台灣的電子產業蓬勃發展，而以製造為競爭優勢的OEM及ODM更是主要的業務重心；然而，多數核心零組件仍須仰賴國外供應，因此造就專業的電子零組件通路商，在整個供應鏈的產銷系統中扮演重要之角色。電子零組件通路商扮演上、下游之間調節功能，緩衝市場需求與供給量之差距。面對供應鏈的不確定性，如何達到訂單履行，成為電子零組件通路商重要的議題。要提升訂單履行的成功率，取決於電子零組件通路商的訂單管理能力，其中接單決策更為關鍵。在探討台灣某電子零組件通路商時，發現該通路商的接單決策，主要都是依靠員工自身的經驗；如何將員工的接單經驗轉化為知識，仰賴於知識管理。因此，本研究為通路商建立標準化接單決策，並以「緊急訂單」及「重排訂單」情境，探討接單決策是否需要改變。研究問題有三個： 1.電子零組件通路商的訂單處理流程為何？ 2.電子零組件通路商判斷是否接單之關鍵考量因素為何？ 3.電子零組件通路商面對客戶「緊急訂單」及「重排訂單」時，對接單決策的影響為何？研究結果發現，訂單處理流程中，「訂單屬性」為判斷是否接單的關鍵；標準化接單決策中，以「現有庫存數量」、「在途庫存數量」及「原廠前置時間」為判斷是否接單的大原則；面對緊急訂單，「預防性備貨決策」比「處理緊急訂單」更重要；面對重排訂單，以查看「訂單屬性」及「客戶大小及關係」為原則。本研究學術上貢獻，是整理電子零組件通路商標準化接單決策之關鍵考量因素，以及緊急訂單與重排訂單情境下之接單決策流程，提供後續研究者之研究方向參考；實務上貢獻，是讓電子零組件通路商員工，面對客戶訂單需求，能依照標準化接單決策判斷是否接單，以及在面對「緊急訂單」及「重排訂單」時，了解相對應的接單決策，並將員工內隱知識外顯化，實踐知識管理，提升在產業中的競爭力。

電子業在近20年來在台灣蓬勃發展，不論是上游的晶圓廠，IC設計，中游的半導體製造業，乃至於下游的電子產品製造業，在全球市場裡皆佔有一席之地。在整個產業鏈之中，半導體製造業在2008年的銷售額達到255 Billions,其中半導體通路商就佔全部銷售額的30%以上，半導體通路商在產業鏈中的地位是相當的重要。 半導體零組件通路商在整個產業鏈扮演著何種角色呢？半導體零組件通路商必然能對上游供應商與下游的電子製造業提供價值，並且具有其競爭優勢，以存活在這競爭的產業，因此本研究採用個案分析方式針對亞洲最大的半導體通路商與日系半導體通路商進行研究探討，主要的研究發現有： 1. 以實際量化的方式半導體電子零件通路商對供應商與客戶的價值。 2. 從半導體產品價值鏈依不同類型供應商/通路商/客戶歸納通路商的策略類型為規模經濟型、技術本位型以及特殊關係型。 3. 規模經濟型、技術本位型以及特殊關係型三種不同類型的通路商所具備的競爭優勢。 4. 在動態的環境下，不同類型的代理商如何跨足其他類型的通路商，並且從成功案例之中了解其策略為何。 / In the past 20 years, Electronics industry flourishing in Taiwan, from the upstream wafer manufactory, IC design, to the middle reaches of the semiconductor manufacturing, as well as in the downstream electronic products manufacturing, both in the global market place. In the whole semiconductor supply/demand chain, the semiconductor manufacturing industry in 2008 achieved sales of 255 Billions, in which the semiconductor distributors accounted for more than 30% of total sales. This shows the important of semiconductor distributors in the semiconductor industry. What is role of distributors in the industry? Distributors must be able to provide value to upstream suppliers and downstream customer – the electronic manufacturing industry, and has its competitive edge to survive in this competitive industry. So this study used case study approach targeting the largest semiconductor distributors in Asia and the Japanese semiconductor distributor to conduct research into, the main findings are: 1. Practical way to quantify the value of semiconductor distributor to the supplier and customer. 2. Base on different types of suppliers / distributors / customers to induction distributors strategy type of the semiconductor value chain. As “Economies of scale”, “Technology-based model”, and “Special relationship”. 3. The competitive advantage of “Economies of scale”, “Technology-based model”, and “Special relationship”. 4. In a dynamic environment, how the different types of agents to branched out into other types of distributors? And identify the strategy from the success stories.

本文使用微分賽局模型對單一製造商與零售商之間的廣告合作關係進行探討。製造商在全國進行廣告以建立產品商譽，而零售商則在當地進行促銷以增加產品銷售量；但促銷行動會損害該產品的商譽，且零售商除了販售製造商的national brand之外還販售自己引進的private brand。此外本文試圖探討零售商對於national brand商譽累積的不同態度(短視近利與有遠見的)對雙方利潤所造成的影響。結果顯示，若商譽的存量小於某一水準時，零售商的最適策略是表現出短視近利的態度。且零售商引進private brand一定會對製造商的利潤造成負面的影響，但廣告合作計畫可改善此狀況。最後，對於零售商來說，只有在期初的商譽小於某一水準時，引進private brand才可能獲利。

資訊產品通路業的價值，隨著資訊產品的成熟與普及，而漸趨重要，能否在這一塊價值鏈中降低成本，也成為產業中主要的努力目標之一。而就資訊通路產業本身而言，其特色在於薄利多銷，由於競爭激烈，因此利潤率普遍不高。在此情形下，資本週轉率就成為產業中能否增加獲利的一項重要因素。 本研究主要以聯強、精技、捷元、國眾、建達以及亞銳士等六家公司為樣本，依其2000年至2004年之財務報表做為預估個案公司未來成長率及獲利率的依據，利用現金流量折現法採銷售導向及盈餘導向二種模式，依最樂觀、最可能發生與最悲觀等三種情境，估算其實質價格區間，並與個股目前之實際股價相比較，以推論目前股價的合理性以及目前股價可能隱含的銷售成長率及盈餘成長率，另以敏感性分析將各個評價因子繪製成龍捲風圖來觀察個別關鍵評價因子對股價的影響程度。 實證結果顯示，聯強、精技、捷元、國眾、建達、亞銳士之股價合理區間分別為24元-59元、0元-43元、0元-11元、0元-7元、0元-14元、2元-40元。另在敏感度分析上，大部分公司受總投資率的影響最大。最後，觀察各公司之本益比、關鍵成功因素與公司評價，可發現大體而言，擁有較多關鍵成功因素的公司，公司價值也較高，且本益比也較大。

台灣在全球電子產業具舉足輕重之地位，全球化浪潮下，台灣品牌之筆記型電腦擴張至全球世界各地，全靠海外業務到海外市場、設立通路、銷售並提高品牌市場佔有率。本研究分享消費性電子產業個案A公司進入馬來西亞且成功建立銷售渠道之個案，並以邱志聖(2010)策略行銷分析4C架構分析實際做法，討論個案公司如何利用與上下游不同個體之交易關係，牽制其他交易對象並且提高自己的議價力，以提供業務人員在面對新興市場時之業務發展與通路管理之思考架構。 不同市佔率情況下所進行之資源分配有所不同。個案公司初入馬來西亞市場時，選擇三大代理商協助處理銷售之金流、物流、資訊流，以降低各交易成本。但為避免被代理商專屬陷入，業務發展至一定程度後開始向下管理至下游經銷商，利用挑選銷售額高的經銷商成為重點經銷商，進行重點式的通路管理，使經銷商反要求代理商進貨個案公司筆記型電腦，加強個案公司對代理商之議價力，向上游制衡代理商。當市佔率漸提高時，開始有預算更向下游之一般消費者溝通，並且建議利用過去累積之客戶關係管理工具，發展「積點制度」，提高品牌商對消費者之資產專屬性。 / Globalization has led Taiwanese manufacturers to expand their brands globally, especially in consumer electronic industry. This raises important topics including the role of overseas salesperson, establishing overseas sales channel and introducing products overseas. This research discusses how company A sells notebook in Malaysia using 4C strategic marketing theory, with the purpose to provide oversea salesperson an insight and overview of how to establish and sell when first enter a foreign market, as well as how to increase bargaining power using incentive mechanisms and how to allocate resources to different oversea entities with scenarios of different market share. When Company A first entered Malaysia, it chose to have its distributors to handle cash, and provide it with logistics and information system to lower costs. Later on, company A started to have KDP (Key Dealer Program) for better relationship management with its dealers. In this case, company A leveraged the relationship with dealers to increase its bargaining power toward distributors. When the company obtained sufficient market shares, it then start to do marketing campaigns to increase its bargaining power with its dealers and distributors.

金融科技的快速發展，對金融業經營帶來了巨大的衝擊。本研究分析國外銀行的分行發展趨勢，發現其轉型的主要動機為降低成本以提高效率及數位化轉型，在經營策略上多有裁撤分行與人力的現象，對現有分行也朝向多元化的經營型態發展;另分析國內銀行發現，過去以實體分行為獲利主要引擎的商業銀行，雖無大量分行裁撤情形，但近幾年在經營策略上也都開始進行數位化的調整。顯見數位化與行動化的浪潮，已對金融業的經營模式造成顛覆性的改變。本研究亦藉由訪談國內具代表性之銀行，瞭解在數位環境下的分行轉型及建置原生數位銀行的實務作法。綜合本研究之分析得到以下結論： (一) 實體分行與數位銀行是相輔相成，經營型態將更多元化與彈性。 (二) 建立重視客戶體驗的企業文化，提升行員銷售與服務加值功能。 (三) 虛實通路整合發揮全通路價值，化競爭為互補，提升競爭優勢。 數位化智能設備的建置是金額龐大的投資，透過本研究也建議銀行業者要審視客戶實際需求與內部流程系統的整合程度，謹慎評估再適量配置。在銀行規劃數位轉型策略上，本研究也提出四大建議： (一) 客製化：學習零售業思維，重視客戶的聲音與市場的需求。 (二) 一致化：效法製造業管理，確保多通路一致性的流程與品質。 (三) 參與性：善用社群媒體經營互動，透過大數據行銷與服務無縫接軌。 (四) 安全性：建立安全可信任交易環境，關鍵風險指標全面即時監控。

九十四年我國財產保險業之簽單總保費收入為新台幣1,185.02億元，其中汽車保險之簽單保險費收入為新台幣588.62億元，占我國財產保險業簽單總保費收入的49.67%，故汽車保險之簽單保險費收入於九十四年居財產保險市場各險種之冠。同時汽車保險業務量占全體產險業務量的比重，一直維持在45%-50%之間，由於汽車險業務量之消長連帶影響各產物保險公司的現金流量及公司在市場的排名，故汽車保險業務的經營深受各產險公司老闆的重視。 我國汽車保險業務的來源可分直接通路及間接通路兩種，間接通路來源的業務量占全部汽車險業務量的40%，其中汽車經銷商保險代理人(簡稱車商保代)及經紀人的業務來源就占有30%。 台灣汽車險市場各保險公司的市場占有率，經過產險同業大家多年的努力經營，已大致固定。由於車商保代及經紀人的業務大都屬新車業務，故其業務量占汽車險市場新車業務量的比重甚大，因此遂為每家保險公司業務經營極力爭取的對象。再者必須注意的是汽車險商品因受到過往規章費率的影響，同質性很高，在無法明顯區隔市場的情形下，保險公司如欲增加業務量，最迅速有效的方式就是提高佣金及配合車商保代的要求，搭配一定比率的回廠維修率。此種「蠟燭兩頭燒」的業務經營，在社會經濟景氣時，保險公司尚可依靠投資收益來挹注增加的成本，但景氣不好時，保險公司的負擔將會超過其所能承受的部份，導致經營產生虧損或發生危機。此由寶來證券集團在中央產物的經營汽車險業務，因經營結果與其預期不一致時，最後轉手美商AIG集團，即是最佳寫照。 本篇論文主要係在探討競爭市場下汽車險業務經營管理策略，並以寶來證券集團在中央產物經營汽車險業務的結果為個案研究。首先介紹台灣汽車險市場的現況，接著並就費率自由化的實施，探討其對台灣汽車險市場的影響，同時也針對汽車險市場經營的瓶頸加以瞭解及提出解決之道，筆者也藉此提供個人的些微建議，希望能對政府擬訂監理政策及產險同業透過汽車險業務經營策略的再思考，藉由創新商品的開發及行銷通路的多元化等多方的努力，以對開創台灣汽車險業務經營的藍海策略有所助益，是本篇論文提出的最主要目的。 / In 2005, the written premium of automobile insurance was NT$ 58.87 billion, occupied 49.67% and the majority part of the written premium of non-life insurance in Taiwan（the written premium of non-life insurance was NT$ 118.5 billion in 2005）. In the meantime, the business portfolio of automobile insurance to non-life insurance remain at 45%-50% steadily. Because the growth and decrease of business portfolio of automobile insurance will significantly influent the ranking and the cash flow of non-life insurance companies, the owners of non-life insurance companies pay highly attention on the operation of automobile insurance. In Taiwan, the source of automobile insurance can be divided into two parts: direct market approach and indirect market approach. Indirect market approach contributed 40% business income, and the automobile insurance agents contributed 30% premium income. The market share of non-life insurance business is approximately fixed. Due to the business scope of automobile insurance agents and brokers are selling the new cars, the non-life insurance companies give ultimate efforts to attract them. Moreover, we must pay attention on the fact that the automobile insurance commodities is homogeneous, the reason is affected by the tariff of regulator, therefore, under the premise that the market can’t be obviously divided, if the insurance companies still intend to raise its’business portfolio, the most rapid and efficient way is to lift up commission to match the commission requirement of automobile insurance agents, and to collocate with certain ratio of damaged car requiring and/or regular maintence. This kind of operation mode makes insurance company can cover the cost by its investing profit while economic boom, but will overload while economic depression, then causing operating crisis. The most conspicuous case is that the Polaris Securities Group sold Central Insurance Company（CIC）to AIG Group while Polaris Securities Group found the operating results of automobile insurance business in CIC was inconsistent with its anticipation. This thesis mainly discusses the operating and management strategy of automobile insurance in a competitive market, and give an example by Polaris Securities Group’s running automobile insurance business in CIC for case study. The thesis first introduces the current condition of Taiwan automobile insurance market, then probe into the influence of rate liberalization to the said market. Simultaneously, to understand the predicament of automobile insurance market and bring up the possible solution. The author provides some suggestions for government agency to draw up supervisory policy and for non-life insurance companies to set up operating strategy. By the way of innovating insurance commodities and diversifying marketing routes, the author hopes that it will helpful to jointly inaugurate the“Blue Ocean Strategy”of the operation of Taiwan automobile insurance. It’s the main goal of this thesis.

電子零件通路商在電子零件產業中扮演協調的角色，需要調解上游供應商與下游顧客，減少市場供給與需求間的差距。ABC公司，為亞洲市場數一數二的電子零件通路商，負責企業間的配銷工作，在整體供應鏈中具有緩衝的作用。 ABC公司有兩個主要的銷售模式：非直販與直販模式。兩者差異在於負責訂單管理流程中的角色不同。非直販模式有兩個主要角色：銷售員Sales與產品經理PM (Product Managers)。Sales需負責將產品售出，而PM則負責訂單的達交、履行。而直販模式則只需PM來處理所有訂單或銷售相關的業務。在非直販模式下，Sales的訂單需要經由PM審核通過才算成立。而在訂單要求被拒絕的同時可能造成兩者間的衝突產生。Sales傾向盡可能的銷售較多的產品來達到預期的目標，而PM則需顧慮相應訂單產生的剩餘產品所造成的庫存水準提升的風險。這種情況在訂單履行的問題中非常常見。一般來說，公司會考量訂單達交的預算，包含為了完成此筆訂單的其他成本，如額外的附加運送成本，而Sales通常會被鼓勵採用“Sell what you have”的銷售策略來販售產品以避免額外的庫存產生。 為此，本研究想得知電子零件通路商如何在非直販模式下作訂單決策，釐清它的訂單流程並進一步瞭解影響訂單決策的重要因素。本研究採用訪談作為主要研究方法，透過與與個案公司的Sales與PM的訪談，整理了在非直販模式下的訂單流程與不同的訂單履行策略。本研究成果可幫助企業瞭解非直販模式的接單流程，以及決策所需考量的變數與其影響，有助於提升企業的知識管理功能。

本論文一冊、五萬多字，共五章十三節。主要研究多元體系、個體的百貨批發商之客 戶所認知對批發商的滿意水準及滿意水準形成過程的一個因果模式。用完全隨機抽樣 一百家零售店、並由筆者親自訪問各家老闆。資料分析的技術有相關分析、因徑分析 及逐步迴歸分析等。得到的結果發現，當批發商使用強制性權力來源時，零售店的滿 意水準會降低；但是，如使用非強制性權力來源，則滿意水準會升高。另外，零售商 所認知的批發商權力及衝突，也會降低其滿意水準。

電視購物在國外行之有年，美國、韓國的電視購物業者更是大規模經營，市場也相當成熟。近年來，我國電視購物產業也逐漸發達和進步，其原因包括了隨著有線電視產業之成熟、網際網路發達、虛擬交易的興起、以及數位電視的推動等。 本研究採取質化研究之個案研究法，首先介紹美國QVC公司、韓國電視購物、以及中國大陸電視購物，說明各國電視購物產業發展現況，並透過深入訪談介紹國內企業東森得易購、富躍購物、以及即將進軍電視購物產業之統一集團，作為現有業者、新進業者、以及潛在進入者之代表個案。 本研究歸納電視購物的關鍵成功因素為無形資產類、有形資產類、與組織能力三類，這些優勢均具有不易模仿與不易轉移的特點，且對企業維持長久的競爭優勢有顯著的影響，說明如下。 一、無形資產類 (1) 品牌聲譽：包括電視購物業者本身的品牌聲譽以及所銷售產品之品牌聲譽，品牌有助於提升消費者對電視購物的信心。(2) 供應商關係： 電視購物業者與供應商之間必須建立緊密的共存合作關係，使新進者無法取代。 二、有形資產類 (1) 掌握具寡佔特性的頻道資源：由於國內頻道空間有限，因此電視購物業者可透過垂直整合達成通路之寡佔，構成強大的議價力與利益交換空間。(2) 集團資源：此點特別是有形之資金與子公司間的合作效益，既可創造內部市場，同時還可以帶來交叉銷售、資源共享等利益。(3) 規模經濟：電視購物產業之規模經濟來自於有線電視系統、商品進貨量、節目製作、客戶服務中心、物流系統、資訊系統等。 三、組織能力類。(1) 產品與服務之創新能力：隨著產業競爭日益激烈，加上業者彼此模仿挖角，因此業者必須致力於產品和服務的創新，形成差異化才能維持市場領導地位。(2) 價值活動整合能力：電視購物業者無論是自行整合或是透過與價值鏈上下游廠商策略聯盟，都必須具備良好的價值活動整合能力，透過具有人才或是策略聯盟等，可有效創造垂直整合的優勢。 本研究之貢獻在於借鏡國外個案以及整理國內業者之經營型態，歸納出具系統性的關鍵成功因素，無論是現有業者或是新進業者均可參考。但由於關鍵成功因素會隨著產業生命週期變化，本研究完成於國內電視購物產業之成長期，現有業者與新進者之間的競爭態勢尚未底定，產業結構也持續變動。故此，後續研究限制如下：一、產業持續變動。二、 國內成功業者有限。三、廣電三法持續修正，產業生態多有變數。四、數位電視方興未艾，勢將帶動下一波產業發展。