都市更新不參與者影響都市更新事業推動甚鉅，本研究分析土地改良物拆除及遷移完成前，實施者與土地及合法建築物所有權人協商可分為五個階段進行，並依不參與者區位能否劃出更新單元而分為兩個子賽局，透過參賽者「自然」可連結兩個子賽局後建構出都市更新協商賽局模型以六個階段進行。 依分析各階段報酬及成本包含交易成本，推導出賽局均衡解呈「囚犯困境」並與社會最適解不一致，且當第三及第五階段協商交易成本總和小於實施者預期報酬扣除拿翹或補償價格時，兩個子賽局實施者皆將採推動策略；另不參與者區位可劃出更新單元時，其可被實施者接受之拿翹或補償價格將小於不可劃出時。 實際探討「文林苑」、「永春社區」、「正義國宅」、「龍腦」及「昇立建設」等五個更新案決策路徑，僅「文林苑」及「龍腦」更新案與本研究賽局均衡解相符；應用集體行動、反公地悲劇、交易成本及賽局理論，實施者可利用重複賽局、加強建立信任感、懲罰與獎勵方式，避免都市更新推動困境，進而降低協商交易成本。

本文主要探討存戶決策對銀行投資組合決策之影響，及其可能引發之系統性風險的程度。以代表性銀行開始分析，假設銀行投資於安全性資產與風險性資產，而存戶依其決策可能會產生兩個均衡同時存在之情形。本文利用演化的力量，發展出以風險性資產報酬率作為均衡選擇之標準：當風險性資產報酬率低於某一水準時，擠兌的均衡會單獨發生。並比較銀行考慮擠兌發生可能性時，其投資組合承擔風險之程度，及可能引發的銀行倒閉機率大小。推廣至二家模型，發現愈多家銀行在作投資決策考慮存戶擠兌之可能性，愈會增加經濟體系中之系統性風險，顯示銀行與存戶之衝突與金融體系之脆弱性。最後討論資本適足性管制與央行最後貸款人角色能否有效降低銀行倒閉機率。

理性選擇理論是第二次世界大戰後國際關係研究一個主要的研究途徑，在當代國際關係理論的爭辯中扮演了概念釐清的角色，並且增進了對無政府狀態內涵與國際合作可能性的理解。國際安全研究中，理性選擇以嚇阻理論為主要研究議題，針對核武嚇阻、傳統武器嚇阻、流氓國家與恐怖份子嚇阻等重要議題，無論是理論建構或實證研究皆有豐富的研究成果。在1980年代，形式化(formal))的理性選擇作為一種國際關係研究途徑成為一時顯學，與傳統國際關係主要研究途徑如歷史分析、文化研究、政治心理學等並駕齊驅，甚或有超越之勢；直至1990年代末期，理性選擇面臨強烈的質疑，進而引發了批評者與辯護者對於理性假設與方法論的爭辯。值得注意的是，自1990年以來，認知科學中的「展望理論」開始跨足至國際關係研究，試圖從行為者如何處理與詮釋訊息的角度來解釋國際政治行為與結果，對理性選擇的假設作了些許修正與補充，兩者的在未來的結合將有助於國際關係研究的發展。

隨著體驗經濟時代的來臨，越來越多的顧客勇於追求自己心目中所想要的產品與服務。不同於過去只能被動的接受現有的服務，顧客希望能夠參與服務流程並獲取更多控制感。另一方面，企業也希望能夠提供更好的服務以滿足客戶，但所面臨的兩難卻是在既得利益、成本與客戶滿意之間取得平衡，此問題在寡占市場中尤其明顯。因為寡占廠商通常不願意付出更多的成本，這使得整個市場環境可說是一個有限服務價值的環境，如何在有限的資源中滿足客戶並維持利益成為一個待解決的問題。本研究提出一個服務互動設計的機制，希望藉由客戶期望與情緒的管理，並以鷹鴿賽局為基礎計算、設計出一系列的服務旅程，能夠以較少的成本滿足客戶的心理與控制感的需求。 本研究所提出的機制包含三大模組分別是：期望因子決策模組、鷹鴿賽局模組以及服務方案決策模組。此機制分析顧客的需求喜好，利用鷹鴿賽局演算法找出對客戶最有影響的期望因子，並適當的安排期望因子於服務旅程中，讓客戶在體驗服務的過程中能夠因期望的改變得到較佳的滿意。本系統之預期貢獻為:(1) 利用創新的互動設計機制為所有服務參與者帶來最佳利益。 (2) 從期望管理方面出發，提出一個新的服務設計發展方向。

影響企業決策的因素隨著時代變遷轉趨複雜，技術演進、財務管理、人力資源，甚至於終端產品發展趨勢牽動整個企業決策方向。同業間的競爭以資訊透明層度影響彼此決策。賽局理論（Game Theory）探討的就是聰明又自私的人如何在策略性佈局中採取行動及與對手互動。如果財務管理是考量企業自身的條件與價值，賽局理論則是加入外部因素包括產業與自身互動關係討論決策模式。本研究以DRAM（Dynamic Random Access Memory 動態隨機存取記憶體）產業為例，每一世代的支本支出皆以百億計，快速推進的製程技術造成產量大增，影響價格崩跌令廠商大幅虧損。本文以賽局理論為基礎討論最適資本結構下的生產規模。藉由廠商選擇有利於企業的發展策略進而控制資本支出，讓企業維持生產規模最適狀態進而達成價格維持的目的。 本研究以賽局理論為主軸討論產業內業者競合關係，應用納許均衡討論企業有利決策形成過程，就過去五年內DRAM價格崩跌與產能擴增的速度來印證囚犯的困境，從經濟學的寡佔市場理論來討論DRAM產業內的定價關係，運用A. Cournot古諾雙占模型推廣為基礎來討論產能分配均衡。財務管理中最適資本結構下股價最高，以當時的資本負債比為參考，如果以資本額為股東權益來計算在資產＝負債＋業主權益的恆等式下求出該企業應該有的資產、負債規模。在該目標下進行資本結構與負債管理，達成企業最適產能規模。

過去以競爭為主的相關研究，大多透過產業經濟學及數理分析探討競合過程與報酬。而本研究立旨於解構電視新聞產製過程中非理性的競爭行為、無意義的競爭目的，以及品質不佳的競爭結果，故採不同於以往的批判分析取徑，以及迴遞式的質性分析方法進行研究，並透過田野觀察、深度訪談取得研究資料，了解電視新聞工作者與電視新聞組織於新聞產製過程中的競爭與合作，最後將文獻及實證資料進行紮根性實驗，具體化研究成果及研究問題，認知電視新聞生產結構與現象，以提供理論解釋與建議。 本研究發現競爭背後所蘊藏的邏輯，是收視率排名的勝負，更深一層的是被商業力量及政治力量所制約媒體活動，新聞工作上的互動關係也由競爭取代合作，由分享轉變為獨佔。因此，國內的電視新聞產業處在一個近乎「完全競爭」的市場之中，理性的分析已經無法解釋失衡的供需關係，只有透過「收視率」調查機制來提供一個「相對客觀」的參考依據。然而，這個參考依據卻反過來制約了賽局中的參與者，以「它」為指標與目標。但是如果這個競局是如此混亂而缺乏規範的，這種指標亦無法完全理性去呈現真實的面貌，更遑論透過這個機制達到「營利」的目的，反而落入「工具主義」的迷思之中。 此外，在本研究中也觀察到「合作式競爭」的現象，電視新聞產業及生產過程中，為了達到競爭的目的，而採取「互利性」的「策略同盟」或「置入性行銷」，但這種互利同盟結果，往往破壞或削弱了新聞產品或新聞工作上的「自主性」及「專業性」。因為在電視新聞組織間除了追求自身目的的競爭之外，這種以「合作」之名，行「競爭」之實的互利性策略聯盟，雖然暫且超越了囚徒困境思維，但這種策略性合作，在大餅有限，競爭者無限的情況下，媒體組織不得不向外拓展更多「錢脈與權脈」，利用「符號空間」來換取「經濟資源」及「政治資源」，這種交換機制，對「新聞媒體」而言，往往瓦解了各個場域間原有的原則與堅持，使新聞工作者的立場逐漸動搖或專業倫理日漸解組。

在經濟活動發展迅速的情形下，產品的競爭與多樣化使得廠商在價格之外，也須將行銷策略納入考量。研究行銷通路中成員互動的理論模型從靜態模型開始，到用動態微分賽局的模型來研究廠商間的互動，過去的研究文獻得到了兩點結論：第一，通路合作為Pareto最適。第二，在通路無法合作的情況下，利用合作機制的建立，能使均衡結果產生Pareto改善。 然而，過去的文獻卻未說明將通路合作放入合作廣告的模型中，通路合作是否仍為Pareto最適。因此，本研究沿用Jørgensen et al.(2003)合作廣告模型的設定，將通路合作的情況放入模型中，比較通路合作、零售商遠視、零售商短視與合作廣告四種情形均衡時的行銷策略及廠商的利潤，並探討通路合作在合作廣告的模型中是否仍為Pareto最適。

本論文利用市場觀測的選擇權買價與賣價，將市場的交易行為描述為兩人零合賽局，其中參賽者為投資人與市場機制，分別建立雙方的最佳策略模型。假設標的資產到期日的價格為離散點且個數有限，當市場不存在套利機會，也就是投資人最佳策略時報償為零時，可利用賽局線性規劃模型導出隱含於市場價格的風險中立機率測度。此模型不須對標的資產價格的機率分配做任何假設，也不須計算波動度，就可利用資產價格的平賭性質，以還原的風險中立機率測度為選擇權作合理的定價。最後，以台指選擇權(TXO)為例，驗證本模型的評價能力，且再次證實資產價格的風險中立機率分佈與一般常假設的對數常態分佈有落差。

本文利用互補要素模型分析垂直相關市場中之整併策略，並討論在不同談判力下之各種均衡市場結構。當下游廠商所需生產要素之一為獨賣要素，另一由寡占廠商生產時，下游廠商與上游非獨賣要素廠商將視整併後談判力保存程度大小與獨占要素廠商進行補貼與否而決定是否進行垂直整併，上游獨賣要素廠商則會經由比較整併一家下游廠商和任由其他廠商垂直整併所能獲得之利潤，決定在下游廠商談判力較大的情況下併購下游廠商。而當上游非獨賣要素廠商談判力極小或極大時，上游獨賣要素廠商與下游廠商整併亦較為有利。 / This research investigates merger decisions in a vertically-related market with two complementary intermediate inputs by using the Nash bargaining model. The production of final good involves two complementary inputs, exclusive inputs and commonly available inputs. The downstream firms and the oligopolistic upstream firms would merge if the preservation of bargaining power after merger is large enough or the monopolistic input supplier subsidizes them to do so. The monopolistic input supplier compares the gains of merging a downstream firm and the profit of letting other firms integrate. The monopolistic supplier would merge a downstream firm when the bargaining power of the downstream firms is large. Also, merging with a downstream firm becomes more profitable for the monopolistic supplier if the bargaining power of oligopolistic upstream firms is extremely small or extremely large.

代理與代工雖然本質上都難逃為人作嫁的宿命，但其與品牌原廠間的關係卻是大相逕庭；尤其在工業儀表產業，代理商與原廠間除了代理人與主理人的代理合作關係外，還會因各自是否具備系統整合能力而有著另一種微妙的競爭關係。 所以，本研究是藉由探討一家具有系統整合能力的代理商，在其面對不同原廠時的各種策略邏輯，以深入了解其經營模式與成功因素，及探討代理商要如何經營與原廠的關係、如何依靠原廠資源來茁壯、如何避免辛苦耕耘的市場被原廠過河拆橋、及被終止代理權後如何繼續生存⋯⋯等，代理商與原廠間的各種經營問題，並藉由賽局理論來分析「原廠」與「代理」的各自優勢策略：  代理商的優勢策略思維－”以競促合，合中有競”： 1. 在銷售產品的同時，搭售自行創價的產品及服務，提昇代理商的不可取代性。 2. 對於銷售重心品牌／產品一定要有備案選擇。 3. 要有自知之明，最好／最強的產品不一定最適合，「門當戶對」的代理關係才能長久。  原廠的優勢策略思維－”以戰止競，順昌逆亡”： 不斷強化自身產品、技術層次為目標，使其成為市場上不論是規格、技術、價格、⋯⋯⋯等各方面都是最佳選擇，則代理商只是各種通路的選項之一，絕不會發生”尾巴搖狗”的不合理現象。 而依本研究的實際個案分析結論，發現個案中原廠與代理商的關係並非單純的”合作”或是”競爭”甚或是”雙贏“等靜態關係，其關係應是”競中有合、合中有競”的動態共生關係，而”競”與”合”的存在比例則是隨著時間、賽局、環境等因素的不同而隨時在變化。 / Generally speaking, the fate of the sales agent and the OEM agent are similar in someway, however their relationships with the principals are quite different from each other, especially when it refers to the industrial analyzer business. It will be a kind of co-opetition relationship between agent and principal while the agent or the principal has the capacity of system integration. This study, taking a local Taiwanese company which represents multi foreigner analyzer brands and is capable of system integration, as an example, attempts to figure out the relationship between agent and principal and then develops the dominant strategies of each parties through the case study and the game theory analyzing.  The dominant strategy of agent: enforcing the principal to cooperate by competition, therefore the cooperation contains competing. 1. To strengthen the agent’s corporate image to the customers by bundling the value-added products while selling principals’ products. This is to prevent the principal to replace the agent easily while they want to change the agent or set up the local branch. 2. Agent must always have alternative products as back up, especially for the major income products. 3. A compatible principal is the optima choice, not the best one.  The dominant strategy of the principal: inhibiting the competition by empowering themselves, therefore threating the agent to obey or die. Never allow tail wagging the dog. From this study, it shows the relationship between agent and principal is sort of dynamic “co-opetition” relationship and the existing percentages of “cooperation” and “competition” are varied in time, games, environment, …etc., instead of static one.