一、產業概況及生產聚落 台灣第三代面板生產線自1999年正式量產後，不到10年時間，台灣已居世界第一大面板製造國。2007年包括面板及關鍵零組件等產業在內的總產值，約1.3兆新台幣。 台灣主要面板業者，包括友達、奇美、群創(鴻海集團)、華映、統寶、勝華、瀚宇彩晶、元太等。其中可再區分大尺寸面板為主之友達、奇美，及中小尺寸面板為主之統寶、瀚宇彩晶等。 面板產業之發源地為美國及日本，惟自2003年起逐漸為台灣、中國之生產聚落超過，然日本目前在特定原材料及十代廠量產生產具優勢。 目前台商之面板製造，前段(Array及cell)以台灣為主，後段(LCM)以大陸為主，故兩岸分工體系明顯且配送往來頻繁。 目前面板產業在台灣之三個主要聚落為中科(友達)、南科/高雄(奇美、彩晶)、新竹/桃園(友達、群創、華映、彩晶等)，已經具7.5代~8.5代量產之能力，正籌設10代廠之建置事宜。 台商在大陸之LCM廠佈局，以華東及華南為主，原則上除統寶、瀚宇彩晶中小尺寸面板廠在南京、武漢外，其餘大都在沿海都會區，分別分布於蘇州、上海、寧波、廈門、佛山、福州等地。 除大陸外，台商亦擬佈局北越，以分散過度集中於大陸LCM廠製造之風險。同時為貼近客戶及歐盟擬對面板課稅之潛在可能，面板業者至東歐設LCM廠已緊鑼密鼓進行中。 Samsung/LG是台灣面板廠最大勁敵，其垂直整合至LCD TV品牌，已直指台灣面板廠之罩門，如何突破下游應用產品品牌之發展與通路，是我國面板業者外銷重大課題之一。 二、延伸應用產品及配銷區域 在大陸/台灣生產製造的LCM面板，主要銷售當地延伸資訊產品製造業者，包括世界品牌OEM/ODM大廠及大陸當地業者。少部份銷售至歐、美、東南亞及東北亞等地。產品包括小尺寸之手機、投影機、照相機，中尺寸之NB/Monitor，最大尺寸之TV等。 隨著全球新興地區之興起，俄羅斯、巴西等，成為面板及其應用下游資訊業者之新商機主軸市場。 十代、十一代面板廠是下波各國面板廠成本競爭之所繫，46吋以上之大電視則是未來獲利來源所關注，惟因2008年3Q以來之全球不景氣，廠商無不減緩投資及調降獲利預測，前景仍舊不明。 三、產業物流現況及發展 TFT-LCD產業是我國最重要產業之一，目前已全面全球佈局，因此其全球運籌配送順暢及高效率彈性化極為重要，主要可分為二類： (1)原物料製造端物流：原物料由國內外供應商以多個生產聚落型式，送至以台灣(前段)及大陸(後段)為主之生產據點，以面板製造為目的。主要物流配送區域，包括台灣、中國、日本、及韓國，未來可能要包括北越及東歐等。 (2)半成品/成品銷售端物流(含逆物流)：由台灣(10~20%)及大陸(80~90%)之前後段面板生產基地，出貨至以大陸為主之OEM/ODM等延伸資訊產品製造者手中，再由此OEM/ODM廠商，將LCD延伸資訊產品(如NB、TV)運送至全球國內外品牌/雜牌客戶之指定交貨地點，再由品牌客戶等所指定之零售/經銷通路商，販賣至終端客戶，以最終組裝及配銷為目的。主要物流儲配區域以中國、歐洲、美國為主，未來將包括巴西、俄羅斯等新興地區。且因歐、美、中等國均幅員廣大，故除海、空運外，尚需包括其內陸運輸。 由於面板產業體積較大且易損壞，故運送成本偏高，加上兩岸分工及全球佈局繁複，因此物流價值鏈偏長，因此其零組件物流運送區域及應用成品物流區域，如能有優越的物流策略與政府輔導措施，將極有可能促成TFT-LCD產業物流發展之新利基。 本產業原材料成本高及配送麻煩，加以無法相對穩定供應，因此除落實垂直整合及相互投資外，大型上、中、下游業者生產基地之群聚，乃成為趨勢，目前台灣中科、南科及竹南地區已形成三個面板產業聚落，加上國內物流業者投資氣墊車及玻璃基板包材已頗深入，故台灣國內運輸配送問題不大。 惟考量兩岸分工整合，及未來全球最大四個客戶區域市場─歐洲、美國、中國與日本之JIT/VMI送貨，則如何同時滿足兩岸生產與全球配銷之消費性電子快速D2D(Door to Door)物流運籌特性，乃成為本產業之國際經營最大考驗。 目前我國面板業者影響力大，且近年來資訊產業中之NB品牌業者、智慧型手機/Monitor品牌業者已漸成型，加之全球3C資訊產品市場中之主要品牌客戶業者較分散，因此近來我國面板及其相關產品之物流運籌主控權，已漸強大，逐漸具獨立發展之契機。 四、我國物流業者之服務現況與發展 我國物流業者除海、空運外，大多偏小且國際化不足，因此如五崧、驊洲等優良氣墊車專業服務業者，大都只限於國內經營，並未隨面板業者至大陸及其他地區服務。 兩岸間之海運(大尺寸)及空運(小尺寸)面板往返配送服務，目前並未獲得我國海、空運業者特別注重。尤其是兩岸工廠間之D2D配送，其時效考量仍未得到客製化服務。以至於奇美等面板廠，已著手自設物流公司，以貼切滿足其配送服務需求。 大陸、歐洲、美國及至巴西、俄羅斯之內部及其間物流配送，業者目前只能依賴中資、歐資、美資等當地物流業者服務。持續忍受外資價格昂貴及中資品質較劣之服務。 面板及資訊業者反應，倘台灣物流聯盟能整合提供具成本、品質及安全/彈性迅速之平價優質物流服務，將樂觀其成，且可相輔相成共同成長。 目前業者最殷切之物流需求為：(1)兩岸間快速物流運輸之改善與提供 (2)大陸VMI/JIT/JMI之儲配服務 (3)東/西歐之需求端發貨配送服務。 五、兩岸新局勢及物流新機會 海運快捷：由於空運成本為海運成本之十倍以上(面板尺寸愈大，差異倍數更高)，故直航後，大部份空運貨將轉為海運快捷，如統寶、瀚宇彩晶(中小尺寸)。 海運直航後，兩岸中小船快運業務將迅速興起，陽明海運等已針對奇美(高雄-寧波)規劃大船接中小船再接陸運之一條龍配送。未來亦將針對統寶/瀚宇彩晶之南京/武漢配送，再進行內河航運或內陸運輸之Door to Door服務，使產業與物流業雙雙得利。 未來“兩岸經貿營運特區”之特區對特區生產整合與綠色通關完成後，兩岸之面板產業生產，將形成最佳之產業聚落及運籌體系，成為台灣面對日、韓競爭之秘密武器。 目前資訊業者，應立即加速著手面板業者兩岸D2D之海運快捷服務(上海1~2天，南京4~5天)，並立即著手提供海、陸、空聯運服務之可能模式整合。 兩岸經貿營運特區推動在即，建議應將面板產業之兩岸生產基地視為同一關區，減免其關稅及簡化關務，建立關務之綠色通道，此對我國面板業競爭力提升有莫大助益。 六、結語與綜合建議 (一)結語 值此兩岸經貿新局及海空直航實現在即之際，產業與物流業發展物流運籌業務，當為最佳佈局時機。面對未來現況，產業與物流業如能相輔相成合作，將使雙方發展有事半功倍之效。 然而，因我國物流業者大多偏小且國際化不足，如希有效滿足資訊產業全球營運需求，應加速國內關鍵業者聯盟整合，並進而與相關國外大型物流業者、當地物流業者聯盟合作，建立跨國內外3PL之4PL公司或類似之VNC組織。 (二)綜合建議(1)：面板業者(台灣/兩岸) 加速與物流業者聯盟合作，建立兩岸Door to Door海空陸聯運快速暢達之一條龍運輸配送體系，使此關鍵快捷運輸體系，成為面板業贏過日、韓“ Samsung / LG / Sharp / SONY ”之秘密武器。 建議46吋以上之LCD TV及高品質NB、智慧型手機之前期製造，能於台灣研發、製造及全球服務，使我國之高端製造業能重返台灣本土，並持續帶動及增強我國物流運籌業之發展。 (三)綜合建議(2)：延伸資訊產品業者(全球) 兩大品牌NB/PC資訊業者：ACER及ASUS，如能在不排斥彼此之情境下，與堅實物流聯盟合作無間，協助第一階(OEM/ODM大廠，如冠捷/精英/志合)，及第二階(面板等關鍵零組件)，推動台資Base之VMI機制，並逐漸自外資(BAX等)及中資(大田、飛力等)手中，取回VMI機制服務權，則產業與物流業者將兩相得利而大大雙贏。 台灣/中國JMI機制建立後，應持續推動歐洲及其他區域之最後組裝型JMI機制。 配合政府積極推動台商回流、兩岸經貿營運特區，及建立台灣為研發中心之際，各業者回台建立發貨/運籌中心/維修中心，應宜早佈局及規劃考量。

近年來，速度已經成為企業全球化競爭的關鍵要素，但企業無法單憑一己之力，及時地突破技術或市場上的瓶頸，因此，企業需專注於對自身具競爭優勢之價值活動，並集中力量維持與強化企業生存之核心資源，建立不易被取代之優勢，再透過產業間的分工，將產品從研發、設計、製造、組裝、行銷、售後服務，藉由分佈全球不同區域與不同國家的公司分別進行，共同塑造出具備彈性、速度與競爭力的合作方式，而此也就是全球運籌模式(Global Logistics)。其中資訊系統更為全球運籌模式的中樞，擁有完整的資訊系統，才可將分散全球的銷售、生產、庫存、出貨等資訊加以蒐集及整合，並提供做為迅速分析、預測、反應的依據。 　　筆記型電腦產業是目前台灣最具發展潛力的產業之一，而且台灣筆記型電腦產業所面臨的是國際化的競爭，業者一定要具備優良之全球運籌管理能力才可能接獲國際系統大廠之訂單，所以全球運籌管理對於筆記型電腦代工業者而言是非常重要的課題。因此，本研究將先藉由相關文獻的深入探討，分析目前國內外學者已經提出來之全球運籌管理模式資訊系統架構，接著歸納整理出全球運籌管理運作模式，再針對國內筆記型電腦產業現存問題的分析、現況觀察後，提出符合國內筆記型電腦產業之一般性全球運籌模式(General Global Logistics Models)，並將依循著此模式，提出一個可行的全球運籌管理模式之資訊系統架構，最後利用雛型系統之建置，驗證其可行性。希望透過此資訊系統架構，使資訊流能跨越組織藩籬順暢地在供應鏈中往返，使整個供應鏈就像是一個虛擬企業，縮短產品上市時間，以最少成本、最低存貨，提供顧客最大的滿意度。 / In recent years, ”Speed” is a critical factor determining the competitive edge of globalized enterprises. For this reason, a successful manufacturer must first carefully maintain its competitive edge and do its best to increase its core resources for existence before seeking for cooperation of other companies in different areas of different countries to carry out R&D activity, design, manufacturing, assembling, marketing and after-sales service. When these companies cooperatively achieved the complete process of production based on a world industrial labor division system, they created a cooperative method with features of flexibility, speediness and competitiveness. And this is a start of global logistics models. Among these global logistics models, information system is regarded as a hub. With a complete information system, the manufacturer may collect and systematize the information of its marketing, production, stock and delivery coming from different countries and may also make analyses, predictions and responses on this systematized information. 　　The notebook computer industry is now regarded as one of potential industries in Taiwan. What this industry is faced with is the fierce competition on the global market. A notebook computer manufacturer, who lacks the ability to manage global logistics, cannot obtain orders from world leading buyers of reputable systems. In other words, world logistics management is a very important issue to OEM manufacturers of notebook computers. In this research, the first focus is placed on discussion and analysis made, in accordance with related literature, on the framework of information system built on global logistics management models submitted by domestic and overseas modern scholars. From this discussion and analysis is drawn an operating model of global logistics management. Besides, accompanying an analysis given to the existing problem and an observation given to the present situation of this industry, general global logistics models that meet with the demand of domestic notebook computer industry and the framework of information system built on feasible global logistics management models is submitted. Finally, verification is given to this feasibility through the erection of a model system. This information system is expected to make information flow more easily run in the supply chain over structural barriers and the entire supply chain serve as a simulated enterprise so that products can be more quickly put on the market and customers are satisfied with the least cost and the lowest stock rate.

在全球化的環境下推出新產品，企業除了面臨隨著產品生命週期改變的顧客需求以及成本上的不確定因素外，同時還必須考量全球營運帶來的種種挑戰。 許多供應鏈管理數量模式相關文獻針對全球運籌、新產品供應鏈等議題多有所探討，利用數量模式的計算以反應真實世界中的種種不確定性，讓管理者在供應鏈策略規劃時有所依據，但卻少有同時探討全球運籌以及新產品供應鏈的相關文獻。學者Butler, Ammons, and Sokol認為過去新產品供應鏈模式忽略了新產品將有可能無法存活下來的情形，因此發展一套新產品供應鏈模式，使新產品供應鏈能夠順利從上市成長到成熟階段，並利用此模式決定新設施、新機器購入的時機。 本研究延伸Butler等人之新產品供應鏈模式，考量更完整之全球運籌相關議題，透過混合整數線性規劃描述新產品發展時全球運籌配置問題，並利用情境為基礎的穩健最佳化以取得低風險的供應鏈配置，此外加入可靠度的影響，以彌補供應鏈規劃與實際操作的差距，並加入缺貨之懲罰成本，最後以範例資料進行計算與分析此數量模式，經由模式計算結果發現本研究規劃之結果，相較於原Butler等人之模式有較低的缺貨的發生可能性，且所求得之配置整體可靠度皆有所提升。 本研究所提出之規劃與分析方法可提供決策者在進行新產品全球佈局規劃時，能當作其新產品運籌配置之決策參考。 / When putting out new products under the environment of globalization, enterprise not only faces the uncertain factors in the demand of the customers and the costs that change with product life cycles, but considers all sorts of challenges which come with global operation. Many researches into supply chain quantitative model that probe into global logistics and the new product supply chain employ the quantitative model to reflect all sorts of uncertainty in the real world. They provide managers with the basis for the supply chain strategy and management. But few researches discuss about the global logistics and the new product supply chain simultaneously. Bulter, Ammons, and Sokol argue that the model of new product supply chain of the past neglects the condition which new products may not survive. Thus they developed a new product supply chain model to enable new products to launch the market and grow to maturity as well as decide when to purchase new supply chain facilities and equipments. This research which extends the new product supply chain model of Bulter et al. considers issues on global logistics from a more integrated view. First of all, it solves the global logistic settings problem in new product development by means of mixed-integer linear programming. Secondly, it uses the scenario-based robust optimization to lower the risk in the supply chain design. Then it adds the reliability calculation to make up for the gap between the plan and the real operation. At last it calculates and analyzes the quantitative model on the basis of the case data. This research establishes a methodology for decision makers to apply to plan and analyzing their new product supply chain when they make the global arrangement of new products.

全球運籌的大趨勢使得紡織業必須轉換為全球佈局的產區導向。在台灣內部環境變遷和全球整體大環境劇烈改變下，紡織業早已將生產據點外移，轉移到生產成本更低的地方，增加企業的競爭力。紡織業也是台灣最早進行全球生產佈局的產業之一。因此，將紡織業設置在全球生產、行銷、研發的據點，與台灣營運總部互相連結，紡織業全球運籌之效率及整體的競爭力才能得以更加提昇。 以績效指標作為企業管理的核心，方能有效追蹤經營管理專案執行的狀況。運用績效指標訂立出企業維持營運的重要資訊數字，亦可事先預測企業表現並即時監督改善。透過績效指標的推動與實施，能夠幫助企業達到績效極大化的目標。因此，當企業規劃全球運籌的營運活動時，「指標」可謂評估上絕對不可或缺的一項重要管理工具。 過去對於台灣紡織業之全球運籌績效指標的研究相當少見，本研究所提出之紡織業全球運籌績效指標參考架構，藉由文獻探討，將供應鏈、紡織業、全球運籌此三個領域特性考量在此架構中，並與經濟部技術處示範性資訊應用開發計畫之八家個案廠商所提出的績效指標結合，所得到之結果再利用德爾菲法與學者專家訪談後分析結果，瞭解學者專家對初步之架構之建議，以強化此初步參考架構的適切與完整性。後以嚴謹的方式建立紡織業供應鏈之系統動力學模型，利用電腦模擬工具Powersim建構聚紡織業供應鏈之系統動態模式，並以情境分析模擬，評估在不同產業情境下，不同關鍵績效指標對於產業供應鏈績效之敏感度，以提供業者作為發展供應鏈績效指標架構之參考。 關鍵字： 紡織業、績效指標、系統動力學、灰色理論、全球運籌 / The trend of global logistic makes companies to change the pattern of supply chain. In Taiwan and the global environment, the companies have to locate elsewhere, to lower production costs, to increase the competitiveness of enterprises. The companies have to link the global production, marketing, research and development base with the headquarter of Taiwan to cooperate. Thus the efficiency of global logistic and the overall competitive can be more upgraded. We proposed a Global logistic performance indicators framework, through literature review in three areas in this framework: supply chain, the textile industry and global logistic. And then we compare the framework with performance indicators of eight cases of the textile industry. And the results have been used Delphi interviews with scholars and experts. After analysis of the Delphi’s results, we use a rigorous approach to build a system dynamics model of Taiwan's textile industry’s supply chain. We use simulation to test the sensitivities of each indicator in the framework to selected key indicators which can meet Taiwan textile industry’s need and rapidly respond to the real situation. Keywords: Global logistic、Performance indicator、System dynamic、Gray statistics、textile industry

彈性與速度是企業進入二十一世紀賴以生存的命脈，特別是在以製造業聞名的台灣，更感受到全球運籌與彈性應變的壓力，從近來國內企業資源規劃(Enteprise Resources Planning;ERP)與供應鏈管理(Supply Chain Management; SCM)軟體的蓬勃發展，便可以知曉企業以資訊夥伴關係，建置商業快速回應系統(Quick Response;QR)提升顧客滿意度的企圖心。 　供應鏈管理在近年來被視為提昇企業競爭力，與上、下游廠商建立信任關係的基礎之一，由於企業全球化的精密分工、接單後生產…等營運方式改變，使得企業亟需思考是否應該投入大量資源來改善供應鏈體系，對於是否、及如何導入「供應鏈管理系統」，其成與效益、導入時間點考量的基準等重要議題往往欠缺有效的評估準則云云，所以本研究乃探討製造業導入供應鏈的關鍵成功因素，期能提供業者經營、策略制定上進一步參考。 　本研究將以國內外學者對供應鏈管理的相關文獻探討為研究基礎，對國內較早引進供應鏈管理、且其供應鏈體系相對較為成熟的資訊硬體產業及汽車產業，各擇一家較具代表性及配合意願較高的廠商進行實地調查的深度研究，以探索發掘供應鏈管理的關鍵要素所在，並歸納出研究結論和相關建議。 　本論文之研究結論如下： 一、外部環境分析方面（驅動供應鏈管理的外部因素）： （一）近年來由於資訊的科技進步，克服了資訊傳遞、處理、分析等技術問題，有利於供應鏈管理之推動 　（二）行銷典範的移轉及消費觀念改變使供應鏈管理更受重視 　 （三）全球化趨勢催化國內產業引進供應鏈管理 　（四）國際及國內企業間的激烈競爭使得供應鏈管理成為企業的競爭武器 　（五）資訊分享與溝通的需要，使得供應鏈管理重要性更加提升 　（六）政府輔助措施的推動，有利於產業供應鏈管理的建置與推動 　二、企業內的供應鏈管理方面： （一）應以整體企業來考量供應鏈管理系統的導入及與既有系統的整合 　（二）企業流程再造精神及作法的導入，是引進供應鏈管理成功與否的關鍵因素 　三、企業間之供應鏈管理方面：企業內、外的整合、資源分享為關鍵功因素所在 　四、企業導入供應鏈管理之應有程序： 　（一）確認企業的策略目標及其在供應鏈的角色與目的 　（二）塑造改革願景並對企業策略與可行性發展解決方案 　（三）重新檢視與設計企業活動的流程與責任劃分 　（四）成立供應鏈管理推動小組，由最高管理當局擔任召集人 　（五）建立供應鏈成員的「信任」關係 　（六）釐定上、下游（供應商與客戶）的整合解決方案 　（七）注重「成果導向」 　（八）加強訓練供應鏈管理參與廠商之人員 　（九）將改革專案的精神深植於企業組織文化中 　最後則提出了有關供應鏈成員關係等未來研究方向：如供應鏈管理推動後所產生的效益（有形與無形效益）如何與供應鏈成員分享（主導者、上下游及最終顧客）。此外，供應鏈管理成功與否，上下游供應鏈成員間的互動、「信任」、「合作」往往扮演著關鍵性的地位，因此，應可進一步應用社會學中有關「信任」（trust）方面的領域、理論到供應鏈管理成員信任關係，及該信任關係對供應鏈管理績效的影響。 / "Supply chain management system; SCM" has been deemed as one of the useful tools for businesses to promote their competitiveness, and to build up their trust relationship with up and down stream businesses. According to the evolved business operation modes, such as precise collaboration and BTO (build to order) systems, businesses need to reconsider whether it is necessary to allocate massive resources to improve the function of their supply chains. 　Traditionally, the key factors, including the necessity, effectiveness, process and appropriate timing for SCM adoption, always lack valid criteria for evaluation. This research, therefore, aims to explore the key factors that are required to achieve successful adoption of supply chains to manufacturing industry, and to provide specific references for management policy making. This research begins with elaborating the outcomes of the supply chain literatures published by international scholars. One company each from information hardware and car industries will then be chosen to conduct field study and in-depth research in order to identify the key factors for adopting SCM, and to derive conclusions helpful to optimize business operation. The 　aforementioned conclusions include: 1.Exogenous factors analysis (external driving factors of SCM adoption): 　(1)How does advanced information technology, which overcomes the difficulties of information transferring, processing, and analysis that help promote the adoption of SCM. 　(2)How do marketing paradigm and consuming concept shifts put SCM under the spotlight. 　(3)How does globalization trend urge domestic industries to adopt SCM. 　(4)How does severe competition, between international and domestic businesses, makes SCM become businesses competition forces. 　(5)How do information sharing and communication needs reinforce the importance of SCM. 　(6)How do government incentives help impose and promote SCM. 2.Intra –business SCM: 　(1)Introduce and integrate SCM based on overall business development condition. 　(2)Introduce business process reengineering as the key factor to adopt SCM. 3.Inter-business SCM: To adopt integration of intra- and inter-businesses, and resource sharing as KSF. 　4.Procedures to introduce SCM: 　(1)Identify business strategic goal, role and purpose 　(2)Forge reform vision, strategic plan and feasible resolutions. 　(3)Review and design the mechanism that controls the business activities process and responsibility sharing. 　(4)Establish a SCM committee, and designate a top management as its chairman. 　(5)Build up trust relationship among supply chain member business. 　(6)Propose an integration plan to integrate suppliers (up stream) and clients (down stream). 　(7)Implement outcome-oriented approach. 　(8)Provide necessary personnel training to supply chain member businesses. 　(9)Incorporate the reengineering spirit into business culture.

明基電通創立於1984年，至今僅17年左右；但是至2000年為止．其營業額已達48，627百萬元，成為一橫跨電腦、光電、通信、消費性電子之公司，為國內第22大之製造公司，並隱然已有集團之雛形。其中最具關鍵性的決策是大陸蘇州廠的設立；將需要大量人力的鍵盤及低階監視器移往蘇州生產，進而造成規模經濟的優勢，強化了本身的競爭力。而這亮麗的成績背後是一連串的策略使然，「善觀情勢、善用資源」是其成功的最好描述。現明基之策略是優先想運用大陸廣大的資源（市場、人才、製造），將自己躋身為其有全球性自有品牌的全球企業，這樣的發展歷程是有趣的。故本研究即是希望透這對明基個案的深入探討，以吳思華所提的策略構面與競技場為理論基礎(民89)，實地觀察本土企業經營的策略邏輯，藉以了解在這變化快速的環境中，企業如何以適當的動態策略作為，主動因應環境需求，以持續地建構競爭優勢．可作為往後其他本土性企業發展的參考。 綜合本研究之結果，對於明基電通的動態經營策略有更清楚的了解．以下為研究發現： 一、明基公司動態策略之演進。 (一)、藉曲跨地生產建立經濟規模，培養規模管理的能力，成為「全球運籌體系」之一員 (二)、以電腦週邊設備的生d產厚植實力，並以此延伸到不同產品的生產，從OEM走向ODM與OBM，增加附加價值。 (三)、運用股票上市累積雄厚財務資源，快速建構企業版圖（產品及市場的開拓），朝集團化發展。 二、明基公司不同策略構面問策略作為的配合。 (一)、以核心資源（研發實力強，商品化能力佳）作為營運範疇的後盾，將公司導入優勢競爭的領域。 (二)、以核心資源建構企業能耐，並藉著一連串的策略出擊，建構企業競爭的事業網路。 (三)、國際大廠的代工之合約來自核心能力，大廠的合約又強化範疇的擴張。 三、明基公司在不同競技場中之動態位移。 (一)、以OEM策略，帶動OBM之成長（採「價值」跟隨、「效率」獲利，來強化企業的「結構地位」）。 (二)、以規模經濟強化競爭力，並進入新的營運範疇，建立持續的競爭優勢（即藉由「價值一效率」競技場發揮累積企業的核心能耐）。 (三)、企業體系建構完整、競爭實力強 （「實力」有助於「體系」的建立，「體系」有助於「實力」的強化）。 四、明基公司赴大陸蘇州設廠行動之策略意義。 (一)、對三構面之影響。 1．營運範疇擴大 2．建立核心資源 3．事業網路強化 (二)、對競技場之影響。 1．以效率強化企業的價值 2．以能耐創造結構地位 3．以實力厚植體系 (三)、對台灣明基未來策略定位之影響。 五、明基公司如何以台灣累積的能耐，加上運用大陸之優勢，成為全球性企業之策略展開。 (一)、核心競爭力快速複製，縮短學習曲線（「能耐」的充分發揮可增強企業的「實力」）。 (二)、善用當地資源、結合當地人才（強化核心能耐、擴展企業「實力」，增加企業的競爭力）。 (三)、中國大陸是通路之角色，不單純是生產據點（營運範疇調整，強化企業「結構地位」，增進事業網路的建立）。 (四)、以大陸市場腹地，加上台灣的管理與研發經驗，建構自有品牌作為全球品牌的起點。 六、領導人因應時勢持續明快的決策是影響企業發展的關鍵。 七、明□的競爭優勢，是企業活動往價值高的地方移動，落實了往微笑曲線的兩端發展。 故建議: 1．明基應善用自身的優勢，繼續以量產及研發保持與國際委託代工大廠之良好關係。是否應在既有的產品線上，繼續更擴大規模，至世界數一數二之地位，以達成生產、成本及技術之優勢（如建興光碟機，2001年已達世界第二，僅次於三星，台積電代工為世界第一）。而得以在產業中享有領導廠商之龍頭地位，並可在業界建立起「捨我其誰」之代工優勢，則國際委託代工大廠就不得不來合作。 2．對自有品牌的建構，應務實地與大陸當地業者（如聯想、方正．…等）進行策略聯盟，以其長處之行銷及人才優勢，結合本身的量產及研發優勢，共同推展大中華之品牌（即競合的觀念），以對抗全球性品牌，如此在戰線的補給線長度及資源對抗才不易挫敗。

本研究係利用經濟部投資審議委員會2007年「華僑及外國人投資事業營運狀況調查表（非服務業）」問卷資料，以1,013家僑外資在台非服務業廠商為分析對象，運用Probit Model進行實證分析，由廠商規模、行業分類、廠商成立年數、國際化程度、技術來源、在台設立區域營運總部、業務種類多樣化、兩岸經貿政策進一步鬆綁及降低關稅，儘速與他國簽署FTA等各個面向，探討兩岸經貿關係更加緊密後，影響僑外商在台子公司運籌中心地位之決定因素為何。經實證結果發現，國際化程度、技術來源、在台設立區域營運總部、業務種類多樣化及兩岸經貿政策進一步鬆綁等變數為影響僑外商在台子公司運籌中心地位之決定因素，除技術來源為在台自行研發之變數呈負向關係，傾向於採行降低及不變之營運策略外，其他變數皆與僑外商在台子公司運籌中心地位呈正向關係，傾向採提升之營運策略。 / This research made use of the 2007 Ministry of Economic Affairs Investment Commission survey entitled "Chinese and Foreign Investment Enterprises Operating Conditions Survey (non-service)" and targeted 1,013 non-service industry overseas foreign manufacturers in Taiwan as research subjects. The Probit model was used to carry out an empirical analysis based on the firm size, industry classification, the year the manufacturer was established, the degree of internationalization, technology source, established regional operational headquarters in Taiwan, business type diversity, steps taken to relax and lower tariffs and promptness in signing FTA and other oriented documents, with other countries. This study discusses why there were influencing factors in the decisions of overseas foreign investment subsidiaries in Taiwan logistics center positions after cross-strait economic and trade relations became closer. The empirical results show that the degree of internationalization, sources of technology, the establishment of the regional operational headquarters in Taiwan, business type diversity and further relaxation of cross-strait trade policy variables are the impacts of overseas subsidiary of foreign logistics center’s factors in determining status. In addition to the fact that the variables of technology sources developing on their own in Taiwan showed a negative relationship and tend to adopt reduced and unchanged operation strategies, other variables are compatible with overseas business subsidiaries in Taiwan logistics center position and showed a positive relationship and tend to enhance the operational strategies adopted.

隨著高科技產業的興起，電子產業因應市場快速與客戶滿意度的高度需求，供應鏈物流業的快速發展，使得傳統運送模式之風險形態產生戲劇性的變化，損失頻率及損失幅度均已隨著運籌模式物流的風險由傳統運輸Door to Door構成線性的低度風險，轉變為Hub、組裝中心、物流倉庫、承攬人、次承攬人等複雜的關係方所構成，網狀物流模式的高度風險區塊。而運輸保險長期以來處於保險業者、保險經紀人的惡性競爭市場，高科技電子業基於風險成本考量，強勢壓縮保險費，使得電子業運輸保險損失率居高不下。 本研究透過個案電子公司之重大損失案例研究，歸納高科技電子業物流損失的發生原因，提出核保、理賠管理、及物流倉庫、運送人損防、管理建議供保險業界，物流業者參考。 未來，保險業面對全球運籌業物流風險經營，除積極運用核保策略，加強同業間的共保協商機制，以分散風險外，針對此特殊業務的核保應加強倉庫管理人風險查勘及物流運送人之委任規範、以達到風險預防之效果。更重要的是，保險經營者應修正，以利潤導向的經營理念代替市場佔有率的迷思，方是杜絕市場惡性競爭的根本。 關鍵字：電子業、全球運籌、供應鏈、風險管理、 損失頻率、損失幅度、核保策略、理賠管理、 損失率。 / With the blooming growth of high-tech industry, the electronic industry pursued for swiftness and clients satisfaction as well as the fast development of logistics business, risk of cargo distribution had transformed from the traditionally low-risk lineal “door to door” model to a high-risk complex structure of network composed by Hubs, Configuration Centers, warehouses, contractors, and sub-tractors. Moreover, the intense competitiveness among insurers and insurance agents as well as the cost-down strategy on cargo transit insurance premium of high-tech companies even make the loss-claim ratio have stayed high for such a long time. By studying cases of specific high-tech company claiming for great loss amount, we herby conclude several main causes of loss during transit and bring up suggestions on Underwriting, Claim Adjustment, Logistics Warehouse, Carrier Loss Prevention, and Logistics Management for your reference. In the future, in terms of risk management and diversification, we should not only aggressively adjust our underwriting strategy, enhance co-insurance policy but also strengthen investigations on the warehouse staffs and designate supplier adequate responsibilities. Besides, what’s more important is to alter the myth of being purely interest-oriented and to discard the thought of expanding market percentage by cutting prices, only then we could really make a sound foundation at the market instead of suffering malignant competition with each other. Key Word：Electronic Industry，Global Logistic，Supply Chain，Risk Management，Loss Frequency，Loss Severity，Underwriting Strategy，Claim Management，Loss Ratio。