Rollen som CIO är komplicerad och i ständig förändring. Rollinnehavaren ska förändra och förbättra organisationen samtidigt som CIO-rollen skapades utifrån ett behov av att erhålla en överblick och kunskap om vilka effekter beslut får. I dagsläget ligger mycket fokus på att CIO-rollen ska bidra med ökat värde till organisationen. Det finns dock ingen tydlig definition av vad CIO-rollen närmare innebär, grundat i specifik organisation kan rollens syfte variera. Avsaknad av en generell definition och konsensus av vad CIO-rollen innebär leder till att det är problematiskt att utvärdera rollen och hur väl den fungerar inom en organisation. Med denna studie ämnar vi påbörja arbetet med att tydliggöra CIO-rollen genom att identifiera kunskapsområden som är knutna till rollen. Dessa identifieras teoretiskt och studeras sedan empiriskt för att sättas i ett verklighetsperspektiv. Vi identifierar även utmaningar, saker att vidare studera som avser att underlätta det praktiska arbetet alternativt områden som kan bidra till att rollen blir tydligare. Vår kvalitativa fallstudie kring CIO-rollen består empiriskt av tre intervjuer. I vår analys studerar vi respektive kunskapsområden, det genom att studera den teoretiska CIO:n gentemot insamlad empirisk data. Vårt resultat är sex teoretiska kunskapsområden kopplade till CIO-rollen. Av de sex teoretiska kunskapsområdena har vi valt exkludera ett kunskapsområde. Det då vi empiriskt har identifierat att kunskapsområdet konkurrensfördelskunnande inte är relevant, då i huvudsak baserat på att våra intervjuobjekt verkar inom offentlig sektor. Vi kan utifrån vår analys dra slutsatsen att kunskapsområdet konkurrensfördelskunnande inte är ett viktigt område för CIO:er inom offentlig sektor. De områden som bekräftas relevanta är; ledarskapskunnande, verksamhetskunnande, strategiskt kunnande, kommunikativt kunnande samt IT-kunnande. Utmaningar vi har identifierat som är i behov av vidare studier är exempelvis vilka effekter ger en uppdelning av CIO-rollen samt hur påverkar uttalade förväntningar CIO-rollen. De utmaningar vi identifierat i studien anser vi behöver studeras mer för att bidra till att tydliggöra rollen. / The CIO role is complicated and constantly changing. The role holder must transform and improve the organization whilst the CIO-role was created out of a need to obtain an overview and understanding of the effects decisions gets. The CIO-role is today very focused on how the role will provide increased value to the organization. However, there is no clear definition of what the CIO-role is designed to aim for resulting in variance between the goal with and reason behind CIO:s in today’s organizations. The lack of a general definition and a consensus of what the CIO-role mean leads to a problematic task to evaluate the role and how well it functions within an organization. This study intends to begin the work on clarifying the CIO-role, this by identifying knowledge areas related to the role. These are identified theoretically and then studied empirically to be viewed in a reality perspective. We do also identify challenges, which is areas that need further research, designed to facilitate the practical work or alternately areas that can contribute to the role becoming more clear. Our qualitative case study about the CIO-role consists of three empirical interviews. We study respective knowledge areas in our analysis, this by studying the theoretical CIO against the collected empirical data. Our result is six theoretical knowledge areas related to the CIO-role. Of the six theoretical knowledge areas, we have chosen to exclude one. This when we empirically identified that the knowledge area competitive advantages is irrelevant, mainly based on that our respondents is working in the public sector. We can based on our analysis conclude that the knowledge area competitive advantages is not a key area for CIO:s in the public sector. The areas that we confirm as relevant are: leadership knowledge, business knowledge, strategic knowledge, communicative knowledge and IT knowledge. Challenges we have identified as in need of further research includes for example, the effects of giving a breakdown of the CIO-role and the impact of articulated expectations on the CIO-role. The challenges we have identified in the study are in need of further research in order to help clarify the role.

I en tid där en ny lågkonjunktur ökar pressen på företag att öka vinster och minska kostnader har engagerade medarbetares bidrag visat sig ha en avgörande roll. Trots detta utgör andelen engagerade medarbetare endast en femtedel av medarbetarna på Sveriges organisationer. De flesta medarbetare känner sig osäkra på sin uppgift eller om ledningen ens vill ha deras hjälp. Om engagerade medarbetare är nyckeln till organisationens överlevnad, varför nyttjas den inte i större utsträckning? Examensarbetets syfte har varit att undersöka hur delaktiga och engagerade medarbetare bidrar till förbättringsarbete utifrån frågeställningarna “Hur bidrar engagerade medarbetare till förbättringsarbetet?” och “Hur kan organisationer öka medarbetarnas delaktighet i förbättringsarbetet?”. Den teoretiska referensramen tar avstamp ur två av värderingarna som används inom offensiv kvalitetsutveckling: Skapa möjlighet för alla att vara delaktiga och arbeta ständigt med förbättringar. Studien utfördes utifrån en i huvudsak kvalitativ forskningsstrategi, genom utskickandet av en enkät. Enkätens utfall bekräftade tio identifierade faktorer från litteraturstudien som påverkar medarbetarengagemang. Studien visade vikten av bekräftelse och uppskattning, såsom belöning kopplat till engagemang och lyfte fram ytterligare en aspekt: Engagemang sprider engagemang. Forskningsfrågorna besvarades genom följande slutsatser: -        Engagerade medarbetare bidrar till förbättringsarbetet genom delaktighet, gott medarbetarskap, ett mer frekvent behovsinriktat idéflöde, självledarskap och genom att sprida engagemang i en lärande, idédriven organisationskultur. -        Organisationer kan öka medarbetarnas delaktighet i förbättringsarbetet genom att öka medarbetarengagemang, säkerställa progress och tillhandahålla tillfredsställande arbetsmiljö och arbetssätt. / At a time when a new recession is increasing the pressure on companies to increase profits and reduce costs, the contribution of engaged employees has proven to be crucial. Despite this, the percentage of engaged employees only makes up a fifth of the employees at the organizations in Sweden. Most employees feel uncertain about their role or whether management even wants their help. If engaged employees hold the key to the organization's survival, why is it not used to a greater extent? The purpose of this study has been to investigate how participating and engaged employees contribute to improvement work based on the following questions "How do engaged employees contribute to the improvement work?" and "How can organizations increase employee participation in improvement work?". The theoretical frame of reference is based on two of the values used in offensive quality development: Create the opportunity for everyone to participate and work continuously with improvements. The study was carried out based on an essentially qualitative research strategy, by sending out a questionnaire. The outcome of the survey confirmed ten identified factors from the literature study that affect employee engagement. The study showed the importance of affirmation and appreciation, such as rewards linked to engagement and highlighted another aspect: engagement spreads engagement. The research questions were answered through the following conclusions: -        Engaged employees contribute to the improvement work through participation, employeeship, a more frequent need-oriented flow of ideas, self-leadership and by spreading engagement in a learning, idea-driven organizational culture. -        Organizations can increase employee participation in improvement work by increasing employee engagement, ensuring progress and providing satisfactory work environment and working methods.

I denna uppsats ställer jag mig frågan vilken praktisk kunskap jag har, i min yrkesroll som professionell facilitator.  En professionell facilitator är en för gruppen neutral mötesledare vars huvudsakliga syfte är att planera, förbereda och genomföra arbetsmöten och workshops som bygger på dialog, engagemang och delaktighet. Inte sällan med inriktning på erfarenhetsutbyte och kunskapsutveckling. Men, vad är det jag gör när jag skapar delaktighet och engagemang i en grupp, när jag får deltagarna att se sakfrågan i ett större sammanhang och genom olika metodval ger dem förutsättningar till konstruktiva dialoger? När jag underlättar för deltagare att inte bara närvara fysiskt under ett möte utan säkerställer att alla i gruppen aktivt deltar och bidrar till ett konkret resultat. Uppsatsen har skrivits inom ramen för magisterprogrammet i yrkeskunnande och professionsutveckling vid Linnéuniversitetet i Växjö under våren 2013. Empirin utgörs av de reflekterande texter som jag har skrivit inom ramen för kurserna mellan åren 2011-2013, baserade på 18 års erfarenhet av att leda och facilitera arbetsmöten och workshops. Mina erfarenheter har jag kopplat ihop med de olika teorierna inom ämnesområdet yrkeskunnande och professionsutveckling. Resultatet av uppsatsen vittnar om att mina erfarenheter och min praktiska kunskap har jag fått genom att öva och utveckla en känsla för olika människors och gruppers beteenden. Jag har också utvecklat en förtrogenhetskunskap beträffande vilka metoder och tekniker som fungerar i olika situationer och för olika sakfrågor. Varje möte som jag leder är direktsändning och det finns aldrig någon möjlighet att generalrepetera några repliker. I realtid reflekterar och analyserar jag vad som händer i gruppen. Jag använder olika metoder och tekniker. Planerat eller improviserat. Jag kallar det ibland för planerad improvisation. Jag kommer nämligen alltid väl förberedd och med en skräddarsydd mötesplan i handen, för att i själva mötessituationen kunna improvisera. Det är något jag vet av erfarenhet alltid blir fallet. Vad som kommer att hända under ett möte går aldrig att förutse. För att lyckas med denna konst behöver facilitatorn tro på varje individs lika värde, bortse från förutfattade meningar, lyssna och höra, både vad som sägs, men också lyssna efter vad som inte sägs. Facilitatorn underlättar för gruppen genom att driva mötet framåt utifrån ett specifikt syfte och önskat slutresultat. Att som facilitator vara mentalt närvarande under hela mötet och förhålla sig neutral till sakfrågan, gruppen och slutresultatet, men även till uppdragsgivaren, även om det är svårt, är kärnan i facilitatorns yrkesroll. Uppdragsgivarens betydelse ska aldrig underskattas och jag har myntat följande uttryck: Jag kan aldrig facilitera ett möte bättre än vad min uppdragsgivare tillåter. / This thesis explores a number of questions around the skills of a Professional Facilitator. It has been completed as part of the Programme on Skill and Professional Development, within the Faculty of Technology at Linneaus University, Sweden. A Professional Facilitator is a person who is both neutral to the group, and the subject under discussion. The facilitator plans, prepares, and runs workshops where dialogue, commitment and neutrality all play a central role. The practical insights presented within, are derived from the texts that I have submitted as part of the programme requirements during 2011-2013. The insights are based on my direct experience from facilitating professional workshops over the last 18 years. These insights have been presented in the context of the relevant literature and research within the areas of skill and technology. The conclusions from my work clearly show that the development of my skills is as much grounded in a structured approach to continued Professional Development as it is in experiential learning. I have developed skills regarding group dynamics, as well as methods and tools that can be appropriately applied in different contexts, subjects and groups. Every meeting I facilitate is completed in real-time, which means that I do not have the opportunity to rehearse or prepare for all eventualities. However, I am always very well prepared and have a tailor-made plan for every meeting. Improvisation is key, and is always required no matter what level of planning has been completed. My experience clearly shows that a Professional Facilitator needs to believe in the individuals potential, show no prejudice, and listen and hear what is being said both directly and indirectly. A facilitator needs to be alert throughout the whole meeting and take a neutral stance in relation to the group, the subject and the Meeting Sponsor.

Dagens samhälle utvecklas i snabb takt och i samband med digitaliseringen uppstår nya tekniker som kan effektivisera, förbättra och förenkla arbetet inom verksamheter. En av dessa tekniker är Robotic Process Automation (RPA) som handlar om att automatisera enkla och monotona verksamhetsprocesser med tydliga regler. Implementeringen av RPA kan innebära både möjligheter och utmaningar som kan komma bli avgörande för tillvägagångssätt inom verksamheter. I nuläget existerar begränsad information kring hur RPA kan implementeras effektivt inom specifika verksamheter. Hälso- och sjukvården består i dagsläget av många processer som lämpar sig för automatisering, vilket kan frigöra tid för vårdpersonalen till mer kvalitativ vård. Samtidigt finns det utmaningar med att tillämpa ny teknik inom sjukvården, vilket inkluderar juridik, organisatoriskt motstånd och tekniska hinder. I syfte att undersöka fenomenet där RPA tillämpas inom sjukvården kommer följande studie undersöka frågeställningen: Vilka möjligheter och utmaningar förekommer vid implementering av RPA inom hälso- och sjukvården? I syfte att besvara studiens frågeställning har en kvalitativ ansats använts. Med hjälp av semistrukturerade intervjuer samlades empiriskt datamaterial in och kompletterades även med övrig dokumentation från sjukhuset. Det analyserade resultatet medförde övergripande teman som präglade diskussionens utformning. Följande studie visar möjligheter och utmaningar som förekommer före, under och efter implementeringen av RPA inom ett svenskt sjukhus. Studiens slutsats visualiserar identifierade möjligheter och utmaningar, vilket bland annat belyser användarinvolvering, ökad digital nyfikenhet och prioritering av interna resurser. I och med den begränsade forskningen som existerar inom området förvä / Today's society is developing at a rapid pace and in relation with digitalisation, new technologies are emerging that can streamline, improve and simplify the work within organizations. One of these technologies is Robotic Process Automation (RPA), which is about automating simple and monotonous business processes with clear rules. The implementation of RPA can present both opportunities and challenges that may be crucial for business operations. Currently, limited research exists on how RPA can be implemented effectively within specific organizations. The healthcare sector currently consists of many processes suitable for automation, which can free up time for healthcare professionals to provide more quality care with patients. At the same time, there are challenges in applying new technologies in healthcare, which include law, organizational resistance and technical barriers. In order to investigate the phenomenon where RPA is applied within healthcare, the following study will investigate the issue: What opportunities and challenges exist when implementing RPA in healthcare? In order to answer the research question, a qualitative approach has been used. With the help of semi-structured interviews, empirical data material was collected and also supplemented with other documentation from the hospital. The analyzed result led to overall themes that characterized the design of the discussion. The following study shows opportunities and challenges that occur before, during and after the implementation of RPA within a Swedish hospital. The study's conclusion visualizes identified opportunities and challenges, highlighting, among other things, user involvement, increased digital curiosity and prioritization of internal resources. With the limited research that exists in the field, the study is expected to contribute to new information for future implementations within the same context.

Background: The Swedish Royal School of Technology (KTH) was hired to conduct a pilot study project on stress prevention, "Stress Prevention Project" in a Swedish high-tech global manufacturing company with headquarters in Sweden. The aim was to identify the root causes of stress among employees at the organizational level and to offer a way to prevent the root causes. The initiative to implement the project came from the HR department in the company. The occupational health department had not been able to lower the costs of sickness and rehabilitation. One of nine divisions was included in this evaluation study. The project was carried out during the years of 2012-2014, and three quantitative stress measurements were carried out using the modern working environment form “Modern Work Life” based of knowledge from KTH and designed by Metodicum. The present study has evaluated the root causes of the division's stress. In the division, it was stated that the risk areas that the division had to work with were: resources, demands, control, support but also leadership and reorganization with implementing the Agile methods (autonomous work) in the form of. The aim was to improve the psychosocial occupational health and to make the production work more efficient. Aim: The aim was to evaluate the effect of stress preventive measures in one of the nine divisions (that were included in the overall project) and the effect of implementing the Agile methods (autonomous work) in the organization. Limitations: The evaluation is restricted to one of the nine divisions. Method: The method is a quantitative and qualitative case study, with a narrative approach. The study includes a division with 200 employees of which data was collected from 18 of these employees in two focus groups interviews. Materials have also been collected from interviews with the division's HR director, section leader, head of unit and head of the organization's business health. The evaluation is based on qualitative data, which were obtained through 3 single interviews and 4 focus group interviews and participant observation. Quantitative data were obtained through three different measurements (between 2012-14). The quantitative data were compared and analyzed with the qualitative data in order to understand the results up to the final measurement 3 (2014). Results: The evaluation of the stress prevention – where the focus was to prevent risk areas including demands, develop resources, control, support and also leadership – showed that introducing and using the Agile working principles had had a significant positive effect on all the risk areas. Additionally, this change in the organization contributed to positive results regarding the efficiency of the production process; a reduction of working hours from 12 months to 2 weeks of action at the same result. The absence due to illness and rehabilitation has been decreasing from 4 % to 0,5-1% right after introducing the Agile methods in the division. However, the results also showed no improvement regarding some other working environment; as conflicts and bullying persisted. This may be due to how the reorganization of the groups was done. It should be clarified that the outcomes may be influenced by the extensive reorganization that took place in connection with the stress prevention project and the introduction of the agile approach. Conclusions - The stress prevention could not have been done efficiently due to other on-going reorganizations in the company and the staff has not been able to follow the recommendation for efficient stress-prevention due to lack of support from the headquarter. That created a crisis in the stress prevention-project group. The agile methods seem to have had a significant good result in all risk areas as resources, demands, control, support and also leadership and the absence has decreased from 4 to 0,5 %. Due to the agile methods have the productions process been shorter from 12 months to 2 weeks.