本研究旨在探討新創教育公司創業階段發展歷程之產學合作中的組織學習與社群發展活動。依公司的創業發展程度區分兩個時期: 初期與成長期進行分析。期待能夠提供一些實務與學理的貢獻。 本研究方法乃採用「個案研究法」來進行。透過新創教育公司的個案研究可以較深入去探討實務上，如何的進行於產學合作中的各項活動。 本研究之問題有四: 1.在創業階段的不同時期中，產學合作的資源連結方面分別如何 ? 2. 在創業階段的不同時期中，產學合作的主要問題及解決方案為何 ? 3.創業階段，不同時期中，實踐社群的培育重點為何 ? 以及社群培育與維繫的問題 ? 4.創業階段，創業團隊，於組織學習方面，如何達到有效學習 ? 學習來源和主要方式為何 ? 本研究獲得以下之主要結論: 本研究分析所得的主要結論 : 一、創業階段，不同時期需求，產學合作的非正式資源聯結重點不同。 二、價值觀及新公司無品牌吸引力是創業兩階段的產學合作困擾發生的主 因，而成長期的學校教師流動也造成產學合作的困擾。 三、創業階段初期，立即開始實踐社群的培育，有助於產學合作的完成。 四、以共同活動的參與有助於實踐社群的發展。 五、個人的專業認知差異和地域關係，都會影響社群的永久發展。 六、重視目標達成、知識創新、知識推廣及容許失敗實驗的學習，都有助 於組織學習效果的提升。 七、親身體驗及實驗學習都是跨領域創業組織學習的有效方式。 / The purposes of this study were to explore the industry-academic cooperation of the development of an entrepreneurial stage of a new education firm in organizational learning and cultivating communities of practice. Based on a real case study, the entrepreneurial stages of this new firm’s industry-academic cooperation activities can be divided into two stages including early stage and growth stage. According to the different entrepreneurial stage of a new education firm, the study aims to investigate the questions: 1.How about the main resource linkage between the firm and the academic in the industry-academic cooperation? 2. What are the main problem and the solution in the industry-academic cooperation activities? 3. What is the key point of the cultivating communities of practice? 4. For the Firm’s organizational learning, how to get the effective learning in which learning resource and learning type? According to the different entrepreneurial stage of a new education firm, the main findings of the study were as follows: 一、The different resource linkages demanding existed in different stage. 二、The concept of value and the new firm without brand are the main problem in the industry-academic cooperation activities. The teacher will be transferred to another school is the problem of the industry-academic cooperation activities in the growth stage. 三、The cultivating communities of practice from the early stage are helpful to develop the industry-academic cooperation. 四、The co-work is helpful to develop the community of practice. 五、The community will not be retained by the expert who holds on one’s own views and the different area where the community people live. 六、The effective learning of the organizational learning is to pay attention to the target approaching, knowledge creation, knowledge spreading and failure permitting. 七、Learning through practice and demonstration are effective resource and type.

組織慣性通常是組織對外在變化的適應與變革的阻礙。特別是在目前外在商業環境變化劇烈的時代，如何有效化解組織慣性以適應現況，變成一個重要的策略與管理課題；而企業資源規劃(ERP)的導入過程中，由於對組織的流程反思與再造，對企業會產生管理變革。本研究透過Godkin與Allcorn (2008) 以組織學習的觀點所發展的三構面組織慣性（思想、行動、心理）與化解方式模型，對於海峽兩岸的九個企業個案在導入ERP過程中所發生過管理變革的抗拒與化解的手法，辨識出其在管理模型中的組織慣性與化解的類型。在個案的研討之下發現，思想慣性是發生最普遍的一種組織慣性，心理慣性則發生在較為成立較久、地處偏僻或管理方式特殊的企業，行動慣性則較易發生在具科技背景的公司。而化解的手法中，思想慣性的反映實踐因為與ERP的導入方式相近因此較為常見，而雙回路學習則是要將管理變革的影響範圍擴大到高層。化解行動慣性的跨功能小組以及系統性問題解法與前提控制會同時採用，且需要高階主管的強勢領導。領導/組織容忍與過渡空間與時間是化解心理慣性的主要方式，也都有個案使用，但都需要考量組織所處的環境與成員特性來進行，以符合實際環境的狀況與需求。

管理大師彼得。杜拉克(Peter F. Drucker)在1960年代即提出『知識工作』與『知識工作者』等觀點。之後，更在1993 年其著作-『後資本主義社會』（Post-Capitalist Society）當中表示，『我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本(Capital)、自然資源(Natural Resources)或是勞力(Labor)，而將是知識，而知識員工將成為其中的主角』。 在知識經濟的年代，創造力比生產力重要，再加上，知識工作者所想要的是挑戰性較高的工作，所以喜歡在成功的團體中工作(Dick Dove,1998)。今日，許多由知識型工作者組成的知識型團隊紛紛出現，也是因為一個案子的成功已不太可能是只靠一人之人所達成，而是集眾人之力，因此，本研究以知識型團隊為主角，欲了解知識型團隊的運作的過程。 本研究嘗試想用左腦工作者與右腦工作者為出發點，想找出不同的知識工作者所組成的知識型團隊的團隊特性是否有差異？此外，這些差異是否會造成知識型團隊在選擇知識管理策略時選擇方向的不同？於是，想以成功團隊為例，試圖找出各個知識型團隊在團隊本質、創意特性、團隊特性與知識整合上的一般性，期望以知識管理為一架構，做一個重新的詮釋。 最後，經由「個案分析法」，本研究歸納出以下幾點結論： (1)、知識型團隊的特性可分為「團隊構成(知識異質性)」、「團隊的任務(任務模糊性)」與「相互關係」。「團隊的任務」與「相互關係」具有正相關，當團隊的任務模糊性高時，團隊成員與成員間相互關係自然緊密；若任務模糊性低，成員與成員間的互動會減少、互動方式只有垂直式互動為必須，互相依賴的程度也會變少，造成成員間的相互關係為鬆散。而不同知識型團隊因具有不同的團隊特性導致團隊「知識管理策略」產生不同的情形。 (2)、知識型團隊特性會影響團隊的知識管理策略。「知識依附的方式」、「知識儲存與協調的方式」、「知識整合模式」、「知識整合機制」與「整合者角色」與「團隊的任務(任務模糊性)」及「相互關係」的關聯性最強，與「團隊構成(知識異質性)」的關聯性最弱。 (3)、知識型團隊特性會影響團隊的知識管理策略。「知識整合機制」與「開展性與整合性思考時間比例」與「團隊的任務(任務模糊性)」及「相互關係」的關聯性最弱，與「團隊構成(知識異質性)」的關聯性最強。 (4)、「學習機制」、「整合者類型」與知識型團隊特性無關。 期望這幾點研究發現能對未來後續研究有任何啟發，並能對「知識管理」領域有些許貢獻。 / In 1960s, Peter F. Drucker was the first person who mentioned that “knowledge worker”. Afterward, he proposed that “now the society is a knowledge society. In knowledge society, the most important resource is not capital, natural resources and labor, but knowledge. Knowledge workers will become the main actors.” in “Post-Capitalist Society” in 1993. In knowledge economy era, creativity is more critical than productivity. Besides, knowledge workers want to work in more challenge environment, therefore, they want to work for successful teams. (Dick Dove, 1998) Nowadays, many knowledge teams emerge, because one project could not succeed by only one man’s effort. Therefore, knowledge team was selected as main actor in this investigation. In addition, it uses different types of knowledge workers as starting point in this work. It hopes to find some connections between “knowledge team’s characteristics” and “knowledge management strategies”. Also, it uses “case study method” to develop and summarize primary and secondary materials in this investigation. The aim of this study is as the follow: (1) To summarize “knowledge team’s characteristics” from practice of four cases. (2) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “learning mechanism”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “learning mechanism” selections. (3) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the knowledge depending way”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the knowledge depending way” selections. (4) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the knowledge storage and coordination way”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the knowledge storage and coordination way” selections. (5) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the knowledge integration model”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the knowledge integration model” selections. (6) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the knowledge integration mechanism”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the knowledge integration mechanism” selections. (7) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the types of knowledge integrator”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the types of knowledge integrator” selections. (8) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the role of knowledge integrator”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the role of knowledge integrator” selections. (9) To find the connections between “knowledge team’s characteristics” and “the time ratio of opening and integration thinking”. Also, it will analyze which “knowledge team’s characteristics” effects the knowledge team’s “the time percentage of opening and integration thinking” selections. After doing interview and analysis, it gets several conclusions in this investigation: 1、“Knowledge team’s characteristics” can be divide into three parts: 　 A “The composition of team” B “The task of team” 　 C “The interrelation of team” There is an interesting thing among those three parts. “The task of team” is proportional to “The interrelation of team”. In other words, if “The task of team” is very hard, all teammates will interact frequently and job overlap is often. Then, “The interrelation of team” will be very closed. 　2、“Knowledge team’s characteristics” influence knowledge team’s “Knowledge Management Strategy”. In this investigation, “The task of team” effects knowledge team’s decision about “Knowledge Management Strategy” in several aspects, “The knowledge depending way”, “The knowledge storage and coordination way”, “The knowledge integration model”, ”The knowledge integration mechanism” and “The role of knowledge integrator”. 3、“Knowledge team’s characteristics” influence knowledge team’s “Knowledge Management Strategy”. In this investigation, “The composition of team” effects knowledge team’s decision about “Knowledge Management Strategy” in several aspects, ”The knowledge integration mechanism” and “The time ratio of opening and integration thinking”. 4、There is not any correlation between “Learning mechanism”, “The types of knowledge integrator” and “Knowledge team’s characteristics”.

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在環境快速變遷的時代，對屬於公共組織的行政部門言，隨著社會進步及發展，不能以消極與被動角色因應變局，必須主動積極變革，迎頭趕上時代需求及民眾期望，故各國莫不以行政革新做為主要努力方向。在管理新典範下，透過系統思考模式所建構的學習型組織能為組織帶來前瞻、主動、積極、自我認知的能力，能夠駕馭變革。學者全鍾燮即建議行政革新最佳途徑在營造組織成為良好學習系統，能以廣博視野找出有效解決問題的方法。是以本研究的動機，即希望透過「組織學習」理論的應用，建構行政組織成為具有學習能力的組織，具有主動駕馭環境變革的能力，成為推動行政革新新方向。本研究流程如下：首先探討組織學習理論發展，分析學習與組織學習關係，指出組織學習理論概念分歧情形實源於對組織運作觀察不同。並研究有關組織學習領域中相關問題，從介紹「單圈學習」與「雙圈學習」的差異性，探討組織的學習系統型模到建構自我創生組織及全像圖組織的概念，導出符合自我指涉、自我成長的組織型模：學習型組織。其次探討行政革新的理論與經驗，從探討組織結構的特性著手，指出行政組織建構多以官僚型模為本，有制度及結構上的負功能，必須透過屬於組織變革下行政革新的過程，才能適應環境變遷及民眾需求。復分析各國及我國行政革新經驗，抽繹行政革新方案多以傳統科學典範效率及線性思考出發，只能順應環境變化，無法符合快速變遷的環境及廣大民眾要求。點出行政革新在傳統典範概念下，係行政組織以「單圈學習」方式被動學習適應環境，致成效不彰盲點處處。最後提出應用組織學習推動行政革新，探討行政組織在「單圈學習」特質下，形成組織學習障礙主因，並反思我國行政革新方案內容，是否亦受限於組織學習障礙，致推行不易；末討論以心智轉換模式，應用學習型組織五項修練過程，將行政組織轉換成為學習型組織，使具有「雙圈學習」主動駕馭環境變遷的能力，不致陷入傳統典範下行政革新方案不斷循環的困境。最後透過文獻探討，介紹學習型組織及學習型政府所具有的實例，及其對公共行政的意涵。

本研究基於資源基礎理論，結合組織學習、網路理論及關係學派的觀點，探討影響代工廠商跨組織學習的情境因素與績效。 根據之前學者們研究得知，「知識因果模糊性」是影響組織學習的關鍵。知識因果模糊來自於知識的內隱、專屬及複雜本質。「知識分享」與「共同問題解決」是聯盟成員間傳遞因果模糊本質知識的學習方式。而代工廠商專屬性資產投資，除了增進品牌廠商的信任，提高品牌廠商知識分享意願外；也增進了代工廠商與品牌廠商間的互動，透過互動，促使知識外溢的產生。 知識流學者研究指出，可移轉知識含量是知識分享的前提，也決定知識分享的強度。代工的範圍規範了可移轉知識含量；代工範疇愈複雜，可分享知識相對擴大。但知識的路徑相依本質，限制代工廠商對代工領域知識的辨識。代工廠商先驗知識深淺關係著可移轉知識空間的辦識。代工情境中，可移轉知識，主觀上，受限於代工的範疇；客觀上，則與代工廠商的先驗知識息息相關。 傳統上檢視組織學習成效，主要來自於對經驗曲線速度的觀察。在策略聯盟夥伴間的競合關係中，學習競賽是造成策略聯盟活動重組、活動替代、或聯盟解散的重要原因。屬「雙邊契約供應聯盟關係」的代工，在經濟理性考慮下，維持與品牌廠商的聯盟關係，是代工廠商的必然選擇。但組織學習增強代工廠商的議價能力，促使代工活動的重組；因此觀察代工廠商跨組織學習的成果，除了經驗曲線，活動重組也是重要的觀察變項。

策略聯盟在管理理論與實務上都是重要且常被提及的議題，但因組織進入策略聯盟後績效提升的成果不一致，以致廣受學者與經理人之質疑與討論。近期研究顯示，策略聯盟是否能提升績效與組織學習或改變有關。本研究以組織慣性觀點檢視在策略聯盟過程中組織慣性之所在、展現與成因，以及透過策略聯盟如何化解組織慣性，達成焦點組織跟隨策略意圖而來的組織改變。 Hannan與Freeman(1984)據組織生態學提出的組織慣性觀點認為，組織為使利害關係人持續投入資源，須達到當責性(accountability)與穩定性(reliability)的要求，如此將令組織在重複產出下產生慣性(inertia)。組織慣性具有效率、低成本及自動化等功能以因應穩定的環境，但當環境變遷時，組織慣性則將成為組織因應環境的絆腳石與組織改變的障礙。據此，本研究目的有二：一、希望透過聯盟雙造（多方）受訪者的觀點，探討焦點組織的組織慣性所在與展現。二、如何透過組織間的策略聯盟化解焦點組織的組織慣性，達成焦點組織策略改變之目的，找出策略聯盟成員廠商與領導廠商的條件及化解組織慣性的機制。 組織慣性引自物理學的慣性概念，本研究利用跨領域理論之借用，嘗試與當前的聯盟研究對話，透過質性紮根的研究方式，訪談紡織產業中參與策略聯盟之廠商，以變革事件為分析單位，探索廠商參與策略聯盟過程中出現的組織慣性及其化解方式，並就本研究之發現與相關組織理論對話。 本研究核心問題為：一、組織慣性成因；二、組織慣性之化解；三、策略聯盟如何化解組織慣性。理論貢獻包括：一、提出組織內各單位、各層級無法同步改變是組織慣性之成因。二、若可使組織內部達成同步改變，則可化解組織慣性；透過認知、誘因、資源與能力的互補提升等三種機制可影響各個個體的決策與行動。三、策略聯盟可透過對象的選擇，以鏡像脈絡與聯盟倡導人途徑造成焦點組織同步改變，化解其組織慣性。實務意涵為提供具有組織慣性的組織改變的可行途徑，以及策略聯盟夥伴的選取與聯盟化解組織慣性之機制。 / Strategic alliances are a popular practical strategy in the management field and represent an important area of academic research. The outcomes of organizations that have joined strategic alliances have been inconsistent, however, so strategic alliance is still a black box for management scholars and managers. Recent studies have shown that the performance of strategic alliances is related to the process of organizational learning or changes in the focal organizations. This research is based on the organizational inertia perspective, which analyzes the organizational inertia of a focal organization in the process of strategic alliance through the Management Matrix (Seetoo, 2005). This matrix shows the locations, causes, and presentations of the organizational inertia. Overcoming organizational inertia through strategic alliances may allow organizations to achieve expected changes in strategic intent. Organizational inertia was originally a concept from physics. In this study, we have borrowed from multiple theories in an attempt to dialogue with the current research on strategic alliances. According to organizational ecological theory, organizational inertia emerges when an organization wants its stakeholders to continue to input their resources into the organization, and ,in turn, the organization must provide output that meets the stakeholders’ requirements regarding accountability and reliability. After repeated production and documentation, the organization acquires inertia (Hannan & Freeman, 1984). In a stable environment, an organization with inertia is efficient, low-cost, and automated. When the environment is changing, however, organizational inertia will become an obstacle for organizations in their ability to respond to external changes. This study has several purposes, First, through the interviewees, who are key persons in dyadic (or multiple) partnerships in strategic alliances, we aim to investigate the locations, causes, and presentations of the focal organizations’ organizational inertia. Second, in order to analyze the process of overcoming the focal organizations’ inertia in a strategic alliance context, we aim to identify the routes, mechanisms, and characteristics of the strategic alliance partner that aid in overcoming the focal organization’s inertia. Through qualitative interviews with the participating organizations, all of which have joined strategic alliances in the textile industry, our analysis focuses on the events surrounding strategic change. We explore the presentations and overcoming of the focal organizations’ inertia in the strategic alliance process. The findings of this study are brought into the conversation through dialogue with relevant organization theory. From the analysis of the qualitative data from multiple resources, we put forward the following three propositions: First, the focal organization’s lack of coherence and synchronous change are the cause of the organizational inertia. Second, if coherence and synchronous change can be reached within the organization, organizational inertia can be resolved. Third, a strategic alliance can help the focal organization to achieve the coherent and synchronous change to overcome its organizational inertia. This study makes several theoretical contributions. First, we find that the focal organizations inability to enact coherent, synchronous change is the main cause of organizational inertia. Second, if synchronous change can be reached within the organization, this can resolve organizational inertia; offering new information to influence cognition, incentives, resources, and capabilities are complementary enhancement mechanisms that can affect individuals’ decisions and actions. Third, strategic alliance through the selection of an alliance partner, a mirroring context, and an alliance champion can improve the focal organizations’ ability to access synchronous change to overcome its organizational inertia. When the partners in the strategic alliance have high reputation and capability, they will accomplish these mechanisms more easily. For the coherence of multiple decision makers, one partner of the strategic alliance must mirror the focal organization to obtain a better result in overcoming focal organizational inertia. Other, there needs to be a champion in the multiple strategic alliance who can to persuade people to alter their cognition, plan incentive allocation, integrate the organizations’ capabilities and resources, and so on. The practical implications of this research are that it provides a viable way to overcome organizational inertia, as well as selecting strategic alliance partners and the mechanisms and routes of strategic alliances.

本研究旨在瞭解新竹市國民小學校長知識領導、學校組織學習與教師組 織公民行為之現況，並分析不同背景變項之教師在知覺校長知識領導、學校組織學習與教師組織公民行為之差異情形，且探討三者之間的關係，最後藉由校長知識領導與學校組織學習對教師組織公民行為進行預測。 本研究採調查研究法，共計抽樣 29 所學校，發出 685 份問卷，回收 484份有效問卷，問卷有效率達 70.66%。資料處理分別以描述性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關及多元逐步迴歸分析等統計方式進行統計分析。 本研究獲致以下之結論： 一、新竹市國民小學教師知覺校長知識領導為高程度，以「充實領導知能」之知覺程度為最高，「展現創新行動」之知覺程度相對較低。 二、新竹市國民小學教師知覺學校組織學習為中高程度，以「系統思考」之知覺程度為最高，「溝通對話」之知覺程度相對較低。 三、新竹市國民小學教師有中高程度之教師組織公民行為表現，以「利他人行為」之表現為最高，「利組織行為」之表現相對較低。 四、新竹市國民小學教師，因其年齡、服務年資、學校規模與學校歷史之不同，而有不同的校長知識領導知覺感受，以 30 歲以下、服務年資 10 年（含）以下、學校規模 15 班以下與學校歷史 40 年以下、61 年以上之教師知覺程度較高。 五、新竹市國民小學教師，因其年齡、服務年資、教育程度與擔任職務之不同，而有不同的學校組織學習感受，以 31 至 40 歲、服務年資 10 年（含）以下、研究所以上學歷與擔任主任之教師知覺程度較高。新竹市國民小學教師，因其年齡、服務年資、教育程度與擔任職務之不同，而表現出不同程度的教師組織公民行為，以 30 歲（含）以下、服務年資 10 年（含）以下、研究所以上學歷與擔任級任教師之教師表現程度較高。 六、新竹市國民小學校長知識領導、學校組織學習與教師組織公民行為的知覺及各分層面，彼此之間具有正相關。 七、新竹市國民小學校長知識領導對教師組織公民行為具有預測作用，以「展現創新行動」的預測力最佳。 八、新竹市國民小學學校組織學習對教師組織公民行為具有預測作用，以「團隊學習」的預測力最佳。 九、新竹市國民小學校長知識領導、學校組織學習對教師組織公民行為具有預測作用，以「團隊學習」的預測力最佳。 最後依據研究結果與結論，提出具體建議，以供教育行政機關、學校校 長與教師以及未來研究的參考。

「組織學習」是組織變革研究中一個新興的概念、理論和領域，但這個概念在組織研究或理論中的使用是否有其適當性，能否為學術社群所信賴及接納仍有待觀察；這個理論是否具備充分的系統意含，而能獨立成為一門學問知識仍有待考驗；這個領域是否健全完整，足以指導後續研究的進行、點滴累積研究的成果、進而提供成熟的意見，亦有待深究。在組織計畫性變革的價值前提之下－－「應用關於人類事務之系統與有效知識來引發、創造出智慧的行動與改變」－－本文的研究目的為：1.組織學習概念在組織理論或研究中的適當性。2.組織學習的概念和理論是否具備獨立、充分的系統意含。3.組織學習理論研究定向與定位的共識性。4.組織學習干預理論的體系統整性。此外，為處理因觀點不一、論法各異而造成概念混淆不清、論斷過早的組織學習理論化問題，本研究亦選擇多元典範觀點的研究途徑做為探討問題的主要方法。全文共分六章，約二十萬字。主要的研究結果分述如次： 壹、組織學習概念在組織理論或研究中的適當性。 從知識進展的歷史角度考察，可以發現組織學習概念之發展歷經概念萌發期、理論內涵充實期到理論整合應用期三個階段；其所呈顯的「典範現象」與近三十年來組織研究觀點的改變轉折若合符節。從組織學習與組織變革、組織適應、組織發展的概念義辨和比較中，可以發現：組織變革是一個較廣的概念範疇，可以涵蓋組織學習，惟組織學習的指涉放較具體的變革行動因果關係上，而似乎想要超越組織變革直線階段發展的邏輯假定，擬從組織成員的認知與詮釋角度賦予變革更多的內發力量。組織適應和組織學習的用法異同學者間未有定論，適應大抵上是指環境等外引力量所造成的組織被動反應，而學習則包括組織內發的創新活動；相關研究顯示學者之間使用組織學習來取代組織適應有愈益明顯之趨勢。就理論之沿革和實務取向言，組織發展與組織學習堪稱一對孿生兄弟；惟在組織與環境關係、變革的行動策略、研究途徑、和變革中人的地位等方面有較明顯之差異；然而兩者到了一九九○年代有逐漸合流的跡象。我們可以從學者對組織學習理論的分類研究中發現：論述組織學習的觀點殊多，著眼也大異其趣；由此亦足見組織學習概念吸引組織科學學術社群熱絡討論的程度。總之，就組織學習概念本身的理論化成熟度、概念在相關論述中的優越地位、和概念對研究社群的吸引力來說，組織學習確為組織研究的恰適語彙，並為研究社群信賴和接納，其「適當性」無庸置疑。 貳、組織學習概念和理論的系統意含。 從理性抉擇、行動理論和知識應用三種觀點的組織學習原創著作文本分析中可以發現：1.組織學習概念的產生和二次戰後組織研究盛行的理性抉擇組織分析有著密切的關聯。理性抉擇的組織分析強調有限理性行為的假定，決策的前提與條件，問題解決和方案蒐尋的活動。組織作決的前提是：組織有其偏好與期望，組織偏愛處於某種特定的環境平衡狀態；為維持此一平衡狀態而有抉擇方案與解決問題的實際需要，隨著問題解決實作經驗的累積而發展出各種決策例規與標準作業程序，這些例規與程序即為組織適應環境的理性行為表現。就這個觀點來講，組織學習就是組織適應的活動表現，組織學習就是組織決策例規的建立與調整；而組織學習論的構成概念包括組織適應、決策例規、組織學習的惰性、例行式的適應學習、創新式的適應學習。其推論的樣式為，組織學習就是組織的適應行為，像個體的學習歷程一般，組織每經歷一段特定時間，對環境的刺激自然產生適應性之行為；這種集體適應行為係經由個別成員發動而具體表現在與決策有關的各種事態上。其內容包括與組織目標有關之適應、關注焦點的適應、探究規則的適應。 2.組織學習的概念也和人群關係學派的組織分析密切關聯。人群關係學派或新人群關係學派的組織分析側重在人性尊嚴與理性作為價值的調和，試圖從人類活動的心理面與社會面來解釋組織行為；假定組織長期效能的達成與創新發展能力的發揮，和成員個人的人格狀態、心理滿足、組織內人際互動的社會氣氛息息相關。從這個觀點來說，組織學習毋寧是成員追求心靈成長的一種努力，個人需求和組織要求交相融合的一種過程。具體而言，組織學習乃是成員反身關照組織的行動理則是否出錯及如何矯治的集體努力過程，而唯理的金字塔型組織結構與管理控制妨礙了此一過程的開展。組織學習論的構成概念包括行動理論的錯誤、組織探究、單回饋圈學習、雙回饋圈學習。其推論的樣式為，組織有其主觀的行動意圖，依據其所認知的行事理則開展行動；當組織的行動理論有誤時，成員透過正式、非正式的人際互動分享彼此對錯誤的認識，本於這個共識進行探討錯誤因由並設法予以排除的學習活動。針對策略、手段、行為取向、工作方法的檢討反省即構成單回饋圈學習，針對目標、目標的優先順序、政策方向、行為規範的檢討反省即構成雙回饋圈學習。 3.組織學習的概念和七○年代以來權力政治的組織分析也有一定的關聯。權力政治的組織分析假定組織的運作即是組織內各利益團體為解決彼此意見和利害的衝突所為之權力活動。而組織爭生存所為之適應作為，也是這種權力互動與利益交換的結構；在一般的情況下，組織變革的策略往往由其內部的得勢團體來主導。這個觀點認為組織變革策略的更張係根據組織知識而來，並將組織學習界定為組織知識更新或增長的一種社會過程，組織知識的建立與採納受到組織內部權力政治的影響。組織學習論的構成概念包括組織知識、知識的應用與知識的形成。 參、組織學習理論的綜合－其在組織學習研究定向與定位的意義。 一、組織學習研究的定位 組織學習研究的「所在」是組織，不會因為借用心理學的「學習」這個字眼、概念，而喪失他的研究特色與必要性。組織理論家借用心理學概念來探討組織學習者，以刺激反應論為大宗以認知論為輔；刺激反應論雖然提示組織學習研究一種打比方的基本模式，但大部分的組織面對易變、不穩定的環境因素時，卻是應用「不同的刺激以相同方式回應」的學習邏輯。以認知論刺激對刺激的模式來比擬組織學習活動，比較能夠切合現代組織追求卓越的實況。 我們對組織學習的理解總是和個體學習相互混淆，或稱組織學習指的就是成員個別的學習，或謂組織學習不過是成員個別學習的總稱。從方法論言，集體活動之性質固可化約為個體活動的性質來解釋，但決不能疏忽其間的互動系絡（關係和意識）；而集體往往有多過於個體總合，且具備無法化約為個體活動性質的另一類特質。從組織學習的實際言，成員個人的學習固然是組織學習活動的開始，然而人員是組織學習活動開展的「媒介」或「基本單位」，卻非組織學習理論論述的基本分析單元。組織學習研究的對象是組織集體的活動，而非個人行為；組織學習探究的範圍係指可以機關行號等名義來加以解釋的集體活動部分，而非指僅能代表個人意志的個別活動部分。 理性抉擇觀、行動理論觀與知識應用觀三種組織學習論皆同意，應以「人際過程」或稱「人際間的互動關係」來分析組織學習活動。組織學習的社會現象，若以人際間的互動關係為解釋基礎，當可有效說明成員個人學習和組織學習間的關係，組織學習的組織動態過程，以及組織學習活動對組織所可能發生的影響。 二、組織學習研究的定向 1.我們期望組織學習的活動對組織能夠產生好的效用，但我們同時研究好的和不好的組織學習活動。有的學者認為組織學習是「好的」，因為學習活動和組織的績效、效率或效能等價值有關；有的學者說組織學習不一定是好的，因循舊習、拘泥於固定的思維習慣將造成組織僵化與惰性，學習反而有害進步發展；也有學者認為組織學習根本是一種價值中立的現象，任何組織都有不同的學習型態。論者在概念建構的知識旨趣上的差異，將或多或少影響其干預實務上的著眼和方法。 2.我們研究組織學習的階段活動過程。運用「階段模式」來描繪概念、理論的內容，使我們可以簡明、扼要地掌握概念、理論所指涉的具體活動步驟；但組織學習活動本質上是一種持續進行的動態過程，短期或長期的發展分別產生不同的效果，因此模式的描述只能就某一封閉時段的過程來加以瞭解。從三種組織學習觀點的模式化分析中，可以發現：其一、階段模式的表達方法若能以某個思考架構為主軸，當更能把握組織學習過程中各因素的互動關係；其二、總的來說，各觀點因理論旨趣的差異，乃分就組織學習過程的不同部分加描述，係為核心概念之用詞與理論重點之範圍有所不同，而非全然無法溝通。 3.我們研究「有特定原因」的組織學習，亦同時關照「無特定原因」的組織學習。一般的理論都用生態的觀點來看待組織學習的成因，任何組織都會面臨環境淘汰的壓力，組織為求存續而有學習的衝動。學習是物種爭生存的本然作用與能力，組織亦在競爭的環境中調整適應，建立起決策例規、行動理論或組織知識，進行例行式的學習。但嚴格來說，在組織承平或飛躍成長的時期，組織的政治現實和組織寬裕將抑制組織學習的發生；惟有組織面臨持續衰退，而成員的成就期望持續升高的時候，績效落差才會突顯目標未獲滿足的嚴重程度，逼使組織認真面對學習的課題。特別是，當組織問題和績效落差的嚴重程度，形成所謂「領導危機」的時候，小小的問題都會引發組織的重整與學習。此外，我們亦須注意一般組織有漠視失敗經驗，自動消除失敗歷史記憶來規避風險的習慣，使組織墜入「能力的陷阱」。所以，組織老化的惰性危機和組織主動創造繁榮的契機也都算是組織學習的內發原因。 4.我們研究組織學習對人員認知與行為的影響效果。就組織整體的層次言，組織學習造成組織行事規則與工作方法的改變，也可能撼動組織根本的價值信念和目標政策。組織學習影響的結果固然是可見的組織行為，但人員行為的改變必需以組織共通之行事理念的改變為前提。就組織學習的定義言，因行動理論（或稱決策例規、組織知識）的調整所引起個別人員行為的改變，才能視為組織學習活動的結果，否則只能算是個人層次的學習。相反的，行動理論的調整也可能只會引起人員認知形態的轉換，而不必然造成行為的改變；此乃人員行為改變與認知改變之間並無必然之關係。此外，就組織學習所造成組織的變化程度言，可以區分為：調整式的學習，組織對外在世界的觀點沒變，只是對策行為的局部或暫時性調整，這種改變既容易，收效又快。翻轉式的學習，組織採納新的行為模式或捨棄舊有的行為習慣，這種變化比較困難而且曠日耗時。顛覆式的學習，組織改變認知架構或行動理論，這種改變非常困難，不過一但發生影響至速。我們就組織學習變革幅度與施行難易程序所為之分類，可以用來評估干預策略的可行性。 5.我們研究影響組織學習集體過程的因素。從組織活動的社會面來看，組織學習乃是一種人關係人際互動的過程（或是人際互動過程的結果）；在正式、非正式的社會關係網路中，藉由人際間觀念的溝通與意見的交流，個人學習形成部門團體學習，部門團體學習衍成組織整體的學習。其中，正式的組織結構關係，影響組織學習職能的分化、整合及專化；而學習成效整合的需要與其分化的程度成正比。此外，組織部門間的功能和作業如果是高度互相依賴的，則組織學習職能的專化有助於推動組織整體的學習，此即學習替代效應所產生的效果；此一替代效應同樣發生在組織層級之間。人際間溝通互動的型態影響次第發生的組織學習集體過程。人與人之間、團體與團體之間愈能夠實事求是坦誠以對，則彼此間愈能夠分享所知所見，基於互相信任的基礎則個人學習的成效即能順利形成組織學習。人際間溝通互動的型態與組織成員的自我防衛心理、組織結構的性質、團體的動態及組織文化風格有著密切的關係。 6.我們研究改善組織學習成效的因素。基本上，組織學習成效的改善應從兩方面著手，一是如何促進組織學習的社會互動過程，二是如何更新組織學習的樣式。結構面和心理面的原因是善組織學習社會互動過程的主要因素。組織的結構安排決定人員之間正式的社會互動關係，採取集權式的結構設計固然能夠有效規範成員個別的學習活動，但同時因為過於強調統一與控制的管理原則，使得組織不易進行創新學習或雙回饋圈學習。分權式或鬆散式的結構雖然使個別的學習活動更加零亂不易匯整，但卻為組織創新開啟希望的窗口。創新與守成本來就是組織策略性選擇的一種兩難，但若從權變論的角度來思考，組織或可以依據環境的屬性、組織資訊的質量特性，選擇較為合適的策略，採行恰當的結構型態以改善組織學習活動的進行。組織內非正式社會互動關係也影響著組織學習的集體過程能否順利完成。從個人學習、團體學習到組織學習的過程中，人際間的觀念交流與資訊溝通活動扮演關鍵性的角色。個人自保的天性和團體自衛的習性，妨礙了人際間開放真誠的溝通。研究顯示，嚴格的層級節制關係與強調專業化的部門分工，使得人員自保、團體自衛的組織文化更加嚴重。 就組織學習的性質言，可以區分為守成式的學習與創新式的學習兩種樣式。研究顯示，大部分的組織對於守成式的學習活動較嫻熟，而創新式的學習活動則較少發生。如何激發組織從事創新式的學習活動，其關鍵因素可歸納為： (1)結構面的因素。包括組織的誘因結構與管理結構。 (2)社會面的因素。包括組織社會化的速度與組織的團體動態。 (3)心理面的因素。人類自我防衛的天性使人員怯於創新學習。 肆、綜合性的組織學習干預理論及策略。 一、規範性的組織學習干預理論 規範性的干預理論承襲人群關係學派的研究取向，專注於組織活動的社會系絡面和心理行為面，其分析重點包括：組織正式的社會關係系統，如層級節制關係、部門互賴關係；非正式的社會關係系統，如人際交往關係、人際溝通關係、工作團隊關係；及人員行為的心理成因，如思考形態、人格發展因素、團體規範等對人員行為傾向之影響。規範性的組織學習干預理論認為，干預即促進組織學習體系的轉型；理論假定，一般組織的學習系統是封閉受限制的，有害組織學習的進行，所以干預活動旨在將原來的系統轉換為另一種理想的開放學習系統；因此，這種理論也可以說是一種組織更新或組織再造的理論。而組織學習的干預就下述三種問題來思考：1.改善成員個人層次的學習問題。2.改善部門團體層次的學習問題。3.改善組織整體層次的學習問題。 二、描述性的組織學習干預理論 描述性的干預理論視組織學習為一價值中立的活動概念，透過此一概念進行分析，即可掌握組織現有學習系統的特色與性質，而這些特性交無好壞之別，得視其與相關情況條件的配合程度面論。本於系統論的觀點，描述性的干預理論視組織為一種由各次級系統所組成的整體系統，包括所謂學習的次級系統。從內發的角度言，組織學習次系統功能之發揮繫於其與組織決策模式相適的程度，而干預即改變原有學習系統或創設出切合實際需要的學習次級系統，使學習次系統發揮支援組織決策的功效。從外引的角度言，組織學習次系統功能之發揮，和外在客觀的環境性質及組織的資訊負載有關，而干預即改變原有的學習系統或創設出切合實際需要的學習次級系統，使學習次系統發揮資訊傳播溝通的功效。就此而論，描述性的干預理論可謂一種策略選擇的干預理論；組織就系統內外因素、主客觀條件，選擇或應用最適合此一特定狀況的學習系統形態。對一般組織來講，學習系統的設計需就各項情境因素和關係形態來考量，其中包括：1.組織決策模式與學習次系統的關係形態。2.組織溝通模式與學習次系統的關係形態。 三、組織學習干預措施的思考架構 1.根據組織診斷判明之基本問題缺失來思考。 2.根據與組織學習活動有關的管理機能來思考。 3.就問題焦點、干預對象與干預層次來思考。我們以「問題焦點」、「干預對象」與「干預層次」三種構面為主軸，用來思考進行組織學習干預時，可以採用的干預技術類型；而這三個構面也是進行干預活動的策略目標。就改善組織學習的問題焦點言，可以區分為：人格與心理問題、價值衝突的問題、資訊溝通的問題、決策過程的問題四個次級向度。就組織學習干預的對象言，可以區分為：改善個人內在狀態、改善人際關係、改善團體內部狀態、改善團體間關係和組織整體的改善五個次級向度。就干預的改變層次言，可以區分為：認知的改變、行為模式的改變、工作程序和方法的改變、組織運作架構的改變四個次級向度。我們可依據組織診斷的結果，針對特定之問題焦點，就不同的干預對象、期望的革變層次，進行整體性的設計規劃並選擇應用干預技術。 伍、組織學習論對公共行政之參考價值 一、組織學習與行政學理論 1.組織學習是當前公共行政主要的研究方向之一。組織學習論適足以啟發吾人在解決行政機關組織研究有待處理的幾項問題，譬如：如何在有限的行政資源下調合效率與效能的目標，軟性和硬性對立的價值觀念如何取捨，如何調合政府組織集權與分權的設計，如何更新機關組織的知識，如何平衡組織當前需要及未來的發展前景，如何透過扁平化彈性化來消減層級節制組織的各種問題。 2.組織學習論為公共組織的組織理論奠下基礎。公共行政可以說是針對社會大眾在價值追求的變遷過程中所為之管理活動，則公共組織的理論與營利組織的理論有所差異。我們可以組織學習的社會互動過程來解釋行政人員如何能夠貫徹公共組織的民主價值觀和行動；我們也可以組織學習活動的類型與內容來說明公共組織管理社會價值變動的能力。 二、組織學習與官僚結構的行為特質 傳統上，學者偏好以結構功能的途徑，針對官僚體制機械式的控制機制與其產生的非預期結果，進行負功能的組織行為分析。結構功能的分析雖然能力指出官僚結構所產生的非預期負功能，但未能完整說明官僚法規的變動性、組織成員的心理反應與行為模式、組織內部團體間的互動關係。就組織學習論言，決策例規固然具有規範人員行為及組織系統運作的作用，但並非一層不變；人員向組織學習，依據標準作業程序來做事，同時組織也向人員學習，人員可以透過規則運用的裁量權針對現實狀況予以增刪修改。官僚組織的層級結構安排也與人員自我防衛的心理相互影響，層級節制的組織形態一方面貶抑人性關係，但另一方面也是人員追求安全的自保場所。其次，我們也可就組織學習的團體互動過程來解釋官僚體制下部門團體間的政治權力行為，團體間的對抗不只是為了爭取有限的資源或特權，更是為了壟斷主張組織知識的權力。總之，我們可以運用組織學習的概念和理論將官僚組織視為一種特別的學習系統來理解，這種觀點角度可以豐富我們對官僚組織、官僚組織行為的認識。 三、組織學習與政策效能 行政組織的具體產出主要表現在政策過程中的各項活動，特別是政策制定與執行部分。由於政策規劃的實際過程中，目標與手段的關係不斷在變動，所以行政組織必須發揮足夠的調適能力；即使進入政策決定的程序，行政組織亦應就新的資訊情報，做好調整目標和手段的準備。就此而論，政策制定的過程可說是以行政組織為中心的學習過程，行政組織學習的目的在於減低政策制定的不確定性。再就行政組織在政策執行過程的角色來說，組織在政策執行的過程中必須對各項因素的變化保持高度的敏感性，而組織學習的能力是不可或缺的條件。總之，一個成功的政策規劃與執行過程在於，行政組織能否針對政策問題與行動方案進行持續的檢視與分析，以符合民眾的需求與需求順序；而政策效能（達成政策目標的程度）的發揮繫於行政組織五項學習能力。 四、組織學習與行政革新 組織學習論對於行政革新的理論有幾點啟示： 1.行政革新即行政組織的例行性學習與創新式學習活動。 2.行政革新即行政組織學習級系統的改善。 3.行政革新以組織學習論為理論基礎。 4.影響行政革新的因素與組織學習論。

觀光作為國家的重點發展產業，政府將藉由觀光行銷計畫的推陳出新以提升 其觀光競爭力。台灣中央政府從2001 年到2010 年推出一連串的觀光行銷計畫， 從中可以發現觀光行銷計畫的內容出現一定程度的變遷，可是目前的研究很少針 對觀光行銷計畫的變遷進行探究。因此，本研究由政策變遷理論作為探討基礎， 試圖以學習的途徑解釋觀光行銷計畫的變遷，採用文件分析法和訪談法發現觀光 行銷計畫發生哪些重要變遷，以及造成變遷的因素為何，並透過組織學習與政策 學習理論分析學習在觀光行銷計畫的變遷中所扮演的角色。 經過資料的蒐集與分析之後，結論針對研究發現與研究發現的意涵進行討論， 並提出研究建議，包括：觀光局機關首長的領導為引發學習的關鍵因素，且促使 觀光局逐漸轉型為學習型組織；在變遷與學習的關係中，也發現機關內各單位與 階層之間出現不一致的改變程度，代表觀光局仍然需要更全面的學習。因此，未 來觀光局新的首長必須持續領導觀光局的學習，平衡機關內各單位與階層之間的 改變程度，並學習新的行銷趨勢，才能不斷產出更為出色的觀光行銷計畫。 / Because the tourism industry is one of the country’s important industries, government may improve and innovate on tourism marketing plans to increase tourism competitiveness of country. From 2001 to 2010, the central government in Taiwan promoted a series of tourism marketing plans, which can be found some changes in tourism marketing plans. However, the current study has few discussions on the changes of the tourism marketing plans. Therefore, this study counts on the policy change theory as the research basis, then tries to apply learning approach to explain the changes of the tourism marketing plans. The research methods of this study use document analysis and interviews to found what important changes in the tourism marketing plans, as well as found the factors that caused the changes. Besides, through organizational learning and policy learning theory, this study analyses of the role of learning in the changes of the tourism marketing plans. After the data collection and analysis, the conclusion of this study discusses the finding and the meaning of finding, raises some suggestions as well. For example, the leadership of the head of the Tourism Bureau was the key factor which leads to learning, and the head transformed the Tourism Bureau into a learning organization gradually; between the changes and learning, this study also found so inconsistent degree of changes among the internal various units and levels that the Tourism Bureau still need for more comprehensive learning. Therefore, in order to continue producing even better tourism marketing plans, the new head of the Tourism Bureau must continue leading the Tourism Bureau to learn, balance the degree of changes among the internal various units and levels, and learn new marketing trend in the future.