隨著國際經濟全球化的發展，併購成為全球化潮流下擴大企業組織的策略，台灣的金融業也在此波自由化、國際化、全球化的衝擊下面臨組織變革。2002年公布施行「企業併購法」，使國內企業的併購活動更加活絡。台灣的金融產業方面，2000年12月的「金融機構合併法」與2001年6月的「金融控股公司法」，使台灣金融機構面臨一連串的組織變革問題，因此所引發的勞資爭議事件也層出不窮。對於金融機構員工而言，面臨金融市場的開放競爭、外在環境由穩定到未知不確定、組織內部的種種變革等，員工的認知與心態為何？員工能否深思組織變革帶給組織與個人何種影響？此外，這些面臨組織變革的金融機構員工對於未來新的組織是否有組織承諾的問題，亦是本研究的重點所在。 本研究透過研究個案銀行的產業工會進行問卷發放，以A銀行的員工為研究對象，分析個人特質變項、組織變革認知、組織承諾間的關連與影響程度，並且進行個案間的互相比較。研究結果發現： 一、 A銀行員工的個人特質對組織變革認知有差異。 二、 A銀行員工的個人特質對組織承諾有差異。 三、 A銀行員工的組織變革認知與組織承諾有相關。 　　此外，T銀行在合併案中屬於存續銀行，但是原屬於T銀行的員工，在組織變革認知與組織承諾的各構面上，卻普遍低於原屬於F銀行與合併後入行的員工。

98年4月3日，立法院通過地方制度法修正案，賦予縣市改制直轄市法源依據。地方政府合併升格，並非易事，除各機關首長需具備一定領導能力外，更是需要各科科長之決策規劃及實務執行能力，共同處理複雜且龐大的業務。 基此，本研究將中階主管視為組織變革過程中之關鍵角色，並同時試圖論述出符合台灣組織變革環境中，中階主管者所可能具有之角色內涵。而本研究選擇高雄縣市合併合併過程中，最能提供「豐富資訊」(information rich)之水利局做為個案分析，並試圖釐清以下兩項問題，一為於高雄市水利局之整併過程中，其組織變革歷程為何?並產生哪些影響?二則是其之組織變革情境，乃是使中階主管偏向呈現何種策略角色?又造成其策略角色選擇之因素為何? 而經本研究訪談分析發現，本個案之兩次變革，乃各自產生不同之影響，於「縣市合併之時」，為個人權力解構與不安全感為主，同時於組織層次上更是有顯著衝擊；而於「二次變革之時」，則轉變為個人不安全感與目標模糊，並且有組織文化急需建立的需要。此外，於中階主管策略角色的部分，則是總結發現，處於變革環境中，其主要仍是呈現出審思執行型的角色，唯高階主管之支持與否以及組織設計權責分明與否，兩項因素，將會決定中階主管角色認知上執行成效上的差異；若兩項因素皆為肯定，則中階主管角色認知將趨往積極主動，執行成效較佳；反之，則趨向消極被動，執行成效較差。

現今國際的主流醫學是現代醫學。現代醫學以科學化為其核心，重視實證醫學。傳統醫學(中醫藥)，則以經驗傳承，全人整體照顧病人。世界各國皆有其屬於該地區文化的傳統醫學，在大中華地區的是中醫藥。 外科手術、放射線及化學治療是目前現代醫學治療惡性腫瘤的主要方法，本研究係在以中醫針刺輔助治療對於例行性使用西藥止嘔劑反應不佳之大腸癌病患，減低其對化學治療嚴重之噁心嘔吐反應，協助病人完成整個化學治療療程的過程進行。不可否認在台灣中西醫界之間的認知鴻溝與看法差異，目前仍存在著。世界衛生組織在2002年5月26日首度發表『2002－2005年傳統醫藥及替代醫藥全球策略』，建請全球180餘國家將此策略納入該國醫療政策。傳統醫學在全球已漸漸受到普遍重視。中華民國中醫師聯合會與健保署推動根據衛生福利部「全民健康保險腫瘤患者手術、化療、放射線療法後西醫住院病患中醫輔助醫療試辦計畫」，罹癌病人可以同時接受「西醫為主、中醫為輔」的聯合照護，以實際案例，回溯中醫藥的介入西醫癌症治療過程中，對於西醫各部門組織慣性的衝擊，來探討傳統醫學介入現代醫學所引起的醫院組織變革。 本研究藉執行「中醫輔助醫療試辦計畫」，了解分析醫院各部門組織慣性，進而探討組織變革，嘗試建構癌症中醫藥輔助治療的模式，以達到傳統醫學與現代醫學的融合；本研究同時觀察到，中醫藥治療方式介入西醫固有之癌症治療過程中，計畫執行者的積極、熱忱、催化特質，扮演關鍵的角色。未來期盼以商業組織變革的精神融合執行者的人格特質，促進傳統醫療與實證醫學的整合與發展，建立『中西醫藥整合的實證醫療癌症照護』的模式，以互補中西醫各自照護的盲點，善用醫療資源，以共同提升癌症患者存活率，提高其生活品質，達到促進人類健康的目的。

組織變革是企業永續經營必經之路，組織必須隨著時代與環境的變化而改變。企業是由人所結合而成的組織，人員的良莠程度也直接影響企業的產出效能。其中除了人員自身的本質學能外，其面對工作時的態度也會是非常關鍵的因素之一，在企業選才時也是列為重點考量，常常呈現對態度（如勤勉審慎性）的考量甚至高於工作技能，再次印證企業必須找對的人上車才能讓企業的運作永續經營。 台灣的產業結構中，為數眾多的中小企業佔全體公司總數的97.73%，成為影響產業成長的重要因素。但是中小企業因為資源（如資金、商譽、能力等等）與大企業比較之下相對缺乏，形成人才競爭下的弱勢群體。如何可以吸引到適當的人才加入，輔以適當的人員培訓，打造企業可用之才，協助企業成長茁壯，成為中小企業十分頭痛的重要課題。 此外，企業在成長過程中經常面臨各種不同的問題與阻礙，組織也須隨著當時的環境與長期目標而進行變革。在組織變革過程中，運用現有的資源配置與組織架構的調整，同時訂定對員工及組織有利的明確變革計畫，並提供完整的步驟及對策，藉此激勵員工，期能獲取新的機會。中小企業如何在資源制約的情形下，突破制約來建構企業的人才策略？該人才策略如何因應組織變革而隨之調整，其調整的重點又應該為何？如何透過激勵來強化員工向心力？以上三個問題成為本研究聚焦的重點。 當環境變化快速又不可預測時，組織要擁有競爭優勢與穩定成長，就必須能夠改善現有產品與創新兼容並蓄，在兩者之間取得動態平衡。所以組織必須一方面運用改善提升來確保現有的能力，另一方面又要發展創新來確保未來的能力。以上兩者必須要擁有創新人才與核心團隊，才能立於不敗之地。 研究發現，在資源制約下中小企業人才策略的建構與執行更加不易，各個階段的人才策略與激勵方式所側重的議題皆有不同。例如當企業轉型時的人才策略著重於找尋有創新能力的人才，協助企業轉換到新的領域，鼓勵創新活動在組織之中進行；當功能部門擴增時著重找尋獨立作戰且可以制定作業標準的人才，健全組織效能，激勵重點在於強化執行效能；當組織功能性齊備後需要大幅增加業務能量、提昇業績成長時需要尋找可以開疆闢土、帶來持續成長的人才，激勵的重點是鼓勵全員銷售，塑造大力開創氛圍。最終希望透過本研究提供中小企業在制約下進行組織變革時人才策略之參考。 / Business organizations are made of various groups of people. The experience, talents, and attitudes among the people have direct impact to the success of an organization. The knowledge and skills of the staff are important, but the staff’s attitude toward their job is crucial. When selecting the right talents, we should consider their skillsets as well as their attitude and aptitude. In Taiwan, most of the manufacturing companies are small to midsize businesses. They are accounted for about 97.73% of the all manufacturing organizations in Taiwan. There are limitations to the organizational growth due to lack of resources for those small to midsize companies. It is difficult to compete with the larger manufacturing enterprises because of this reason. It is critical for the small to midsize manufacturing companies to develop plans for attracting and retaining the key talents to grow the businesses. In addition to lack of resources, the small and midsize companies face business challenges constantly. In this study, we point out 3 areas of focus for the small and midsize businesses to address to improve the talent resource issues. (1) What kind of talent hiring and retaining strategy should an organization have? (2) What kind of the talent hiring and retaining strategy should an organization have during the business transitions? (3) What is the incentive for the talents to stay? In conclusion, it is extremely difficult to establish and execute the talent hiring and retaining plan for the small and midsize manufacturing companies, because the talent hiring and retaining plan varies depending on the stage of transitions for a company. For example, when a company is transitioning to a different area of expertise, then the talent of creativity is needed to be able to break through the existing limitations. When a company is expanding, then the talent of self-motivation and well-organization is needed to lead the effort of expanding. When a company has reached the planned transition and expansion, then the talent of leadership is needed to continue the growth and plan for future transitions and expansions. Hopefully, the examples given in this study can be a reference for the small and midsize manufacturing companies.

本研究以台灣高科領導品牌企業為例，針對企業總部的行銷組織面對外在環境與策略變化下，如何跟隨企業轉型，設計一套與時俱進的高效組織架構與功能流程，提高全球競爭力，協助企業持續的成長並強化中長期品牌發展。本研究個案A公司從過去代工轉型自有品牌事業，為台灣國際品牌企業之標竿，近年在全球科技產業劇變與競爭下積極轉型。尤其在全球化浪潮、數位互聯網發展、雲端運算時代來臨與消費者旅程改變下，在產品研發與行銷策略上不斷推陳出新並推動組織變革，尤其以2014底推動之建構現代行銷組織專案(Modern Marketing Team Project)最為關鍵，因此本研究進行以下研究： 1. 因應變化、新行銷策略與品牌發展，企業總部行銷組織的設計與功能迄今(至2015年12月止)所採行的措施，可能產生的問題與未來的挑戰為何? 2. 因應未來(2016年後)，企業在行銷組織的設計與功能，以及採用何種措施，以解決迄今所產生的問題及面對未來的挑戰? 在研究過程中，本研究先以文獻探討了解國際行銷管理的行銷環境改變、品牌管理、組織國際化管理與行銷長挑戰等重要議題，再從瑞典伊萊克斯的行銷組織轉型、美國寶僑家品的品牌經理人制度、日本優衣庫的橫跨性行銷組織與三星電子集團的品牌管理機制四個個案作深入探討，最後描述與分析個案企業A公司電腦的行銷策略與組織發展歷程，追本溯源的從脈絡中尋找與確認關鍵問題，並給予建議。 研究結果發現，企業在品牌管理上應設立專責的領導與組織設計，對於整體企業的改造與推動至關重要，如品牌長與行銷長的設立、成立品牌委員會與品牌價值管理系統積極促進品牌發展；設立全球品牌中心組織並導入市場行銷儀表板(Marketing Dashboard)，強化行銷組織的功能效用與績效考核，進行事前關鍵績效指標設定與事後的追蹤與評估。 另外，產品行銷人員應與品牌內容行銷人員組成品牌管理團隊，從產品管理提升至品牌管理角色，以深化產品的恆久品牌價值為目標。而不一致的企業與產品品牌現況必須透過改造新產品的開發流程，讓產品行銷團隊與消費參與其中，具體落實與消費者為中心的產品設計，並建立行銷情報系統(Marketing Intelligence System)，即時掌握多樣市場資訊，使品牌與產品的發展有完整的情報基礎。 最後，內部跨組織的合作與協作對促進創新與強化團隊能力至關重要，在流程上須精心設計，建議在各區域成立跨單位的「體驗創新隊」，結合跨功能如數位行銷、公關、通路行銷與事業部產品行銷等相關單位，以促進體驗優化與發掘在地創新為目標。而針對公司英雄產品的上市，則該成立跨部門專案團隊，整合資源發揮團隊戰力。

本文以資料分析與深度訪談的方式，總共訪問了十一位台灣第一家電視台──台視員工，以瞭解面對內外在環境激烈挑戰下，台視視聽資料處在組織變革前後所發生的變化。本文主旨在說明台灣無線電視台在面對政治角力、有線電視瓜分市場、內部流程變革以及士氣變化對台視生存發展影響情形。研究結果顯示，受訪者均認為內部與外部環境變化，對台視影響已隨著收視率遽降與營收下滑而逐漸增強，高階經理人大幅異動與組織變革持續推動，更對台視傳統組織文化與人員士氣造成劇烈衝擊。台視過去四十年在政府保護下的獨佔與寡佔龐大利益隨著環境變異而改變，二千年總統大選結果台灣全面政黨輪替，媒體環境跟著重新洗牌，電視生態隨之調整，其中尤以政府掌握優勢股權的台視領導層變化最受矚目，新團隊繼任後重新定位台視為「多媒體、多頻道、多通路」的集團化發展，意圖打造台視媒體集團企圖不言可喻，於是擬定策略，全面進行組織變革，所獲回饋卻是高階經理人逐一中箭落馬，裁員減薪持續推動，收視率與營收則尚待提振的困境。 　本文雖然指出台視面對環境調整下的內外在矛盾衝突，但仍必須肯定無線電視台組織變革的必要性，只是變革方向的正確與否則待時間驗證。事實上，無線電視台組織變革討論至今尚未見具系統性研究，本研究之分析訪談不僅試圖填補過去研究的缺憾，也指出未來研究值得探討的方向。 / Through the method of data analysis and profound interview, this current study has interviewed eleven employees of Taiwan first television station － that is Taiwan Television Enterprise (TTV) in total to understand the visual and audio office changes of TTV that happen before and after the organization transformation under the intense challenge of external and internal environment. The purpose of the current study is to make a description of the changes affecting condition to TTV in facing political wrestling, the cable televisions that are divvying the market, internal procedures transformation and morale variation. The study result shows that the subjects think that the influence effect of internal and external environment towards TTV is growing stronger gradually along with the dropping of watching rate and gross earnings. The changes of the high-level managers by a wide margin and continuous advancement of organization transformation has caused intense impact to the traditional organization culture of TTV and employees morale even more. In the past four decades, under the government protection TTV has monopolized and was the only one who has the immense benefit, and this condition has changed along with the environment variation. The result of the Presidential Election in 2000 has caused the political parties of Taiwan to take turns in governing, and the mass media environment also reshuffles following the transformation, and the television ecology is adjusted according to it. Among them is the change of high-level managers in TTV of which the government is the largest stockholder, is receiving the largest attention. The incoming new team brings up the vision of “multimedia, multi-channel and multi-passageway”, it goes without saying that they have the intention to create Taiwan mass media group. Thus, they call the organization transformation into action on a large scale and the feedback they get is that one by one the high-level managers fall out of power, and the cutbacks in personnel and wages decrement is advanced continuously. Although this study has pointed out that the TTV is facing the internal and external contradiction conflict of environment adjustment, the importance of organization transformation is also undeniable. But the correctness of transformation direction still needs some time to verify. As a matter of fact, so far the organization transformation discussion of wireless television station still does not have systematic study. The analysis and interview of this current study not only attempts to make up the deficiency of the studies in the past, but also points out the discussion aspect that is worth to be studied in the future. Key words: organization transformation, organization culture, procedures transformation, internal and external environment

台糖公司是國內擁有最大的土地資產的國營事業，就2003年10月台糖而言，仍擁有土地5萬4千公頃，設總管理處及29個分支單位、7家海外分公司，鐵道長928公里，員工5571人。 台糖本以為擁有龐大土地資產不會民營化，惟近幾年的營運狀況並不好，超商、健康食品及美容用品等都不賺錢，幾乎靠著出售土地（或被徵收）的挹注，才掩飾營運赤字。如今面臨為突破營運困境，組織大幅調整的情況下，對員工的工作壓力及工作滿意是否帶來衝擊，影響其適應上的問題，甚至團隊的和諧，進而對組織變革造成阻力，造成提高經營績效的絆腳石等，值得加以深究。 台糖公司於92年10月至93年3月將八大事業部陸續成立運作，其組織由傳統的糖廠組織型態變革為商品行銷的組織型態；同時，在公司的員工尚未作好民營化的心理準備，即進行大幅組織調整其對員工的工作無論是實體環境、內容工作、工作負荷、工作壓力、角色衝突等都會引起其工作滿意質化或量化的影響，正是研究生嘗試探討之動機。 研究對象為台糖之現職員工，研究問卷共發出575份，包括台北、溪湖、虎尾、新營、嘉義、台南、高雄、屏東及台東等地，回收515份，回收率達89.4﹪，其中有效問卷503份，廢卷12份，有效問卷比率為97﹪。 問卷共有 93題，其中84題為測量題，分別為：1、對民營化及公司組織變革認知量表2、工作壓力量表3、工作滿意度量表；另有6題為個人基本資料，包含年齡、婚姻、教育程度、職位、年資、薪資、工作單位及服務地區。 本研究假設有四： 假設一：個人特質在組織變革認知上有顯著性差異。 假設二：個人特質在工作壓力的反應上有顯著性差異。 假設三：個人特質在工作滿意度上有顯著性差異。 假設四：組織變革認知、工作壓力與工作滿意度間有顯著的關聯性存在。 研究顯示，四項假設都得到部分驗證。 依本研究之發現，提供下列建議： 一、 加強民營化宣導工作 二、 建立公司願景目標 三、 加速企業改造 四、 引進專業分割移轉 五、 落實工會溝通 六、 重整敬業精神 本研究係以台灣糖業公司為例，探討員工對組織變革認知與工作壓力、工作滿意之關係，由於時間及取樣上的限制，今後之後續研究，將朝向以下四個面向： 〈一〉 本研究為經濟部所屬國營事業之一，其他如台電公司、中油公司都將面臨不同的經營環境，組織變革的幅度與對員工工作之影響亦隨之迥異，今後，將以不同組織變革結果與員工屬性間有哪些顯著差異，做更深入之探討。 〈二〉 由於影響員工工作滿足的因素很多，本研究僅就工作壓力與組織變革加以探討，今後將就主管領導風格，工作特性，人格特資等變數與工作滿足之關係加以探討。 〈三〉 就企業管理的角度面言，兩岸的大型企業在政經環境不同的差異下，員工對組織變革認知與工作壓力、工作滿足之關聯性是否有顯著差異也是一個頗具研究意義的課題，「寶山鋼鐵公司與中國鋼鐵公司工作滿意與組織變革認知之比較研究」。 〈四〉 就企業國際化而言，目前台電公司與韓國電力公司，中油公司與世界大油公司經營績效之比較，均已有研究案例，今後倘就台糖公司與國際性糖業公司之工作滿意加以比較，對台糖公司邁向國際化將有裨益。 / Taiwan Sugar Corporation (TSC) is the state-owned enterprises which owns the largest land property in Taiwan. Up to 2003 October, TSC has had the land property more than 54 thousand hectares, and in order to take care of them, TSC needs to maintain a huge management system, which includes a front administration office, 29 subordinate divisions, 7 overseas branch companies, and more than 5500 employees. Recently, TSC was not run quite well because almost all of the business operations, such as supermarkets, health food manufacturing and cosmetic industry, did earn no profit. In order to face those strict challenges and break new grounds, TSC has been pursuing a reorganization plan since October 2003 which divides the original hierarchical control system into 8 independent productivity-centered units, and relocates most of its staffs from the traditional sugar manufacturing plants to the new divisions in charge of marketing. Under such circumstances, even though the employees in TSC have never worried about the privatization because the company owns too much land property to be processed, those employees may still feel being hit hard by the changes of job contents, the pressure from working cooperation, and the role conflict during the institutional adaptation process. This paper, therefore, will put focus on those problems, especially on how the problems make any quantitative and qualitative impact on job satisfaction. The analysis includes a research questionnaire which targets on the current employees in TSC. During the research, 575 copies of the questionnaire were mailed to Taipei, SiHu, HuWei, SinYin, JiaYi, TaiNan, Gao, PinDong, TaiDong, etc; and 515copies were replied, 503 copies are statistically effective among them. The questionnaire contains total 93 questions. 84 questions are divided into 3 groups and to test the recognition of privatization and reorganization, the working pressure, and the job satisfaction. The rest 9 questions are designed to investigate the personal information such as age, marriage, education, job position, seniority, working unit and service area. The following 4 hypotheses are developed and partially proved 1. There is critical variation between personal characteristics and the recognition of reorganization. 2. There is critical variation between personal characteristics and the feedback to working pressure. 3. There is critical variation between personal characteristics and job satisfaction. 4. There is critical correlation among the recognition of reorganization, the job satisfaction, and the working pressure. Based on the research findings, this paper provides the following suggestions: 1. Intensifying the publicity of privatization 2. Building the future vision for the company 3. Accelerating the business reengineering 4. Introducing the professional division and transformation 5. Communicating with the labor unions 6. Reeducating the allegiance in working For the advanced research, the following 4 aspects will be focused on: 1. Under the supervision of the Ministry of Economic Affairs, there are total 7 state-owned enterprises, and all are pursuing different kind of reorganization plans. Thus, to analyze how different type of reorganization will create different influences to staff’s personality will be more interesting. 2. Except working pressure and reorganization, many other variables may also have influence on job satisfaction; therefore, the other researches may focus further on the relationship between job satisfaction and leading style, job specification, or personal characteristics. 3. Due to the different political and economical situations, the employee of the state-owned enterprises in Taiwan and Mainland China could have critical variation in the correlation between working pressure, job satisfaction and the recognition of reorganization. As the result, some comparative analyses between Taiwan and Mainland China will add more value to this research. 4. Because some case studies have already compared the effectiveness of Taiwan Power Company to Korea Power Corporation, as well as the efficiency of Chinese Petroleum Corporation to other global petroleum businesses, it may help the globalization of TSC if there will be some comparative study between TSC and other global sugar companies.

因應民國99年及民國103年新北市、台中市、台南市、高雄市及桃園市升格為直轄市，轄內鄉（鎮、市）地方自治權限回歸直轄市政府，鄉（鎮、市）公所改制為區公所，自此成為直轄市的派出單位。由於鄉（鎮、市）公所改制區公所後權責限縮，回應地方民意需求的能力是否因此而受限，成為備受關注的議題。 本研究以鎮公所改制區公所的個案為例，聚焦於環境清潔事項，探討改制過程中公所組織結構變革所產生回應性的影響。本研究將回應性的概念分為三個層次：第一、「程序回應性」：意見反映管道的建立與運作；第二、「實質回應性」：問題解決的有效性；第三、「制度回應性」：改制過程隱藏的價值轉換。透過訪談資料歸納分析，本研究認為，改制後地方意見反映的管道是多元且制度化的，但管道暢通只是基礎，地方反映意見或通報問題能否獲得解決才是關鍵；依照分析結果，地方通報的問題如果屬於具有明確規範與權責劃分的事項，大部分都能獲得解決與處理，然若地方反映意見涉及規劃或決策性事項，雖有反映管道，卻不必然能獲得實質的回覆或解決。更進一步探討的是相同業務在改制前後不同作法分別代表的價值，改制前由鎮公所統籌主導更顯彈性，改制後直轄市體制則更傾向建立專業、理性化的制度。 最後，本研究發現，雖然改制後地方權限回歸直轄市政府，但在新的直轄市體制中，仍可透過區公所積極的橋樑角色及藉由民意代表的力量，促進地方聲音更受重視。在歷經縣市改制所產生制度的轉變與影響，本研究針對地方治理提出三項建議：一、改制後直轄市政府除了建立提供民眾反映意見的管道，也應透過各種平台落實雙向溝通；二、區公所的角色可從機械式轉陳資訊的角色，轉變為更積極、有助於市府與民眾溝通的橋樑角色；三、改變以往里鄰過於依賴行政機關的情形，試著建立里鄰與行政機關之間的協力關係；即行政機關不再直接給予服務或資源，而是建立制度提供里鄰自主發展的機會。

本研究乃是以經濟部所屬國營事業第一波民營化名單，包括中鋼、中船、中工、中化與台機等五家公司為對象，探討團隊特性（協調性、合作性、相互支援性、目標與績效衡量、意見及決策參與、溝通管道、領導風格）與組織變革（民營化）態度之間的關係。因為現代社會環境變動既刻烈又快速，組織乃一開放系統，為求組織的生存與發展，必須與所處環境保持一種動態的平衡，因此變革勢所難免。如何使員工願意接納組織所進行的變革、如何消弭或減緩員工抗拒變革的心理，有何模式及解決之道，這些均值得探討。而在推動變革的過程中，如何使受到影響的員工能有效參與，利用團隊的力量，發揮團隊的綜效(synergy)，促動組織順利進行變革，這是組織的領導者或管理者所應面對的主題。在今日複雜多變的企業競爭下，「團隊合作」已成為愈來愈受歡迎的管理策略，經由集思廣益，可以強化創新及創造的能力，提高競爭優勢。未來成功的組織是一種強調不斷學習、不斷創新、扁平化、開放的「學習型組織」，而團隊是組織學習的基本單位，如何建立高效能的團隊則是另一項管理者所要面對的課題。實證研究在探討團隊特性與民營化變革之間的關係，以做為團隊是否可適用於組織變革過程的實證支持。結果發現兩者之間有一定的相關性存在。經由理論分析、實證調查、深度訪談三種研究方法的運用，得出幾點研究發現：1.團隊的「目標與績效衡量」、「意見及決策參與」、「溝通管道」、「領導風格」等特性與組織變革（民營化）態度中的「支持民營化變革」有關2.團隊的「合作性」、「相互支援性」、「目標與績效衡量」、「意見及決策參與」、「溝通管道」、「領導風格」與「抗拒民營化變革」態度有關3.團隊的「目標與績效衡量」特性與「採中立觀望態度」有關。本研究綜合各項研究結果提出以下研究建議：一．在民營化變革方面：1.加強民營化政策及法令的宣導2.使員工參與民營化變革事項的規劃工作3.工會積極扮演溝通協調角色4.給予員工第二專長訓練及轉業輔導5.民營化專業顧問的利用6.企業文化及形象的重塑7.鼓勵員工優先認股或由員工接辦民營化後的業務。二．管理實務方面：1.組織變革應以策略為導向2.遵循計畫性變革的步驟3.重塑扁平化的團隊式組織架構4.利用外部顧問促動變革的產生5.最高主管的支持6.組織變革應以組織文化的變革為基本。

在組織管理的相關領域，變革與轉型一直是重要的研究課題，也是組織維持競爭力與持續成長的重要關鍵。在邁入新世紀的今天，隨著全球化經營、資訊科技普及和消費多樣性，傳統觀念上從組織內部流程、文化和結構上改善的組織變革或許已經不能保證永續經營，適時的推動組織轉型，是組織維持價值與競爭力的不二法門。然而組織轉型雖然重要，卻因為相關理論發展的多樣性與豐富性，造成後續研究的困難度、也限制了對企業實務的貢獻。有鑑於此，本研究希望從學術文獻與企業實務兩層面著手，提出現代環境下企業進行組織轉型的不同類型，並提供現代組織在進行不同轉型類型之選擇時，能有適當的選擇參考。 在文獻探討的部份，本研究先給予組織轉型明確的定義，接著探究過去學者曾利用哪些分類邏輯(typology)將組織變革與轉型進行分類，並且針對本研究目的將不同學者的觀點歸納整合後，認為現代組織轉型可以透過「組織未來的樣貌」和「組織轉型的手段」兩個構面展開為三纇：系統規劃式(Systematical Planned)、趨勢預應式(Trend Proactive)和即興演化式(Improvisational Evolving)。在實務印證的部份，則針對此三種組織轉型之類型，各舉一個近代卓越企業的轉型個案深入描述，並提出兩個同類型的個案加以佐證，以確保本研究具有嚴謹的理論基礎與實務運用價值。在結論方面，本研究針對三種轉型類型獨特的觀念與策略意涵加以闡述，並從本研究企業個案橫向觀察出組織在轉型類型的選擇時，可以藉由「組織是否面臨重大迫切的危機？」與「組織的經營模式為何？」兩個問題作為選擇參考，作為本研究之貢獻。