮短建置企業組織變革/業務流程改造/縮短學習曲線使企業資源計畫快速導入和企業供應鏈價值鏈快速備妥以超快速學習變成創造新典範的先鋒部隊來建立超優勢競爭企業是本研究之重要動因。 其中，針對研究動機背景方面有兩大方向,分別為:(1) 在激烈快速競爭微利時代，如何協助中型高科技產業快速導入ERP之鑰。(2) 基於以往很多企業為何導入ERP經常失敗的動因背景之下而研究出一套成功可行之解決方法。本研究目的有三，分別為: (1) 協助台灣中型高科技企業以產業別最適合模式快速導入ERP以加速其建立企業競爭力基礎建設和國際企業快速接軌。(2) 企圖研究找出電子高科技產業之產業模式建立最佳企業典範之核心競爭力和Value Chain等ERP產業模板(Template)之建置，讓企業快又有效率擁有核心能力！(3) 嘗試建立一套可行且獲利之ERP導入之 Business Model以達到Win-Win之局(指中型高科技產業和資訊顧問服務廠商)。 本研究方法分為兩大方面，(1)分析模式:建立快速導入產業模板(Template) (2)成功個案實例方法:(Pilot Project 以找出快速導入產業模板和快速專案導入手法併用在先導系統專案)加以驗證其可行性。本研究系統邏輯主要為(1)本研究關鍵觀念是:採用模板導入方法(Template Approach)以為快速導入系統邏輯。(2)本研究關鍵架構主軸分別是: -建置產業模板核心元件 -研究ERP快速導入專案管理方法論 -成功快速導入個案實驗案例驗證研究結果 -尋找共識媒合點之行銷輔助工具 -建立獲利可行之商業模式 本研究採用此雙主軸架構以建置快速導入之可行性。再輔以Case study - Pilot system進行多次測試驗證以個案成功導入實證結果佐證與修正快速導入之模式。 本研究發現:經過本研究從一個Business 角度切入，從高科技產業核心元件去發現出屬於中型高科技電子業之產業模板，進而研發其快速導入之方法並找出實例驗證之整個研究過程後，學生獲得很多發現，分別列述如下三方向: (1) Project Savings achieved with 產業快速導入專案實驗 (2) Benefits of the Mid-Market Offerings (3) How to solve the unique requirements in Taiwan (Add-on issues / Localization issues)

在全球化競爭壓力下，「策略性人力資源管理」、「核心能力」、「能力模式」等概念的提出，使人力資源管理遭遇競爭力提昇的挑戰。本研究首先探討70年代至90年代人力資源管理面臨的演變與發展，其次探討策略性人力資源管理領域的重要議題－核心能力。另一方面藉著國內外對策略性人力資源管理、核心能力之推動經驗，進一步探討我國公務機關推動策略性人力資源管理及核心能力之情況與困境。 最後，在策略性人力資源管理典範下，歸納人力資源管理人員之新角色與職能，再透過深度訪談方式瞭解人事人員認為應具備那些核心能力及檢視其實際上具備之核心能力，並對二者間能力之落差應如何培育與加強提出建議。 本論文除以文獻分析進行了解外，並以深度訪談法及實地觀察法 作為本文研究之途徑；研究對象以曾任或現任行政院農業委員會暨所 屬機關人事機構之人員為主。希望藉由本研究，建立人事人員應具備 之核心能力項目，作為加強個人能力及生涯規劃之依據，同時希望將 所研究之成果提供人事主管機關作為未來推動人事人員核心能力培 訓、規劃、遴選用人策略之參考。 / During the last few decades of globalization pressure , several concepts such as strategic human resource management, core competence, and the competency model have emerged within public organizations that have forced new and improved ways to face human resource management challenge. By focusing on these trends while reviewing the evolution and development of human resource management from the 1970s to the 1990s, when the role of core competence in human resource management was a topic of much exploration,this study investigated the experiences of promoting the concepts of core competence and the competency model in Taiwan. Based on the reviewed studies, this research further investigate the issues and status of processed core competence and competency in public agencies. Finally, recommendations for improving human resource management in public agencies were proposed. The present study held in depth interviews with human resource personnel from the Council of Agriculture in Taiwan to understand their views concerning the level of core competence personnel should have compared to that which actually existed. By using this in-depth interview research method , the study aimed to gain recommendations from the participants that might enhance core competence levels in order to fill the gap between the participants’ perspectives and the reality they faced. The results of this paper found that human resources personnel feel a need to have core competence that enhances individual core competence as well as career development. To this end, heads of personnel departments hope to provied educational opportunities that advance their core competence related to training, planning, and hiring strategies in the future.

知識經濟可以定義為以知識資源之配置，以技術擁有為目的，以科學的生產為支柱而從事生產、行銷、消費的經濟模式。首先，這樣的一種經濟模式，主要的特點是它擁有及運用知識的資源。第二個，它生產的基礎是高科技的基礎。第三個，它創造出來的是在高科技與知識結合之後的一個經濟永續生產的模式。 「沒有成功的組織，面臨的問題無法解決；缺乏有力的領導，組織則無法成功」若沒有稱職的領導人，實在難以想像這個國家或世界如何能塑造一個更令人嚮往的未來。惟當代的管理學者逐漸認識到，作為一位領導者，不僅應具有某種專業知識技能，也應具有「認知的複雜」(Cognitive complexity)，能從多面向詮釋問題的意義，協調多重的努力和發展組織的願景(vision)等，因此，領導者的價值、態度、思維傾向要比他本身所具備的專業知識更為重要。 核心能力是指組織擁有競爭者所沒有的專業能力，這種能力多以知識為基礎，並非以產品或有形資產為主。筆者定義高階領導人核心能力為領導組織面對多變的外在環境，可分為如下： 一 、策略管理能力 二 、變革管理能力 三、創新管理能力 四、危機管理能力等四種核心能力。 研究策略管理的內容有策略核心組織、策略地圖、平衡計分卡等三項。 策略管理內容＝（策略地圖+平衡計分卡+策略核心組織） Content of Strategy Management =（Strategy Map）+ （Balanced Scorecard）（Strategy Focused Organization） 基本上一套完整的策略管理程序，可以歸納如下五項：1.界定組織使命與目標、2. 策略的規劃、3.形成策略、4.執行策略、5.評估成效。 現在企業創造價值的方式，已由過去「管理有形資產(Tangible assets)」轉變為「管理無形資產(Intangible assets)」。所謂無形資產，例如顧客關係、創新的產品和服務、高效率高品質的作業流程、前瞻的資訊技術，以及高素質的員工等。有形資產可用財務報表、資產負債表和損益表來描述其成效，然而無形資產則要以策略核心組織來整體評估。 變革管理理論可分為兩種來研究，經濟理論（E理論）與組織理論（O理論） E理論：經濟策略，「E理論」變革的目標，在於迅速、大幅增加以現金流量、股價來衡量的股東價值。O理論：組織能力策略，最成功、永續的組織，便是那些擁有幹勁、有學習導向文化，以及傑出員工的組織。這類變革所需要的是員工的高度參與、較扁平的組織架構，以及組織和員工間密切的關係。 知識經濟時代，□動企業革命的重要因素己由「E」的思維移轉至「I」的思維。□動未來革命的策略因子，將移轉至以「創新」（Innovative）為主軸的時代，知識經濟時代的領導風格必須培養下列五個「I」的思維：1.誠正思維（Integrity）、2.承諾思維（Involvement）、3.智價思維(Intelligence)、4.遠見思維（Insight）、5.整合思維（Integration）。 所謂有效的危機管理，是一項非常重要且非常複雜的動態管理過程，組織若欲對危機作有效管理，首先要建立「凡事豫則立，不豫則廢」的正確態度來面對危機，再以長期規劃的觀點來對組織可能發生的危機作準備，並建構一套周詳的危機管理策略，從不斷學習的過程中來達到危機管理的成效。 在知識經濟時代下，領導人於混亂的資訊中容易迷失方向，而流於主觀與偏見，筆者對領導者核心能力之建構，歸結出下列數點結論，以期掌握工作本質與全貌。 一、 知識經濟的體認 二、創造競爭優勢 三、核心能力的發展與落實 四、企業家精神的培育 五、領導能力的提昇 六、策略整合與協同工作