對台灣廠商而言，從以前的貿易出口業一直到現在的高科技產業，國際化對台灣企業的成長一直扮演著重要的角色，而高科技產業亦是政府大力提倡與培植的重點產業，為提升其產業競爭力，發展國際化已成必行之路，因此本研究主要探討台灣高科技廠商之國際化發展的過程，並從資源基礎論的角度來探討國際化擴張發展與資源能力變化之關連，先經由文獻探討發展出研究架構，再以個案研究對理論架構加以驗證。本研究所選之研究對象，是以國際化最具代表性之個案為主，若以國際化發展的條件來看，可將個案分為資源缺乏及資源充足之企業，以及進入國際化時程急迫性高及低之企業(以國際新創公司及一般企業稱之)。 其研究結果簡述如下： 1. 廠商在發展國際化時，其本身的條件(資金、產業網絡)與進入國際市場的急迫性，將會影響其往後國際化發展模式及資源能力之形成。 2. 廠商在形成國際化擴張策略時，最主要的考慮因素在於經營環境、動機、資源能力，但企業之「規模」、「產業位置」及「領導人」亦會有相當程度之影響力，因此隨著廠商所面對之考慮因素與影響力的不同，其國際化發展過程亦會呈現出不同的面貌。 3. 隨著環境的變化及種種影響因素的不同，廠商在執行策略之後所作的評估與檢討，將可作為未來核心資源能力建構、延伸的基礎。 4. 廠商在進行國際化活動時，除了配合內外之環境與影響因素，也應時常進行內部檢視，加強組織文化，並適當的採用管理工具(如公司治理、組織改造)以加強競爭力。 5. 國際化的資源能力是經由企業的經驗所累積出來，因此廠商若能作好相關的知識管理，對於未來國際化的推動及國際化策略的形成將相當有幫助。

無論是台資企業、陸資企業、國外的百年企業，都有其興衰的過程，有的企業還在困境中找出路，有的企業正開始扶搖直上向高峰發展，有些百年企業經過組織變革重新調整戰略而存活下來，但也有不少品牌企業最後走向衰敗。古希臘哲學家赫拉克力特說：「唯一持續不變的事情就是變」，當環境在變、科技在進步、人類的消費行為在改變時，企業該如何掌握未來，並得以在詭變的環境中開創新局。 本研究在探討個案公司成長轉變的歷程，由貿易商一路演進到有研發能力的製造商，其發展的過程中，不斷的累積資源、吸收市場資訊、透過與顧客的合作開發提升自身的研發技術能力，透過學習來強化其核心能力，並在快速變遷的產業環境中，隨時調整其應變能力，來因應環境的考驗，有學者稱此能力為「動態能力」，透過動態能力在定位、程序及路徑的持續演進與發展來累積及強化企業競爭的核心能力，漸漸地與競爭對手拉開距離。 近來大陸的競爭對手陸續冒出，以削價競爭方式掠奪市場，在低階產品已成一片紅海。個案公司有鑑於消費者對於更小且更快的電子產品需求，將會帶動新的創新進展，並進一步由於電腦、通訊設備產業上溫度控管解決方案的需求擴大面向及LED照明散熱墊、熱傳導材料的需求增加，很多民生用電子產品和通訊設備、電源單位、航太等各種產業都需要導熱介面材料。削減能源消費量的節能型設備的需求，使得市場需求愈來愈大。個案公司該如何避開紅海競爭，並在專注核心產品的開發、核心能力的積蓄及動態能力的培養，這將是促成其成長的主要動能。

論文摘要 政府推動工程顧問機構成立三十餘年來，國內工程顧問業不斷累積技術資源，不斷擴充規模，至今工程顧問產業己初具規模，唯近年來國內重大建設陸續完成，環保意識提升，市場需求漸形飽和，加之又面對WTO的開放市場，工程顧問業正面臨經營困境，然而工程建設是國家社會進步的表徵，研究者親身經歷此歷程，深感工程顧問業對國家社會的重要性，因此本研究藉著資源基礎理論之構思，來探討國內工程顧問業中標竿個案公司，擁有的核心資源內涵為何？資源特性有那些？兩者共通的重要特性內容為何？透過深度訪談及定性研究，本研究所得到的初步結論如下： 一. 工程顧問業的核心資源能夠建構未來市場上的競爭優勢，其內涵重要項目依序為：業務經驗，專業技術能力，管理領導能力，人力資源，技術研發創新，團隊工作能力及組織記憶與學習等七項。 二. 工程顧問業的核心資源特性對競爭優勢產生非常強烈的影響性的重要特性內容依序為：價值性，不可替代性，內穩性，複雜性，不可分割性，不可移轉性等六項。 三. 工程顧問業的核心資源與資源特性，兩者對競爭優勢具強烈影響的共通的重要特性內容，其內容依序為：價值性，不可分割性，不可移轉性，不可替代性，擴充性，內穩性及複雜性等七項。 工程顧問業的核心資源建構累積時，對於資源特性的發展，應以符合核心資源與資源特性兩者共通的特性為發展目標，如此對於競爭優勢的取得必能有加成的效果。 關鍵詞：核心資源，資源特性，競爭優勢，工程顧問，核心能耐。

本研究主要目的是探討台灣、韓國以及中國大陸半導體產業之特性、產業概況、發展策略，同時以資源基礎理論探討台灣兩大晶圓代工產業台積電與聯電公司其公司獨特異質性資源，並以核心資源為起點， 找出公司能有效運用資源之能力以提昇其競爭優勢，並比較其採取之競爭策略。 本研究採探索性之個案分析，針對台積電與聯電公司之資料分析後，發現:(一)核心資源與核心能力是台灣半導體企業競爭優勢之基礎。(二) 台灣半導體企業利用其核心資源和核心能力來執行競爭策略。(三) 台灣半導體企業具獨特異質性資源，且具有不同於其他對手之表現。(四) 當台灣半導體企業有利潤時，將持續發展公司核心資源和核心能力。

本研究個案，乃處於電腦週邊產業環境巨變影響，持續成長失去動力，以及個案公司幾年前策略錯誤使成長停滯，陷入營運瓶頸，而個案公司在此環境前提下，如何運用豐富的資源要素，整合公司組織、能力、流程、資源以品牌及代工分進合擊，並在原個案公司獲利模式的組織架構下，研擬出七字訣的創新模式之成長策略，顧、能、組、流、通、資、利。 依環境條件目標前提下，資源發展應需要有創新模式： 1.對顧客的價值︰ 品牌經營(OBM)以顧客需求為價值流程的主軸及起始，結合客戶市場訊 息，規劃做法以Push及Pull雙向意見提供品牌產品滿足通路需求，以鞏 固市佔率，隨時掌握市場訊息以動態調整市場策略。 代工業務(OEM)，整合品牌及代工研發及產品資源，探索顧客需求承接委 託代工訂單，提供滿足客戶的價值主張。 2.自我核心能力︰ 檢視企業內部原已具備的核心能力，擴大發展相近產品線，使原有核心 能力藉由內部發展深耕技術，有利於個案公司持續成長。如未具備的核 心能力則以策略合作或合資方式取得，使核心技術由點的深耕形成面的 廣度擴大，才能在技術上居市場領先地位。 3.企業組織結構︰ 配合環境、條件、目標前提下，滿足客戶需求建構的企業組織。 4.企業核心流程︰ 強化原有自有品牌OBM核心流程，高度關聯性產品自行建構，委託代工 則以客戶及技術層面為策略成長方向。 5.通路調整管理︰ 品牌通路管理強化經銷商的關係服務並設立產品經理管理及回饋當地營 運訊息，委託代工則以建立客戶關係管理，以服務客戶需求為首要。 6.關鍵資源種類︰ 善用公司有形無形資源並擬定成熟及專業產品策略，採取散彈及集中策略 以提昇市佔率鞏固現有客戶，以符合快速成長目標。 7.獲利公式組合︰ 區分品牌及委託代工二種獲利模式，品牌以創新開發新產品以鞏固現有客 戶並有效管理確保利潤，委託代工則以生產品質、成本管控、建立客戶關 係管理，以人工效率為主要獲利來源。 關鍵字：品牌經營，核心能力，企業核心流程。 / This case study is in that computer peripherals industry is subjected to huge environmental changes to lose growth momentum, and the case company a few years ago of tactical errors, economic stagnation, into operational bottlenecks, and the case company in this environment under the premise of how to use the rich resources of elements, integration organization of the company, capacity, processes, resources, brand and OEM coordinated attack, and the organizational structure of the company's revenue model of the original case, to develop the seven innovative model of growth strategy: customer, core value, organization, process, channel, critical resource, profit formula. According to the target under the premise of environmental conditions, resource development should be the need for innovative models: 1.Value to the customer: Brand management (OBM) to customer demand for the spindle and the start of the value process, combined with market information, planning practice to provide two-way views of brand products to meet the pathway needs to consolidate market share, and keep abreast of market information to dynamically adjust the marketing strategy. OEM business, the integration of brand, ODM and product resources to explore customer needs to undertake commissioned OEM orders to meet customer value proposition. 2.Core competencies: View within the enterprise already have the core competencies to expand the development of similar product lines, so that the original core competencies through internal development of roots in technology, and is conducive to the case company continues to grow. If not have core competencies while strategic partnerships or joint ventures to acquire, the formation of the breadth of the surface to expand the core technology from the point of deep plowing, to be technically the market leader. 3.Organizational structure of enterprises: With the environment, conditions, and target under the premise of the construction business organizations to meet customer needs. 4.Core processes: OBM core processes to strengthen the existing own-brand products of high correlation self-constructed, commissioned a foundry while customer and technical aspects for the strategic direction of growth. 5.Product channel adjustment: Brand channel management to strengthen dealer relationships and the establishment of the management of the product manager and returned to the local operating messages, commissioned by the foundry while building customer relationship management, customer service needs paramount. 6.Types of critical resources: Use of tangible and intangible resources and the development of a mature and professional product strategy, decentralized and centralized strategy to enhance market share to consolidate existing customers to meet the rapid growth objectives. 7.Portfolio of profit formula: Distinguish between two kinds of the brand and contract manufacturing revenue model, the brand consolidate existing customers and effectively manage the development of innovative new products to ensure profits, commissioned by the foundry are produced quality, cost control, customer relationship management and labor efficiency as the main received profit source. Keywords: brand management, core competencies, core processes.

本研究動機在以有系統的方式來探討產品生命週期相當短暫的流行產業，即唱片、服飾、出版、電影及電視遊樂器等五項產業；同時由於此類產業產品生命週期短暫的特性，傳統的產品／市場分析方式已不再適用，作者擬以新興的資源基礎論的觀點來分析流行產業，同時在國際化風潮盛行的今天，國際化是一不容忽視的議題，延續上述說明，本研究將以資源基礎的觀點來討論企業國際化策略之選擇。本研究目的如下： 　　1.建構適當的分類構面，對流行產業做適當分類，以獲取更多資訊 　　2.找出流行產業核心資源。 　　3.研究核心資源與國際化策略之對應關係。 　　在研究方法上，本研究係屬於探索性之研究，目前理論仍在發展階段，並無十分完整的理論架構。因此本研究擬採個案研究法進行。首先本研究根據次級資料的蒐集與實務現象的瞭解，認為「唱片業」與「服飾業」是流行產業中風格殊異的兩類產業，故選擇此兩產業為主要研究之產業代表樣本。另外，本研究的觀念架構包括核心技術類型、核心資源組合、核心資源特性，以及國際化策略四大變項，藉由選取唱片與服飾業中代表性的廠商A、B、C、D公司，深入訪談該企業之核心技術類型、核心資源與國際化策略，據以分析其間關係。 　　在研究結論方面，整理結果如下： 　　一、流行產業可區分為「流行主體專屬性高者」與「流行主體專屬性低者」，兩者之關鍵成功因素有別。 　　二、流行產業中有三種不同的核心技術類型，即「掘井型」、「汲水型」，及「配送型」。 　　三、唱片業與服飾業中，核心技術類型間交易標的物、交易商品獨特程度、交易頻次不同，故統治方式不同。 　　四、流行產業中核心資源組合決定於其核心技術類型。掘井型者核心資源組合應為契約網路、非契約網路、行銷能力、企業文化、個人專業技術能力，及個人人際網路。汲水型者核心資源組合為設備與調配能力。配送型者的核心資源組合為配銷通路的蜜集程度與陳列位置優列、促銷能力與品牌。 　　五、企業擁有不同核心資源組合，由於核心資源特性有別，應採用不同的國際化策略。 　　六、不同核心技術類型者，由於核心資源組合、核心資源特性不同，應採用不同的國際化策略。

本研究可分為兩部份，第一部份以CBD為中心，向外擴展之地價空間結構變化情形之測試，主要是方法上的應用。運用較富彈性且能符合多核心都市測試需要之三次雲形函數來測試台北市之地價空間結構。研究發現都市發展方向會影響地價空間結構之變化，而傳統單核心模型之單一核心之假設及無考慮方向性，並不能充份描述現代大都市之真實空間結構。 　　第二部份則為了解各核心對地價影響情形，及在空間上互動關係進行多核心模型之測試。研究發現地價為都市空間中多核心互動的結果。而相同屬性、規模的核心間有排斥效果，不同屬性、規模的核心間則有吸引效果。藉由多核心之分散健全發展，與交通建設之密切配合，將可使都市之地價及都市空間結構更加健全發展。 / This research is divided to two parts. First part is to test the structural variance of the land price which extends by CBD. The method, the cubic spline function, is flexible and it can match the need of the polycentric city. From the test, we find the different directions which will affect the spatial structural variance of the land price. But the factor of the direction isn't included in the hypothesis of the traditional monocentric model, and it can't be described the true spatial structure of modern city sufficiently. 　　Another is the test that to understand the land price variance situation by the different centers and the interactions of them.By this test, it shows that land price is the result of the polycentric interactions of urban spatial structure. We also find there is a repelling effect between the same character and scale centers; vise versa.

自從中共改革開放以來，隨著中共經濟發展的成果顯現，在經濟規模以及軍事力量的成長上，中共已經成為了東亞地區乃至於世界上數一數二的大國，對於國際結構的變化產生相當大的影響。面對中共崛起這個後冷戰時期以來的最大的國際結構影響，攻勢現實主義便根據歷史上大國之間的權力變化導致的行為進行分析，認為在擔憂自身國家安全的影響下，中共必然會追求權力的擴張，進而與周邊國家與原先的大國美國發生衝突。 本研究即是希望了解中共的國家安全以及國防現代化二者之間的關聯性，並透過攻勢現實主義的理論架構加以分析，了解攻勢現實主義是否足以解釋中共權力擴張的行為。因此，本研究內容者要分為三個部分。首先，分析中共國家利益及國家安全內涵，了解中共的安全問題；其次，了解中共國防現代化的起源及成果；再次，探討中共的國防現代化對維護其國家利益及國家安全的影響；最後，分析中共在國防現代化後的周邊國家的反應、對中共安全環境的再影響以及中共的回應，是否符合攻勢現實主義的模式，以回答本研究的問題意識。本研究希望能透過對上述四個部分的論述鋪陳，能對於中共未來的軍力發展及戰略規劃的可能方向能有更清楚的認識。

本研究主要是在探討有關於直營連鎖服務業店經理的核心職能模式之發展的方式與過程，並以個案公司來實際運作與應用。為達成研究目的，本研究首先綜覽國內外文獻來了解分析連鎖服務業的特性、店經理的職務內容及職能模式發展的方式。另外在個案公司的實證研究中主要以專家訪談、召開專家會議、行為事例訪談法並加上以AHP層級分析法為基礎的問卷調查為研究方法，以發展出符合公司需求的店經理核心職能項目與職能模式。 本研究經過文獻探討及個案公司的實際運用後，發覺要發展【直營連鎖服務業店經理】的核心職能時，可以運用Spencer & Spencer(1993)提出的簡短式的工作才能評鑑法的步驟加以修正後，來進行店經理核心職能模式的發展，透過專家會議可以得到專家所建議的核心職能項目與行為定義，並且為了使專家意見能獲得進一步的確認，可以在整合專家意見後再增加行為事例訪談法來加以確認及調整核心職能項目及行為定義。而在各核心職能項目的權重比例上的分配，可以使用AHP層級分析法為基礎來做問卷調查，而調查對象為曾在該職務表現優異的人員做廣泛的意見調查。此一方式的問卷調查不但可以再次確認核心職能的重要性，也可以獲得核心職能項目的權重合理分配比例。在驗證職能模式的有效性部分，可以從該職務中挑選出表現優異的人員為控制組，然後從其他人員挑選出對照組，請上級主管對這些人員，套用發展出來的職能模式加以評分，而獲得的分數則可以T檢定來加以確認職能模式的有效性。 所以針對上述研究發現，本研究提出的結論是，在發展【直營連鎖服務業店經理】的核心職能模式可運用的程序步驟有六，(1)召集專家會議 (2) 進行行為事例訪談（BEI）(3)整合核心職能項目(4) AHP職能問卷調查(5) 發展職能模式 (6) 驗證職能模式的有效性。

金融服務業是匯聚民間儲蓄與企業投資的重要管道，更是國家的經濟櫥窗與支持產業發展的經濟命脈。面對市場競爭日趨激烈的經營環境，金融服務業者想要靠過去的成功基礎來維持企業生存將愈來愈困難；為了維持本身的競爭優勢，企業必需不斷的構思新的構想、推出新的金融商品與服務以滿足顧客的需求。 企業在創新服務的發展過程中，會不斷的累積競爭優勢。Dave & Dale (1991)的研究指出，未來競爭優勢將會集中在組織核心能耐的發展。Leonard (1992)也談到，企業雖可以透過新產品與服務開發專案來更新或改變組織核心能耐，但原有的組織核心能耐在專案發展的過程中亦會成為其資源或限制，而管理者需全力發展組織核心能耐，以呈現出組織的最佳實務來達到成功地競爭。 本研究在探訪文獻後發現，雖然已經有相當多的研究探討了企業發展創新服務的過程與考量，並提出成功推動服務創新的建議。然而卻沒有更深入的討論服務創新專案的發展內涵以及服務創新專案與組織的核心能耐之間的關係。 綜合以上分析，本研究將建構金融服務業創新服務發展內涵，並將研究觸角深入組織核心能耐在創新服務發展前後的變化情況，探討創新服務與組織核心能耐的關聯，以期能對金融服務業者的服務創新模式與核心能耐有更深入的了解。 / 本研究的研究結論如下： 1.金融服務業要善用與顧客的「被動」接觸點，進行「主動」加值服務，以降低創新概念推行時顧客的抗拒力。 2.創新服務除了要顧及外部顧客的需求，也要注重內部員工對於新概念的接受度，利用正式或非正式的方式將組織價值觀做適度的轉換。 3.金融服務業的創新服務需要有跨部門的專案團隊來帶領各創新構面之發展，其中又以客戶服務/客戶經營相關的部門為主要的專案規劃者。 4.在服務創新推出前進行內部試運或實驗，並先行檢驗服務流程的缺失，不僅可以使員工觀察該創新的施行過程，也可增加服務傳遞系統的穩定度。 5.顧客溝通介面需保留服務的彈性，並以使用者的觀點進行友善設計。 6.技術選擇不一定要採用最先進的資訊科技，只要能與創新服務的內容結合，發揮出合適的效用，即可使創新服務順利進行。 7.金融服務業在創新服務推出前，可藉由各種方式如CRM技術、問卷訪談，深入地探詢市場知識，並回饋於顧客介面的設計上。 8.人力資源管理知識是所有知識構面中最重要的環節，金融業創新服務提供者必須在管理目標、教育制度與激勵措施上進行符合該創新服務目的之調整。 9.金融服務業的教育訓練多由內部自行培訓，包含設立內部實體與虛擬的教育訓練網；少部分則導入外部顧問公司與國外同業經驗。 10.激勵措施要與創新服務概念有所連動，如採行浮動薪資制度與銷售獎金制度，以提高員工進行創新服務之意願。 11.對欲推行服務創新的金融服務業者而言，原有的實體系統、員工知識與技能、通常為其資源；管理系統則可能為其資源或限制；而組織價值觀則可能成為創新服務的最大限制。 12.金融服務業者推行的服務創新通常會創造出新的實體系統、員工知識與技能和組織價值觀；而會就原有的管理系統進行調整與創造。