在追求政府成果導向課責範行下，組織績效開始受到各國重視，於是各國紛紛推動各式各樣績效管理措施，而政府績效獎酬制度正是政府推動績效管理的重要手段。我國在這波政府改造的浪潮當中，亦於自九十一年起開始，以行政命令方式實施政府績效獎金制度，惟在三年實施過程中，引發政策網絡不同政策社群質疑與爭議，而至九十四年立法院審議九十四年中央政府總預算時，以「各機關均已編列年終獎金、考績獎金及不休假獎金，不宜巧令名目編列績效獎金」為由，刪除中央機關績效獎金相關預算。鑒於政府績效獎金制度操作成敗，牽動整體文官及政府績效，甚至影響民眾對政府觀感，實應回歸該制度本質，由實際執行層面作深入評估。以政策評估角度而言，公共政策或制度執行及終結應以完整成效評估作為參據，因此本研究期待能以回應性評估理論為基礎，透過研究個案內外在利益關係人角度針對該研究個案實施是項制度成效進行全方位評估，期盼透過不同利益關係人間多元評估觀點，細緻化該方案推動過程問題及衡平各利益關係人〈包含制度規劃者、執行者、使用者、政治首長及民眾〉的主張，並針對這些關鍵因素對於研究個案機關提出研究建議，另對整個績效獎金制度未來可發展方向提出政策建議。經本研究評估研究個案的執行結果發現：組織績效文化孕育是實施績效獎酬的基礎建設、評估結果應作為標竿學習與雙圈學習﹙double-loop learning﹚積極功能、管理階層績效管理能力未臻成熟，相關改革應注意系絡問題、外在利益關係人分析運用足以提供策略規劃之基礎等，是類影響制度成敗的重要原因，不論未來政府是否繼續推動績效獎金制度或者改採績效薪資管理，其均為組織推動績效管理應予以考量的要項。爰本文建議研究個案現階段應先由孕育側重績效導向的組織文化、重視評估結果所能提供發展性及積極性的功用、發展管理與規劃階層的績效管理能力、外在利益關係人需求的重視及強化制度政策行銷策略等措施著手改進，而對於整個制度而言，雖然目前該制度已暫時停擺，但對未來發展而論，這些都是一種有用的經驗及資源，是以本文建議政府在推動過程中仍應注意下列兩個概念：掌握績效管理核心，整合行政立法資源、發展績效管理積極功能，提供民眾溝通橋樑。

「沒有衡量，就無法進步」，績效管理已成為政府改革最核心的工作之一，績效經由客觀評量後，可以良性刺激更多的努力，以追求績效，規劃完善的績效管理制度，可以引爆組織潛藏的動力，落實組織的策略目標與遠景，但是設計不良的績效管理制度，亦可能成為組織的致命傷，把組織導向錯誤的策略方向。政府為達成一定之行政目的，設有不同性質之行政組織以推動政務，績效管理與績效評估亦應配合組織之特性而有所調整，依訴願法規定，各機關辦理訴願事件，應設訴願審議委員會，其具有準司法機關之特質，性質與一般行政機關不同，訴願機關的績效衡量指標應如何訂定，值得探討。 本研究以內政部為例，採用質性研究，藉由個案檢視與深度訪談，探討研究訴願機關績效評估的實施情形及評估指標的選定，並對訴願制度及訴願機關績效指標之設計提出建議，以期對內政部訂定訴願績效指標有所貢獻。 / 「Without measurement, there won’t be any possibilty of progress.」 Thus Performance Management has become a very core part of government reforms. By way of the subjective measurement, the performance can properly stimulate more efforts to look for a better performance. A well-planned Performance Management System can explode the potential power within the organization and accomplish its strategic target and vision. However, a Performance Measurement System with poor design can be fatal to the organization. It may lead the organization to a wrong strategic direction. In order to reach an administrative purpose, a government usually sets an official organization with various qualities to achieve its goals. Therefore, both Performance Management and Performance Evaluation should be adjusted to cope with the characteristics of different organizations. According to the law of appeals, every official department should set the Administrative Appeals Commission when it deals with any appeals case. Since the Administrative Appeals Commission has the feature as the Department of Justice, its quality differs from any other general administration. Thus it’s worthy to survey how to set the Performance Indicators and the Performance Measurement. With Qualitative Research Method, this research takes the Department of Home Affairs as an example. By using the methods of individual case examining and deeply interviewing, this research surveys how Administrative Appeals Commission carries out the Performance Evaluation and how it chooses its Evaluation Indicators. Moreover, besides providing some suggestions to the appeals system, this study proposes how to design the Performance Indicators for an appeals department. The research also hopes to have some dedication for the Department of Home Affairs to set its Appeals Performance Indicators.

台灣電力公司為國內唯一綜合電業公司，為經濟部所屬國營事業，從光復初期篳路藍縷，以至配合政府經建計畫擴充建設，及自八十年代起自由競爭時期，在台灣地區經濟發展過程中扮演極為重要角色。尤其面臨電業自由化與台電民營化的風潮下，經營績效管理的課題一直是政府、社會大眾與員工所關心的。 為強化目標體系並深化經營理念，台電公司於民國93年導入平衡計分卡精神，透過「提高財務績效」、「提高顧客滿意度」、「落實社會關懷與安全管理」並於95年11月將前述四個構面分別調整為「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習與成長」，以重新建構該公司目標體系。台電公司將目標體系區分為：公司總目標、系統目標、單位目標。鑑於該公司組織龐大，各單位性質與業務差異性極高，故目標體系以系統別為區分原則。本論文以「綜合企劃系統」所屬單位會計處為例，研究其各項目標體系指標及內容。 國營事業受法令及政策的束縛，有別於民營企業靈活變革彈性，本論文試就實務觀點分析國營事業引進平衡計分卡可能遭遇的問題，並針對台電公司實施目標體系過程所面臨問題提出建議，以提高該公司經營績效。 / Taiwan Power Company (TPC), which belongs to the Ministry of Economic Affairs, R.O.C., is the only state-owned electric utility in Taiwan. The company has played a very important role in the process of economic development in the country, including assisting many public constructions. In the wave of liberalization and privatization, the performance management of state-owned company is always a focus of concern by the government, public, and the employment. In order to enhance its performance, TPC started in 2004 to adopt the Balanced Scorecard concept, firstly through four perspectives: “improving financial performance”, “enhancing customers’ satisfactions”, “fulfilling social responsibility”, and “assuring the safety”. Later in 2006, the four perspectives were adjusted to “financial perspective”, “customer perspective”, “internal perspective”, and “learning and growth perspective”. At the same time, the frame of enterprise’s targets was also restructured, and divided into “the company’s target”, “the system’s target”, and “the departments’ target”. Due to TPC’s huge size and the obvious difference among departments, the system’s target is also important. This study takes as an example the Accounting Department, which is one unit of Planning System of TPC, to discuss the targets and contents. Bounded by legal and government policy, state-owned companies are lacking flexibility. We point out the problems the stated-owned companies may encounter when introducing the Balanced Scorecard. Furthermore, we provide suggestions for TPC to enhance its performance.

當前政府為了因應21世紀的挑戰，莫不積極從事行政改革。在行政改革的制度當中，美國聯邦政府的政府績效與成果法（GPRA）已成為美國各機關執行的核心。我國為因應近年來國內外社會、經濟、政治的急遽變遷而推行政府再造，在這過程中，如何進一步提高施政規劃與財政管理績效已成為刻不容緩的課題。美國聯邦政府的政府績效與成果法自1993年通過以來，在執行上的相關經驗有值得我國借鏡與學習之處。 本文採文獻分析。此法的通過乃是根據不斷改革經驗而來，因此，本文介紹美國改革潮流之演變，詳述績效預算改革之內容，使吾人對GPRA產生的背景與來源較為瞭解。在其理論基礎方面，以策略管理與績效管理闡釋其理論基礎，探討其理論精神。此外，以美國人事管理局為例，摘要部分1997-2002年策略計畫書，1999年績效報告以及2000年之年度績效計畫以為參考，並以GAO的報告為基礎針對其內容予以分析。 有關GPRA執行建議方面，本文列出美國會計總署（GAO）以及美國國家行政學院以及績效協會針對GPRA所做出相關研究而提出的建議。挑戰部分則從管理技術面、決策面以及政治面出發來加以探究。 最後整理本研究結果並以試辦計畫、策略目標之制定、績效目標之制定、指標之制定、年度績效報告、機關心態調適與組織文化的建立等議題提出對我國現行制度與改革的建議。

本研究將過去五年各ETFs基金之資料，針對Sharpe Ratio、Information Ratio、Omega Ratio、Sortino Ratio及Gain-Loss Ratio等衡量指標當作績效評比依據。 首先，分別從個別平均報酬及本利和的角度，進行ANOVA 之F檢定分析，檢視各績效指標在以一個月或三個月為衡量期間，最好(Winner)和最差(Loser)ETFs之次月(季) 平均報酬及本利和，是否存在顯著差異性。 再來，單獨利用Sharpe Ratio、Information Ratio、Omega Ratio、Sortino Ratio及Gain-Loss Ratio等指標，排序挑選每月(季)之前七檔(Winner) ETFs，除一個月為投資前間之Sharpe Ratio外，其餘各指標在次月(季)的投資績效似乎都不明顯。然而績效指標可預先發出警訊，當指標與下一個衡量期間之報酬率背離時，可當成空頭來臨前的警示燈號。 此時在研究中，思考可擬定投資策略，分別同時做多(long)其最好之七檔ETFs，及做空(short)最差之七檔ETFs，即使是經歷金融海嘯的過程，依此策略Sharpe ratio、Omega ratio、Sortino ratio或Gain-Loss ratio在絕大部分時間裡都是正報酬。 最後，迴歸分析結果顯示，要找出適合解釋ETFs報酬率能力的績效指標並不容易。並未有單一績效衡量指標具有對不同ETF皆有很好的預測能力，可見在金融市場裡，想單靠幾個績效指標來解釋ETFs基金的報酬率並不易達成。同時在研究基金績效是否具有持續性上，結論也發現以各績效衡量指標過去一個月的績效，並沒有能力去預測ETFs基金未來的價格，沒有証據可支持ETFs基金績效具有持續性。符合”所有基金績效，均為過去績效，不代表未來之績效表現”；建議機構或個別投資人買賣ETFs基金應著重於研究產經未來趨勢，而非過去績效。

績效獎金為組織管理的措施之一，其目的在藉由財務上的獎酬激勵員工或型塑員工的正行為，以提升組織的績效或達到組織的目標，因此，績效獎金在私部門為績效管理的一部份，常與策略管理、人力資源發展、績效衡量等管理制度互為應用；至於在公部門則應屬於人事管理(行政)的範疇，非獨立的管理措施，且與公務人員的任免、陞遷、訓練、考績、俸給等管理制度互為應用。 本研究目的初期僅希望瞭解政府自1989年正式引進企業績效獎金制度於公部門所遭遇到的限制，以及實施迄今所發生的問題(如立法院將各機關今年績效獎金全數刪除)，並試圖尋求解決的方法；惟在探討英、美兩國實施績效獎金制度的相關文獻時，卻發現兩國績效獎金制度的實施與兩國的人事法制，包括人事主管機關由部外制轉變為折衷制、人事法規廢除與修改、高等文官制度的建置、績效衡量與外部評鑑管理…等互為發展；反觀我國績效獎金的實施，並未與我國人事法制互為連動，僅由行政院以一紙的實施計畫即予實施。於是本研究轉以探討我國人事法制的內涵及對政府實施績效獎金的關係與影響，同時試以英、美兩國實施時所採取人事管理措施作為探討我國實施問題的對策，並透過學者、實務推動者、實施者之深度訪談資料與前述文獻探討資料的比較分析，發現我國績效獎金制度的實施問題，實與我國人事體制、法規、措施等領域有密切關連，其主要問題如下： 一、體制問題：我國人事獨立制未隨著政治環境與生態的演變而調整的問題、未來績效獎金制度的法制化如由考試院來主導的問題、未從人事法制途徑建置卻從管理程序或工具面向進行。 二、法規問題：績效獎金在人事法制意義與功能不清的問題、與現有法令互相衝突的問題、法制面的改革需考慮我國特有的立法文化與技術的問題。 三、措施問題：政治或國會支持與否的問題、實務認為績效獎金制度實施屬於行政院權限的問題、績效獎金制度包含「個人」與「團隊」的績效獎金制度未有兩制合一實施的問題、實施觀點不同的影響問題。 本研究亦對前述問題提出對「績效獎金制度的實施」與「我國人事法制」之建議，以作為我國未來績效獎金制度的實施建議： 一、對績效獎金制度的實施建議：屬於人事制度內的改革宜從該體制內進行、人事管理措施主導權交還行政院或各機關、政府需先釐清是要推動「個人」還是「團體」的績效獎金制度、國會及政治首長的支持。 二、對我國人事法制的建議：1.分權化：考績法的修訂、建立俸給寬幅制、回復機關管理權的完整性、人事主管機關由獨立制轉變為折衷制、人事一條鞭的廢除。2.績效化：高等文官制獨立建制、外部評鑑機制的建立、績效指標的發展與運用。 基福凱(Zifcak,1994)曾提到，改變組織(或政府的組織環境)的「認知體系」(appreciative system)係促發變革的手段，這個途徑和文化變遷很相似；其關鍵是組織常常依據它們的自我形象來運作。我國現在所推動各種新的人事管理措施，如績效獎金、績效薪俸、績效管理、核心能力、學習型組織…的實施之前，均必須先瞭解我國人事制度(或政府的組織環境)的「認知體系」後始能進行，且須先將該認知體系的「知覺架構」有所改變之後，個人與組織再去面對各種新的管理措施時，才不會彼此受限於過去的框框之中，而能擁有全新的自我形象和行為模式。

本文希望能以整體的觀念剖析績效考評的相關面向，並對這些面向做詳細的論述。希 望藉此能有助於釐清主管人員或考評人員對考評的錯誤認知，樹立正確的考評觀念， 以落實考評作業。綜言之，本論文擬以下列章節逐步論述。 第一章 緒論： 說明本文的研究動機與目的、範圍與方法，以及本文的內容結構。 第二章 績效考評的基礎： 探討如何運用工作分析的方法來設定正確、合理及可行的考評項目與標準，並分別針 對考評項目與標準的種類及適用情形加以說明。 第三章 績效考評的運作： 探討考評過程中，組織應如何選用適當的考評方式與考評方法，以求精確地評定出員 工的績效。並闡明考評面談在考評過程中的重要性。 第四章 績效考評行為的分析： 分析考評人員和員工兩者在考評過程中較易發生的不當認知與行為。組織對於考評人 員的偏差行為可藉著訓練的方法來加以改進。而面對員工的偏差行為，則有賴於導正 與防治兩方面同時進行，才能予以有效解決。 第五章 績效考評的作用與困境： 闡述績效考評作業與薪資調整、人事調整、教育訓練、研究發展等組織業務的相關性 。並檢視考評作業有那些困境是不可避免的，面對這些困境，組織應如何因應，儘可 能減輕其損害程度。 第六章 結論： 提出本文的研究發現，並對我國目前公務人員的考績作業加以檢討。最後並推測績效 考評的未來趨勢，以作為組織因應未來情勢的參考。

論文共一冊，約七萬字，區分為五章。 第一章：導論，主要闡明銀行業產業背景、問題緣由、研究動機、研究目的、研究對 象與研究範圍。 第二章：探討銀行資金管理之意義、重要性、理論基礎與文獻探討，並包含本文的觀 念性架構。 第三章：研究設計，包括與銀行營運績效有關各項研究變數之操作定義、研究問題、 研究工具，資料處理及資料結構。 第四章：本國銀行資金管理與其營運績效之實證研究，將本國銀行資產排名前十名之 銀行依各項研究變數，使用區別分析方法導出區別函數，將其績效區分為高、中、低 三群，並予以驗證區別函數之正確區分率，另以皮爾森相關做相關分析。 第五章：就本論文之研究結果做個總結，並提出建議。

本論文共一冊，約四萬字左右，旨在評估集團企業之財務績效。全文共分成五章，第 一章為緒論：包括研究動機目的、研究範圍與論文架構、研究方法與研究限制。第二 章為集團企業之探討：包括集團企業之定義與成因、集團企業之特性、其他國家類似 集團企業之簡介，及外國相關之實證研究。第三章為集團企業之財務規劃與控制：包 括財務規劃與控制之特徵、財務上之綜效，及財務上之流弊。第四為財務績效之評估 ：包括財務績效指標之定義、集團與非集團財務績效之比較、及集團企業間財務績效 之比較。第五章為結論與建議。

本論文乃針對企業整體預算與控制加以研究。共一冊，七章二十一節，約七萬五千字 ，各章節列述於下： 第一章 緒論；說明研究的動機、目的、方法與研究大綱。 第二章 整體預算 第一節 企業規劃、預算與整體預算，針對此三種名詞加以詮釋。 第二節 整體預算之特質、特徵與限制。 第三節 整體預算之功能。 第四節 達成整體預算功能之必要條件。 第三章 整體預算模式及內容的規劃方法。 第一節 預算循環與循環時間。 第二節 總體經濟模式之主要與應用，說明投入、產出在達成企業目標及預算之應用 。 第三節 整體預算模式。 第四章 整體預算之編製。 第一節 長期預算之編製。 第二節 第三節 長期營業預算編製釋例。 第五章 整體預算之控制面 第一節 整體預算控制之意義與目的。 第二節 整體預算控制之原則與限制。 第三節 控制與管理循環。 第四節 管理控制之績效報告及預算手冊。 第六章 影響整體預算與控制之行為面 第一節 整體預算與行為考慮。 第二節 控制之行為因子。 第三節 行為後果。 第七章 結論 乃就本研究加以彙總做結，且略對差異應有了解與常人對預算之誤解 可能情況。