本研究的目的是以期望理論中三認知成份（v 值、I 值與E 值）為基礎，加以檢驗在 團體目標與個人預期一致或不一致時，參與式目標設定與指派目標二種目標設定方式 對於個體的認知與其工作表現所產生的影響。本研究受試者為１２０名政大學生，６ 人為一組，隨機指派到參與式目標設定或指派目標之中的一個實驗處理。研究採用２ （目標設定方式：參與式和指派式）＊２（目標預期差異：一致和不一致）的二因子 實驗設計，計量受試者在文書校對工作上的工作表現，並以問卷量測在三認知成份上 的改變情形。結果的分析則以前測時的工作表現為共變數，進行２＊２的二因子共變 數分析，發現當團體目標與個預期不一致時，參與式目標設定組的工作表現較指派目 標組佳，而當團體目標與個人預期一致時，指派目標組的工作表現較參與式目標設定 組佳。最後，本研究討論造成此結果的一些可能原因，並檢討在實驗進行中可能產生 的一些偏差及對以後的研究者的一些建議。

過去許多有關探討目標設定理論（Goal setting theory ）與期望理論（Expectancy theory）的研究大致上皆支持目標的難易和動機三因素乘積的大小的確會影響動機的 高低。然而，二者之間究竟何者才是影響動機的主要因素呢﹖二者是否是透過了相同 的途徑影響了動機，只是一個較直接，一個較間接﹖抑或是二者是透過了不同的途徑 影響了動機，所以當二者同時出現時，彼此之間會互相干擾﹖本研究的目的即在了解 究竟目標和動機三因素乘積何者才是影響動機的主要因素。本研究以政大學生１０８ 人為受試，操弄目標難易度（難、中、易）和動機三因素乘積的高低（高、中、低） ，以受試者在手眼協調測驗上的工作表現作為動機的指標，採用完全隨機的３＊３二 因子實驗設計。以二因子共變數分析的結果顯示，在工作表現上，主要效果及交互作 用皆不顯著，表示各組之間的動機沒有差異。一個可能的原因為目標和動機三因素乘 機彼此之間互相干擾，導致在動機上各組之間沒有差異。在討論中將詳細的說明此一 可能的解釋，並檢討在實驗進行中的可能產生的一些偏差及本研究所能適用的範圍。

「社會閒散」是一種當個人處於團體中，由於努力和結果之間的聯結不緊密，個人易躲過因偷懶所帶來的不好結果，也易失去因努力而應得的好結果，而引發的動機性損失。此種混水摸魚的現象無所不在的侵蝕團體績效，使得人力資源未能發揮最佳水準，導致生產力降低。本研究的主要目的，在於探討「指派式目標設定」、「參與式目標設定」及「指派式目標設定配合獎賞」三種傳統管理上常使用的激勵策略，對於減低「社會閒散」的效果。 　　本研究採實驗室研究法，以144位大學女生為受試，研究中採２（工作情境：個人組、團體組）Ｘ４（激勵策略：無激勵策略之控制組、指派式目標設定組、參與式目標設定組、指派式目標設定配合獎賞組）設計，分析各組受試在剪紙片作業上之工作表現。 　　研究結果顯示：在沒有使用激勵策略的控制組中，團體組受試的工作表現顯著低於個人組受試的工作表現，亦即確實發生了典型的社會閒散現象，而不論在加入指派式目標設定、參與式目標設定或指派式目標設定配合獎賞這三種激勵策略的狀況下，團體組受試的工作表現均和個人組受試的工作表現沒有顯著差異。顯見此三種激勵策略均可有效地減低社會閒散現象。唯可能因天花板效應，僅一般的「指派式目標設定」即已完全消除了社會閒散現象的發生，而導致在本研究中無法清楚比較出此三種激勵策略對減低社會閒散之效果的高低。研究者依研究結果做進一步討論，並對社會大眾及後續的研究提供建議。

University of Macau / Faculty of Social Sciences / Department of Government and Public Administration

過去鮮少聽到國內各種企業同時大規模裁員的消息，但受到全球性金融海嘯的影響，許多企業不得不採取裁員的措施以減少公司人事成本費用。本研究欲趁此機會，瞭解國內多數企業的裁員手段，且分析不同的裁員政策與執行方式對於留任員工的知覺感受、組織承諾、工作表現及壓力反應等之影響，並探討員工對於裁員過程的知覺在裁員與其影響的關係中所擔任的居中角色。 研究調查時間為2009年8月28日至10月18日，以網路問卷的方式收集資料。而受詴對象為所屬公司於2008年至調查時間，在國內曾實施裁員而留下來的員工。在140份有效問卷中，約75%企業最近一次裁員時間集中於2008年10月至2009年4月，且實施裁員前有先進行其它成本控管的措施，而裁員累積人數與員工總人數的比率大多在5%以下。 研究發現，留任者對裁員過程的知覺確實在「裁員政策與執行」與留任員工的「組織承諾」及「壓力反應」之關係中擔任重要中介角色。因此，公司在擬定裁員政策與相關措施時，若能讓留任員工覺得合情合理、給予離職員工應有的補償、維持良好的工作氣氛及避免人際衝突等原則，將可降低裁員帶來的個人身心與組織承諾之負陎影響。此外，研究亦發現，當公司多為員工著想或給予較多的協助時，其留任員工知覺裁員過程較為正向，並能減少可能的不良影響，例如聘請外部顧問協助裁員方案的施行，在裁員對象選擇上排除有經濟負擔等弱勢員工，並給予離職者優於勞基法的資遣費、提早發放年終獎金、提供轉職尌業服務，且對於留任者提供諮商輔導服務或處理留任員工之裁員相關疑問等措施，都是實務上可設法做到而又有正陎影響的策略。

本研究的目的在於探討：(1)主管與員工之「認知風格」與「溝通風格」的關係，(2)主管之認知或溝通風格，對員工態度與工作表現的影響，以及(3)主管與員工認知、溝通風格之相似性，對員工態度與工作表現的影響，以期增進主管與員工的溝通，進而增進組織效能。研究採「主管-員工」配對問卷調查的方式，共計有效樣本214對，其中包括主管74位，員工214位。研究結果顯示： (一)「分析型」員工確實較「直覺型」員工，在「支配性」和「好辯性」上的表現較多，至於其他向度則無顯著差異。 (二)員工工作滿足會受到不同認知風格主管的影響；主管的「注意性」和「生動性」與員工溝通、工作滿足有顯著正相關，其「開放性」與員工工作滿足有顯著正相關；主管的「支配性」和「精確性」與員工工作績效有顯著負相關；以及主管的「友善性」與員工離職傾向有顯著負相關，至於其他變項之間則無顯著相關。 (三)主管與員工認知風格一致性，與員工溝通滿足、工作滿足、 工作績效和離職傾向均未達顯著關係；主管與員工「友善性」 和「輕鬆性」溝通風格一致性，與員工工作績效具有顯著正 相關。 最後本研究進一步指出本研究之限制，與後續相關研究建議。 關鍵詞:認知風格、溝通風格、相似性、員工溝通滿足、工作滿足、工作績效、離職傾向、員工態度、工作表現

團體合作的情境對人們工作表現的影響究竟是利抑或是弊？在以往的研究結果大多支持團體合作對人們具有不良的影響，亦即個人在團體中工作會產生偷懶的行為，而且隨著團體愈大，個人的努力程度會愈趨下降，社會心理學家稱之為「社會閒散」現象。然而 Williams 與 Karau（1991）卻發現當工作意義度高且預期到同伴的表現不佳時，團體合作的情境反而會有正面的影響，亦即此時人們會因為重視團體的表現反而較單獨一人時更加努力工作，以彌補同組夥伴表現的不足，故Williams 等人稱之為「社會彌補」現象。此兩種現象均可能發生於團體合作的情境下，但社會彌補現象對組織而言是最有利的，因此若能更進一步地瞭解，則當能有助於組織人力資源的管理及提高組織的生產力。故本研究的目的主要在於以初探的角度，來探討除 Williams 等人所提的條件外，是否存在其他可能的因素會影響社會彌補現象的發生，並再次驗證社會閒散的現象。現象對組織而言是最有利的，因此若能更進一步地瞭解，則當能有助於組織人力資源 的管理及提高組織的生產力。故本研究的目的主要在於以初探的角度，來探討除 Williams 等人所提的條件外，是否存在其他可能的因素會影響社會彌補現象的發生，並再次驗證社會閒散的現象。 本研究採實驗室實驗法，以 180 位大學部同學為受試，並將實驗情境控制在中等意義度的情況下，操弄四個自變項：（1）工作情境（團體組、個別組）；（2）知覺低能力同伴（有、無）；（3）人際親疏度（親密、疏遠）；（4）團體滲透性（高、低）。但因知覺低能力同伴、人際親疏度及團體滲性均無法在個別組中操弄，故本研究採用不完全受試者間實驗設計（2 x 2 x 2 +1），來分析各組受試在腦力激盪作業上的表現。本研究結果發現不論知覺低能力同伴與否、人際關係親疏及團體滲透性高低，團體組的受試者在從事腦力激盪這種勞心性的作業時，與個別組的受試者在工作表現上並無顯著的差異，亦即並未發現所有自變項的主要效果及交互作用，也未能證 實驗社會彌補及社會閒散現象。最後研究者針對上述的結果探討可能發生的原因，並檢討研究的限制及提出未來研究的建議。 / Most of previous research had supported the social loafing phenomenon, which suggested that people will tend to spend less effort when working collectively than working alone. However, Williams and Karau (1991) suggested people will work harder collectively than alone when they expect their co-workers to perform poorly on a meaningful task, which they named "social compensation". In thispresent study we try to eximine this two phenomenon via people work either collectively or alone on a medium meaningful task ( brainstorming task ). Subjects were 74 male and 106 female collage students. The results show that neither consciousness of low ability co-worker ( feedback, non- feedback ), group relationships ( roommate, stranger ) nor group permeability ( open, close ) is associated with subject's performance when they work collectively. In addition,the performance of collective group is the same as alone group (basic contrastgroup ). In other words, the results fail to support either social loafing orsocial compensation phenomenon. Ss' performance has no significant differenceamong nine experiment conditions. Discussion and suggestions are included.

本研究之目的在了解兩人合作時，團隊成員與夥伴之A/B類行為、能力差異知覺對於團隊工作表現、合作滿意及情緒的影響。本研究採實驗室實驗法，以131名大學女生為實驗對象，兩人一組，所需完成之作業為一電腦判斷任務。 本研究的結果乃根據2（個體之行為組型：A/B）X 2（夥伴之行為組型：A/B）X 2（能力差異知覺：佳/差）三因子變異數分析而來。在團隊工作表現方面，「個體之A/B類行為」的主要效果顯示，A類行為者的團隊工作表現，與B類行為者並沒有差異。「個體之A/B類行為」與「能力差異知覺」的交互作用顯示能力差異知覺對B類行為者的影響較A類行為者大；在被告知其能力較差時，B類行為者的團隊工作表現較A類行為者佳，而在被告知其能力較佳時，其團隊工作表現則較A類行為者差。另外，「個體之A/B類行為」、「夥伴之A/B類行為」及「能力差異知覺」的三因子交互作用達顯著，A類行為者在「知覺能力較差」且「夥伴為A類行為者」時，團隊工作表現最差。 在合作滿意方面，「個體之A/B類行為」的主要效果顯示，兩者的合作滿意度沒有差異；而「夥伴之A/B行為」的主要效果達顯著，表示不論本身為A類或B類行為者，與A類行為者合作的滿意度較低於與B類行為者合作。 在情緒部分，「個體之A/B類行為」的主要效果顯示A類行為者的情緒較B類行為者為負向，較容易焦慮；此外，「個體之A/B類行為」、「夥伴之A/B類行為」與「能力差異知覺」的三因子交互作用達顯著，當A類行為者被告知能力較差時，A類行為者與A類夥伴合作時，其情緒最為負向。 本研究最後針對所有的研究結果作整合性的討論，並依實驗所得的結果，提出可能的貢獻、限制、對未來研究的建議及工商實務上的應用。

隨著台灣社會對於性別平權的提倡與重視，有越來越多的女性投入職場，然而在高階領導階層的男女比例還是有明顯的差距。本研究希望以實驗法深入探討領導者在組織當中展現特定管理行為效果的性別差異，即男、女性領導者展現後效懲罰行為對部屬的影響。由於後效懲罰行為時常會伴隨生氣情緒展現，又後效懲罰與生氣情緒皆屬違反女性刻板印象行為，預期相較於男性領導者，女性領導者展現此管理行為時會受到部屬比較低的評價和工作表現。研究一透過閱讀後效懲罰短文情境並操弄領導者的性別，僅在部屬對女性領導者評價上發現些微符合預期的證據。研究二改採實際模擬互動情境，操弄領導者性別、給予的回饋並及情緒圖片，結果發現女性領導者展現後效懲罰行為時，確實較男性領導者有較低的評價及工作表現，且利用路徑分析發現內在歸因及部分正向意圖歸因的中介效果。綜合兩個研究可以凸顯女性領導者執行特定重要管理行為時所面臨的困境，並期許兩性在職場上能有更平等的發展機會。 / Despite women’s increasing worforce participation, the gender gap in organizations has not changed appreciably nowadays. Women are still underrepredented in leadership positions in Taiwan. This research reveals a delimma female leaders may face when exhibiting Contignet Punishment Behavior, which is not only an important but a counterstereotypical management behavior. Since Contignet Punishment Behavior is always accompany with anger expression, we conducted two experiments to examine whether people are biased against female leaders when they exhibited it. Although study 1 showed only a small tendency that female leader is less evaluated than male leader, we found participants did give less evaluation and work less when they received contingent punishment from female leader than male leader, and the mediating role of internal and positive intentional attribution also found in study 2. Overall, we reveal penalties for women when they display important menagment behavior which is perceived violating gender－stereotypic prescriptions. Implication and practical applications are discussed.