迄今「知識」已然成為現代化組織在面對全球化市場時能否具備創新能力與競爭力的首要資源，會以不同形式存在於組織內部及個別成員中。根據公司的資源基礎觀點（RBV），組織的策略性資產乃是決定本身是否有能力持續維持競爭優勢之先決條件，而在符合策略性資產特徵的前提下，知識的角色與意義將改變以往組織偏重對有形資產之資源利用與倚賴，而愈趨傾向策略性創造和發揮知識此一無形資產之無限價值與成長潛力。基此，為了因應瞬息萬變與高度競爭的全球化市場，愈來愈多組織竭力於進行各種形式的資本投資與規劃，尤其關注於組織知識資本(intellectual capital)的創新與管理，藉由利用動態的知識流程與知識基礎結構，開發組織內部的知識市場，培養組織學習能力，力求知識管理能力之迅速提升與發展，遂使知識資本成為目前組織利基之所在，而如何有效建構組織知識管理能力以善用本身的知識資產，實為當代組織管理研究之首要課題。 有鑑於當前論及知識管理的理論基礎、方法或實務應用之研究多半從資訊科技、結構制度或法令權利等面向呈現知識的創新、擴散與儲存，而鮮少透過道德秩序、價值規範等社會面向，深入剖析知識管理的相關議題。尤其將組織社會資本與知識管理相互結合的研究論文，在國內則是付諸闕如，係屬值得開發的新領域。基此，為了探究組織知識管理能力，本研究欲跳脫知識管理的迷思，採取「社會資本」(social capital)的觀點，剖析知識管理的社會動態面，闡釋在以「信任」為前提的知識經濟時代，社會資本對組織管理能力的提升所能發揮的槓桿效應(leverage)，破除“資訊科技是知識管理唯一可行的機制”之思考窠臼，在知識管理的科技平台之外新闢一個以「人」為核心的「高信任平台」，營造一個強調知識創造(knowledge creation)與學習分享的組織文化與網絡環境，藉以提升組織本身的知識管理能力，並提供知識管理推動者一個整合性的知識創造藍圖。 關鍵詞：知識、知識管理、社會資本、知識創造、組織學習能力、實務社群、信任、關係網絡

知識經濟的時代，企業最重要的資產是「人」與「知識」，如何運用與積蓄這兩項資產，對企業的持續競爭力有關鍵性的影響。本文以知識管理的文獻探討為基礎，從中萃取出攸關的議題，以問卷調查的方式來收集相關資料，並透過統計檢定方法來分析資料，以發掘事實。這些攸關的議題共有八項，分別為：一、鼓勵員工勇於表達自己意見與想法的文化（組織的文化），與員工勇於表達自己意見與想法的行為（組織的行為），彼此是否為正向相關。二、高階主管主動傳授知識與技能的行為（主管的行為），與員工彼此分享知識與技能的行為（部屬的行為），彼此是否為正向相關。三、金錢、名聲、交情與互惠，這四項影響「知識分享意願與行為」的因子，其影響力的強弱順序為何。如果我們能釐清這四項因子影響力的強弱順序，則可據此設計出更為有效的激勵制度，將知識分享所產生的綜效極大化。四、是否超過半數的受訪者，無法容忍一個問題的解決方案，是處於模稜兩可、曖昧不明的狀況。五、當理性的分析結果與當事人的直覺相互衝突時，是否超過一半的受訪者，選擇相信理性的分析結果。議題四與五，主要是由認知風格的差異，來探討人才的多樣性。六、是否超過一半的受訪者，認為管理階梯的社會評價較高，以及肯定技術階梯職位具有激 勵效果。七、是否超過一半的受訪者，無法確定公司是否具有概念傘。八、個案公司的知識管理現況為何。 根據上述八項議題所發掘而得的事實，以及個案訪談所得之資料，本文提出了一個能夠有效活絡知識創造與能耐積蓄的平台，該平台包含五大建構單元，分別為：一、建立優質文化。二、落實雙軌生涯制度。三、建立知識管理專員制度。四、建立系統化的流程來引導知識創造與能耐積蓄活動。五、落實知識管理的配套措施。我們相信，企業藉著由五大單元所建構而成的平台，必可建立企業獨有的環境與氛圍，以利企業核心能力的滋長。最後，本文期盼該平台能為企業界提供實踐的重點與方向，成為一個最佳實施例的範本，並對有志於知識管理的人士，提供智識上的啟發，如此則已達成本文之目的。 關鍵詞：知識管理、企業概念傘、雙軌生涯制度，知識創造，能耐積蓄 / In this knowledge economic era, “people” and “knowledge” are very essential to keep the enterprises’ sustainable competence. Hence, based on the survey of books and papers about knowledge management, this thesis distills diverse perspectives and best practices into eight issues for further study, they are as follows: (1) Is there any positive correlation between “organizational culture” and “organizational behavior”? For an organizational culture that encourages people to express their opinions and ideas without any concerns, can we really have the distinguishable perception that people really behave so in this circumstance? (2) Is there any positive correlation between “managers’ behavior” and “subordinates’ behavior”? If managers are willing to mentor subordinates, willing to share their knowledge and skills, can it become a driving force to make subordinates behave the same? (3) As we know, money, reputation, friendship and reciprocal, all these four factors affect the extent of knowledge-sharing willingness and behavior, but can we figure out the strength order of these four factors? If we can, then we may devise a better, more effective incentive system to maximize the synergy of knowledge-sharing. (4) If the solutions to a problem are ambiguous and equivocal, is it true that more than half the people can not accept this situation? (5) If the rational analysis conflicts with your instinct, which one do you trust? The issue 4 and 5 are actually discussing the varieties of cognitive style. (6) For dual career ladder, is it true that more than half the people give higher evaluation to managerial ladder than technical one? Is it true that more than half the people regard the technical ladder as an incentive? (7) Is it true that more than half the people who are not clear about the concept umbrella of the company? (8) Based on nine indicators about knowledge management, conduct surveys of the four cases, and try to find out the strength and weakness of each case. By the data analysis and case studies, this thesis has found out several facts, and then proposes a platform for knowledge creation and capability building. The platform is composed of five units, they are as follows: (1) Instill good and appropriate cultures. (2) Put dual career ladder into practice. (3) Establish knowledge steward system. (4) Establish systematic procedure as the guide for the knowledge creation and capability building activities. (5) Find out the necessary auxiliary measures for knowledge management, put them into practice. With the platform constructed by the five units, we believe that each enterprise is able to construct a unique environment and atmosphere of its own, which in itself is beneficial to nurture and consolidate the core competence. Finally, we hope this thesis has shed light on the enterprises, and provided some intellectual stimuli for those people who are interested in knowledge management. Keyword: knowledge management, dual career ladder, concept umbrella, knowledge creation, capability building

企業當如何跨越市場進入門檻以追求未被開發市場，並滿足未被創造或未被滿足的需求？本論文透過理論探討與個案分析，研究企業跨市場領域開發所需的關鍵因素與成功做法，以提昇企業之競爭優勢。 個案研究以儀器界先驅的惠普/安捷倫科技為對象，研究該公司在知識創造、動態能力與顧客關係三大構面對進入電信監控管理系統市場績效的影響，以及彼此之間的相互影響。顧客關係研究變數採顧客信任與忠誠度；知識創造研究變數採認識論與本體論知識螺旋；而動態能力研究變數則採企業之流程、位置與路徑。 研究發現顧客關係、知識創造與動態能力三項關鍵因素，對個案公司進行跨市場領域開發績效有直接影響，彼此之間亦呈相互影響之關係。個案公司的成功做法為，以顧客優先的顧客管理流程，配合前線員工與顧客良好的互動關係，發展互信關係。鼓勵員工坦誠溝通、提供自主且相互尊重的工作環境，以利組織知識創造。管理階層重視各級員工的訓練與培育，使內隱知識得以順利累積與轉換。因應市場需求變化，企業對流程與策略性資源之調整能力與速度，影響其競爭能耐的蓄積。 與顧客建立高度互動的組織交流機制，透過專案執行互動過程，產生知識轉換創造新知。知識轉換程度越深，雙方互信與互賴程度越高，對忠誠度越有幫助。此作法可以提昇顧客關係與知識創造的貢獻。企業與顧客培養共同成長路徑，有助雙方未來策略位置發展的互賴關係，信任與忠誠度就越高。此作法可提昇顧客關係與加強動態能力的關係。企業專注於本業，培養專業團隊長期精耕市場、透過購併補強實力、隨時保持知識創造的最佳環境與流程，以培養未來策略性資源。此作法對組織知識創造與動態能力之提昇，均有助益。 研究結論顯示，企業利用高度互動的組織交流機制，透過前線員工與顧客創造知識轉換，建立共同成長路徑，培養策略性資源開發的互信互賴關係，提昇顧客忠誠度，以跨越進入新市場領域的門檻。企業最前線組織是知識創造的關鍵單位，其管理階層扮演知識創造及動態能力更新之重要角色，透過由中而下而上的管理過程，培養企業最佳的競爭優勢。 本研究提出三點管理實務建議：企業當隨時調整內部流程以配合顧客之個別流程，從雙方高度互動中創造共鳴性知識，達到雙贏局面；企業應當加強市場需求辨識敏銳度，提昇組織更新內外部能力的效率，創造嶄新優勢；深化企業文化與價值於員工心中，建立樂於分享之工作環境與氛圍，深紮成長根基。 / How enterprise crosses the knowledge gap to get into undeveloped marketplaces or satisfy unmet customer needs? This research adopts the “Case Study” research method to study the success factors and best practices from selected enterprise who has been successfully crossed the knowledge gap and won the installed-base from new marketplaces. This research selects HP/Agilent Technologies as the target company, who is the market leader among the test and instrument industry. This research framework is consists of knowledge creation, dynamic capability and customer relationship dimensions. Purpose to validate each research dimension is able to contribute the performance of getting into new marketplace or not, and also validate the interrelationship across these three dimensions. The variables used for customer relationship dimension include customer trust and loyalty, for knowledge creation dimension include knowledge spirals of epistemological and ontological domains, for dynamic capability dimension include key process, position and path of enterprise. Findings of this research: (1) these three research dimensions have been validated all are able to contribute to the performance of new entrance, and every dimension also interrelates to others. (2) Best practices from the case-study company include front-end employees follow the “Customer First” culture to develop the best customer relationships and gain mutual trust from owned customers. Trust and respect people, and encourage open communications both contribute to knowledge creation. Management team not only supports the employee development, but also delivers the training programs by themselves, which accelerates the knowledge conversion and accumulation. Proactively change on process and resource allocation to echo to the environmental change. (3) Interactive with customer proactively, create new knowledge through project execution. More knowledge conversion, more trust. More trust, then higher customer loyalty. (4) Develop learning path together with customer, which creates the interdependence relationships with customer when moves to next strategic position. (5) Be focused and rely on dedicated team to invest on market development, support with valuable solution offering, and manage the most updated knowledge creation processes to develop long-term strategic resources. Conclusions of this research, (1) enterprise adopts proactive account management approach to interact with customers. The front-end employee creates knowledge conversion and learning path with customer for next strategic resource development. (2) The field middle-level manager plays critical role on knowledge creation and dynamic capability update. Recommendations on managerial practice include (1) enterprise should adopt internal change proactively to match with individual account process, which promotes the best interactions with customers. (2) Enterprise should be more sensitive to distinguish the external change, and improve organizational capabilities to maintain his competitive advantage. (3) Cultivate corporate culture and values into people mindset. Encourage employee shares success with others.

由於國內市場競爭激烈與本業成熟化，我國集團企業的多角化程度高，且跨業的意願也高，但是這些跨業多角化的績效卻不如預期的理想。本研究認為集團跨業多角化時應該發揮 「知識」的範疇經濟，也就是善用集團現有的核心知識，將這些知識帶入新產業內，並使用適當的知識管理模式管理集團內與集團外的知識，進而創造出新的核心知識與競爭優勢，以提升集團跨業多角化的成功績效。 本研究以 「知識理論」為基礎，探討集團跨業多角化中，知識流通、知識蓄積、知識整合與知識創造及產業創新間的關連，並以個案研究的方式推導出相關的命題與結論。主要的研究發現與結論如下： (一)知識的特性會影響集團企業跨業多角化的知識流通方式。 本研究將知識分為兩個特性，即專屬性與內隱性，跨業多角化所流通的核心知識中，專屬性高的知識流通來源主要來自集團內，而內隱性高的知識流通媒介主要以人員移轉或引進的方式。 (二)多角化的知識管理模式會影響新核心知識的創造。 本研究認為知識管理模式包括知識流通、知識蓄積與知識整合，得出以下的結論： 1.跨業多角化的知識創造都需要有集團外的知識流通。 2.跨業多角化的知識創造會將專屬性低、內隱性高的知識轉化為專屬性高、內隱性低的知識，也就是將蓄積在個人的知識，外顯化成為蓄積在實體系統的知識。 3.跨業多角化過程中，知識的整合會建構新的核心知識。 4．集團外與集團內知識的整合成功是集團跨業多角化知識創造的主因。 (三)集團多角化企業的知識創造將會影響產業創新。 本研究發現，集團跨業多角化的創新來自於新核心知識的創造，而該企業應用新核心知識的創新將促成該產業的創新。

21世紀的世界裡，大量利用知識經濟的創新加上資訊網路的日新月異，使市場加快建立更具效率化的商業模式、平台和電子交易。金融業也不例外的在各相關領域裡依賴科技技術的創新，增加金融服務業的效率及競爭力。尤其，繼民國九十年七月通過的「金融控股公司法」的法令開放後，結合國內金融相關產業的金融控股公司紛紛掛牌上市，每家金控都積極努力在找尋新的藍海策略與建立不同的商業模式與提供跨國金融服務平台，以期在這一場激烈的合併戰役中勝出。在複雜的融資交易或是投資服務活動後面，金融業面對的是如何客制化和建立屬於自己企業專屬的金融服務平台，不僅僅是在金融專業形象建立或是產品服務的多樣化，更用以滿足各層次的客戶需求、加快交易服務和在市場上擁有獨樹一格的企業核心能耐。筆者深信，在未來新金融商品發行的速度上每家金控大都不至於有太大的落差，但唯獨在資訊平台的競爭距離上卻是可以拉大的。這裡面的原因不外乎是因為：1. 資訊平台的建置需要投入大量的人力及財務資源、知識的投入整合並且需要花費較長的時間，2. 金融商品的know-how可藉由資訊整合後更加系統化並在使用上更具效率性，3.建置兩岸三地或全球性的平台服務將是必須，因為在產業競爭全球化趨勢之下，客戶更需要的是跨疆界的金融服務。 本研究乃以A銀行金融產品開發部門PM參與導入外部技術的過程中，探討外部新技術及工具是否能成為銀行核心能耐一環。並發現此次外部技術已結合經內化過程的金融商品的know-how及業務規劃的執行方向的外化過程；並且經由此專案的執行，打破過去因組織界線而從未整合過的產品風險屬性共識，這也是在專案在執行之初並未預期到的回饋價值。所以從專案的執行過程，我們瞭解到執行專案的成員雖然包含公司各不同的部門，但唯有放棄原來組織的包袱，並極力尋求共識一起解決問題，才能在專案上取的極具價值的內化經驗與知識。

経営博士（DBA） / 243 p. / Hitotsubashi University

摘要 全球化的浪潮和企業競爭日益激烈，企業所需要的學習服務，將越來越顯得迫切與多樣化。不受侷限空間和時間的限制的數位學習必然是企業所選擇的一條途徑，專業的學習服務提供者將尋求結合將所有的學習資源（如學習輔導業師、學習社群），來提高學習的成效和降低企業的成本。 因此，企業數位學習(corporate e-learning)將成為一個充滿機會的產業，組織/機構開始將推動企業數位學習業務視為一項重要營運目標。對於經營企業數位學習業務而言，促使組織/機構中知識擁有者¾研發人員的積極參與，是非常關鍵的因素。這些研發人員平日都已經擔負著相當多的任務，當組織/機構一旦決心投入企業數位學習業務的經營，研發人員的參與程度將決定了這項新的業務是否能夠成功。他們不但要繼續進行既定的工作，還要另外配合組織/機構的政策，提供知識和經驗給企業數位學習部門來推動業務進行。 本研究的目的在探討這些具備專精知識的研發人員對於企業數位學習的看法、新業務對他們既有工作的影響、與企業數位學習業務其他成員的互動合作、企業數位學習的工作特性、如何引導或促使專業領域人士能夠投入此一嶄新領域，以找出影響研發人員參與企業數位學習業務的各項因素，希望能給有心經營企業數位學習業務的機構和企業作為規劃與執行的建議。 本研究以工業技術研究院目前參與企業數位學習業務的研發人員為研究對象，採用深度訪談法進行研究，並藉由企業數位學習業務相關參與成員的訪談作為檢測依據，比對找出企業數位學習的工作內容與工作特性、研發人員參與此業務的動機以及組織機構推動企業數位學習業務的關鍵因素。 本研究之研究發現如下： 企業數位學習仍然處於演化階段，業務營運模式還需要不斷調整。 企業數位學習目前的工作特性具有高度技能多樣性、深遠的工作重要性、偏低的工作可辨識性、高度的工作自主性以及尚不顯著的工作回饋性。 企業數位學習具有需要跨領域團隊合作以及吸引追求高層次需求滿足的研發人員的業務特質。 企業數位學習的動機潛能分數(MPS)還有再提昇的空間。 研發人員需要很強的內在動機才會參與企業數位學習業務。 研發人員參與企業數位學習業務的外在動機需要仔細設計並且落實。 研發人員傾向於追求更高層次的需求滿足。 研發人員對於朝向於從事企業數位學習的業務變革表現出抗拒或觀望的態度。 能夠同時擁有知識創造和知識擴散的力量的企業組織/法人機構，對於推動企業數位學習業務相當有幫助。除了在課程內容和工作知識可以相互流通之外，既有業務和新業務在規劃和執行層面上都要整合，以尋求綜效(synergy)。 經營企業數位學習業務需要建立適當的內容審核機制並結合企業組織/法人機構內部知識管理的運作。 企業組織/法人機構把知識創造過程自然融入企業數位學習當中，並且加進入實地操作與臨場經驗(Hands-on experience)，將使得技術知識擴散可以更具備完整性。 企業組織/法人機構的決策階層執行力不夠貫徹、空有宣示而無配套策略、缺乏宣導措施是企業數位學習業務遇到瓶頸的主因。 關鍵字：研發人員、企業數位學習、工作動機、工作特性、知識創造、知識擴散、組織變革、變革抗拒 、工業技術研究院

本研究主要透過新產品的開發專案，探討技術知識特質對組織知識創造平台的影響。研究範圍以台灣電腦網路廠商為主，針對其產品創新表現優秀的企業為主，深入訪談其產品開發專案負責人與核心成員，瞭解其產品開發的過程，與組織知識的創新平台。本研究結果顯示如下： 一、技術知識特質會影響台灣電腦網路廠商之知識創造平台 （一）技術知識路徑相依度低之產品開發專案，CEO在概念與生成及發展扮演重要角色。技術路徑相依度高的開發專案，概念的生成主要來自於各功能性部門。 （二）技術知識路徑相依度低的專案，與上游技術網路的成員保持較緊密的關係。技術知識路徑相依度高的專案，與上游技術網路成員保持較鬆散的關係。 （三）當組織開發的產品為新產品線的研究發展時，團隊管理者偏向「專案管理型」的角色，與市場方面的連結則以PM/行銷/銷售部門為主。當組織開發的產品為擴展公司現有產品線的深度時，團隊管理者偏向「總經理型」的角色。當組織開發的產品為改良或修正現有產品時，團隊管理者偏向「企劃型」的角色。 （四）當組織開發的產品為新產品線的研究發展時，組織傾向於使用「自主型團隊」來進行產品開發。當組織開發的產品為擴展公司現有產品線的深度時，組織傾向於使用「重型團隊」來進行產品開發。當組織開發的產品為改良或修正現有產品時，組織傾向於使用「輕型團隊」來進行產品開發。 （五）技術知識複雜度高，則技術網路成成員種類較多。技術知識複雜度低，則技術網路成員種類較少。 （六）技術知識複雜度愈高，組織溝通方式傾向以整合問題解決模式，若生產在專案過程參與較少，則研發與生產之間會透過產品工程做連結。 （七）技術知識複雜度高，則團隊成員組成多元程度較高。技術知識複雜度低，則團隊成員組成多元程度較低。 二、台灣電腦網路廠商知識創造平台的特性 （一）在組織知識創造的場域（Ba）中，對組織成員適度的關懷（Care）是台灣優秀電腦網路廠商的特色。 （二）在Dialoing Ba中，正式與非正式的溝通同樣為外化過程中不可或缺的方式。 （三）台灣優秀的電腦網路廠商的創新類型偏重於架構式創新，並與國外技術提供者保持適度的跨組織的知識交流。 （四）技術知識特質對組織知識創造的場域（Ba）的影響並不明顯。

依據資策會市場情報中心的統計，1997 年我國資訊硬體工業海內外的總產值已達 302 億美元，成長率達 24.8%，顯示台灣的資訊硬體工業佔世界市場--主要的地位。資訊硬體工業在我國發展相當成功，其發展歷程與分工方式值得探討，而更值得注意的是，資訊產業 廠商如何能在變動快速的外界環境條件下，運用組織內外部的資源不斷的進行知識吸收、創造與擴散。 本研究由「組織為知識流動、創造與蓄積的載體」的角度出發，試圖在本土優秀廠商組織能耐持續深化的過程中，歸納出台灣資訊硬體工業的組織知識創造模式，藉以發掘台灣獨特 (Taiwan-specific) 的競爭優勢。主要研究問題包括：(1) 技術特質如何影響組織知識流通？(2) 團隊領導與組織情境如何影響組織知識流通？(3) 臺灣資訊硬體業特有的創新模式與組織知識流通模式為何？ 本研究採個案研究法，共訪問六家廠商，主要研究結論如下： (一) 技術特質不同，組織知識流通隨之不同 (1)路徑相依度：本研究發現當路徑相依度低時，知識吸收將較依賴外界的知識來源，知識創造過程中的團隊自主性將較高。反之，當路徑相依度高時，知識吸收將較依賴內部的知識來源，知識創造過程中的團隊自主性將較低。 (2)模組化程度：本研究發現當模組化程度高時，知識吸收將傾向分散式的知識交流網路，知識創造過程中成員間的分工較清楚，而且團隊創造的知識較能以模組的形式儲存擴散。反之，當路徑相依度高時，知識吸收將傾向集中式的知識交流網路，知識創造過程中成員間的分工較難切割清楚，而且團隊創造的知識較無法以模組的形式儲存擴散。 (3)技術複雜程度 本研究發現當技術複雜度較高時，知識吸收的來源較廣泛，知識創造過程中的團隊多樣性與正式化程度將較高，而且知識愈傾向於以外顯方式蓄積擴散。反之，當技術複雜度較低時，知識吸收的來源較狹隘，知識創造過程中的團隊多樣性與正式化程度將較低，而且知識愈傾向於以內隱方式蓄積擴散。 (二) 團隊領導與組織情境不同，組織知識流通隨之不同 本研究發現師徒制是台灣資訊硬體公司重要的訓練制度，專案的知識儲存方式因此傾向蓄積於個人之上，本研究亦歸納出不同形式的專案領導人對於組織知識流通影響的角度不同。此外，當個人激勵與團隊績效連結程度愈高時，愈有助於知識創造過程中的團隊合作程度，而且當組織各個團隊間的正式與非正式溝通較頻繁時，則有助於內部知識擴散，較能發揮整體組織知識的槓桿效果。 (三) 台灣資訊硬體業的創新特色 從個案的實地探索之中，本研究依據 Henderson and Clark (1990) 提出的學習模式，發現在替先進國廠商的代工經驗中，台灣逐漸吸取了先進國產品設計與製造的知識，因此近年來，雖然關鍵組件多操控在日商與美商的手裡，但是許多台灣優秀的廠商則試圖在產品架構方面進行創新，亦即在整體搭配方面進行突破，設法讓整個產品成本降低或功能提昇，這種現象可見於筆記型電腦產業、掃描器產業、CD-ROM 產業、Monitor，產業等。依據以上的觀察，本研究歸納出台灣資訊硬體業的創新特色是屬於架構方面的創新，對於關鍵組件的創新能力則相對較弱。此外，本研究同時發現本土廠商由於規模較小，因此很難像歐美廠商般以總部的中央貧驗室來進行長期的研發，所以主要扮演的角色為快速的追隨者．，負責盡快將新技術商品化，而透過上下游跨組織的知識流通使得我國廠商能在快速追隨者的定位上持續保有競爭力。

Web 2.0是一種架構在知識環境上的網路，使用者可以協同參與網站內容、工具和應用軟體的使用、發展與管理。為了創造更多使用者價值，各式各樣的Web 2.0新服務因應而生，例如：Wikipedia和Facebook，就是從這種服務導向的技術架構中衍生出來，進而提供有效的知識創造與社群互動。同時，由於Web 2.0平台具有協同合作與互動等特性，使用者的知識分享意願亦會受到平台中的知識與流程(即Web 2.0選擇權)所影響，因此，使用者參與和分享是十分重要的議題。 為了有效管理這類社群網路平台的知識創造與持續創新相關活動，本研究進行了兩階段的調查。在第一階段中，主要探索Web 2.0對於合作學習的知識創造服務。本研究分析並分類1,042個 Web 2.0 網站，進而定義出兩種知識創造服務平台(經驗交流型與智慧累進型) ，以及五種Web 2.0服務模式，包含交換模式、整合模式、組織模式、協同合作模式與開放模式，由於這些服務模式具體描繪出現有Web 2.0的不同應用，因此能清楚地闡釋Web 2.0科技的運用模式與價值建立。 第二階段本研究根據認知理論，調查知識貢獻者的分享動機，包括認知有用性、社群認同感、利他主義傾向、認知娛樂性和Web 2.0自我效能，以及Web 2.0選擇權對於分享意圖的調節效果。本研究對象來自於全球性樣本，即第一階段中兩大類型Web 2.0平台的貢獻者，經驗交流型平台蒐集了568位有效樣本；智慧累進型平台則有694位有效樣本。結果發現，Web 2.0選擇權會顯著地影響使用者的知識分享動機。對於經驗交流型平台而言，高度的知識與流程選擇權會顯著地調節知識貢獻者的社群認同感、利他主義傾向以及Web 2.0自我效能對於知識分享的意圖；對於智慧累進型平台而言，低度的知識與流程選擇權會顯著地調節知識貢獻者的社群認同感與認知有用性對於知識分享的意圖，而高度的流程選擇權則會調節貢獻者的認知娛樂性對於分享的意願。因此，組織在提供Web 2.0服務時，無論是為了人際交流目的或是知識累積目的，皆需要妥善地利用Web 2.0選擇權，才能有效建立良善的知識分享循環之平台。 / Web 2.0 is a network on which individuals contribute to the development and distribution of content, tools, and software applications over the Internet. To provide different values to the users, various innovative Web 2.0 services, such as Wikipedia and Facebook, have emerged from this omnibus technological concept, and the Web 2.0 platform has been praised for providing an effective platform for knowledge creation and group innovation. For a cyclical flow of knowledge generation and reinvention, user participation and contribution become the most critical part of the platform. Meanwhile, due to the collaborative and interactive features of the platform, this user intention can be highly affected by the Web 2.0 options—i.e., the reach and richness of knowledge and processes enabled on the Web 2.0 platforms. In order to effectively leverage this kind of social network platform for knowledge creation and innovation sustainment, this study has two stages. In Stage one, it explores Web 2.0 knowledge-creating services for collaborative learning. More than 1,000 Web 2.0 application sites were analyzed and classified, and two types of knowledge-creating services with five service models were identified. The two services are called experience-socialization and intelligence-proliferation, and the service models are coined with the names of Exchanger, Aggregator, Organizer, Collaborator, and Liberator. These service models represent the diversity of existing Web 2.0 applications and provide a base for better communications of the operating patterns and value propositions of the Web 2.0 technology. In Stage two, based on cognitive theories, it examines the determinants of knowledge sharing and the moderating effects of Web 2.0 options on the sharing intention. Motivators such as perceived usefulness, community identification, altruism tendency, perceived enjoyment, and Web 2.0 self-efficacy were verified by frequent contributors of all types. A global sample from contributors of two major types of Web 2.0 platforms, experience-socialization platforms (N = 568) and intelligence-proliferation platforms (N = 694), were collected. The results confirm that user motivations to contribute are moderated by Web 2.0 options. For contributors to experience-socialization platforms high knowledge and process options can affect their sense of community identity, altruism tendency, and Web 2.0 self-efficacy towards sharing intention. For contributors of intelligence-proliferation platform, low knowledge and process options affect the user’s sense of community identity and perceived usefulness that shapes their intention to share. By the same token, high process options affect contributors’ feeling of joyfulness towards contributing on the platform. Organizations providing Web 2.0 services for either socialization purposes or knowledge retention purposes need to leverage Web 2.0 options properly in order to build effective platforms and nurture a strong, growing stream of knowledge contribution.