一、產業概況及生產聚落 台灣第三代面板生產線自1999年正式量產後，不到10年時間，台灣已居世界第一大面板製造國。2007年包括面板及關鍵零組件等產業在內的總產值，約1.3兆新台幣。 台灣主要面板業者，包括友達、奇美、群創(鴻海集團)、華映、統寶、勝華、瀚宇彩晶、元太等。其中可再區分大尺寸面板為主之友達、奇美，及中小尺寸面板為主之統寶、瀚宇彩晶等。 面板產業之發源地為美國及日本，惟自2003年起逐漸為台灣、中國之生產聚落超過，然日本目前在特定原材料及十代廠量產生產具優勢。 目前台商之面板製造，前段(Array及cell)以台灣為主，後段(LCM)以大陸為主，故兩岸分工體系明顯且配送往來頻繁。 目前面板產業在台灣之三個主要聚落為中科(友達)、南科/高雄(奇美、彩晶)、新竹/桃園(友達、群創、華映、彩晶等)，已經具7.5代~8.5代量產之能力，正籌設10代廠之建置事宜。 台商在大陸之LCM廠佈局，以華東及華南為主，原則上除統寶、瀚宇彩晶中小尺寸面板廠在南京、武漢外，其餘大都在沿海都會區，分別分布於蘇州、上海、寧波、廈門、佛山、福州等地。 除大陸外，台商亦擬佈局北越，以分散過度集中於大陸LCM廠製造之風險。同時為貼近客戶及歐盟擬對面板課稅之潛在可能，面板業者至東歐設LCM廠已緊鑼密鼓進行中。 Samsung/LG是台灣面板廠最大勁敵，其垂直整合至LCD TV品牌，已直指台灣面板廠之罩門，如何突破下游應用產品品牌之發展與通路，是我國面板業者外銷重大課題之一。 二、延伸應用產品及配銷區域 在大陸/台灣生產製造的LCM面板，主要銷售當地延伸資訊產品製造業者，包括世界品牌OEM/ODM大廠及大陸當地業者。少部份銷售至歐、美、東南亞及東北亞等地。產品包括小尺寸之手機、投影機、照相機，中尺寸之NB/Monitor，最大尺寸之TV等。 隨著全球新興地區之興起，俄羅斯、巴西等，成為面板及其應用下游資訊業者之新商機主軸市場。 十代、十一代面板廠是下波各國面板廠成本競爭之所繫，46吋以上之大電視則是未來獲利來源所關注，惟因2008年3Q以來之全球不景氣，廠商無不減緩投資及調降獲利預測，前景仍舊不明。 三、產業物流現況及發展 TFT-LCD產業是我國最重要產業之一，目前已全面全球佈局，因此其全球運籌配送順暢及高效率彈性化極為重要，主要可分為二類： (1)原物料製造端物流：原物料由國內外供應商以多個生產聚落型式，送至以台灣(前段)及大陸(後段)為主之生產據點，以面板製造為目的。主要物流配送區域，包括台灣、中國、日本、及韓國，未來可能要包括北越及東歐等。 (2)半成品/成品銷售端物流(含逆物流)：由台灣(10~20%)及大陸(80~90%)之前後段面板生產基地，出貨至以大陸為主之OEM/ODM等延伸資訊產品製造者手中，再由此OEM/ODM廠商，將LCD延伸資訊產品(如NB、TV)運送至全球國內外品牌/雜牌客戶之指定交貨地點，再由品牌客戶等所指定之零售/經銷通路商，販賣至終端客戶，以最終組裝及配銷為目的。主要物流儲配區域以中國、歐洲、美國為主，未來將包括巴西、俄羅斯等新興地區。且因歐、美、中等國均幅員廣大，故除海、空運外，尚需包括其內陸運輸。 由於面板產業體積較大且易損壞，故運送成本偏高，加上兩岸分工及全球佈局繁複，因此物流價值鏈偏長，因此其零組件物流運送區域及應用成品物流區域，如能有優越的物流策略與政府輔導措施，將極有可能促成TFT-LCD產業物流發展之新利基。 本產業原材料成本高及配送麻煩，加以無法相對穩定供應，因此除落實垂直整合及相互投資外，大型上、中、下游業者生產基地之群聚，乃成為趨勢，目前台灣中科、南科及竹南地區已形成三個面板產業聚落，加上國內物流業者投資氣墊車及玻璃基板包材已頗深入，故台灣國內運輸配送問題不大。 惟考量兩岸分工整合，及未來全球最大四個客戶區域市場─歐洲、美國、中國與日本之JIT/VMI送貨，則如何同時滿足兩岸生產與全球配銷之消費性電子快速D2D(Door to Door)物流運籌特性，乃成為本產業之國際經營最大考驗。 目前我國面板業者影響力大，且近年來資訊產業中之NB品牌業者、智慧型手機/Monitor品牌業者已漸成型，加之全球3C資訊產品市場中之主要品牌客戶業者較分散，因此近來我國面板及其相關產品之物流運籌主控權，已漸強大，逐漸具獨立發展之契機。 四、我國物流業者之服務現況與發展 我國物流業者除海、空運外，大多偏小且國際化不足，因此如五崧、驊洲等優良氣墊車專業服務業者，大都只限於國內經營，並未隨面板業者至大陸及其他地區服務。 兩岸間之海運(大尺寸)及空運(小尺寸)面板往返配送服務，目前並未獲得我國海、空運業者特別注重。尤其是兩岸工廠間之D2D配送，其時效考量仍未得到客製化服務。以至於奇美等面板廠，已著手自設物流公司，以貼切滿足其配送服務需求。 大陸、歐洲、美國及至巴西、俄羅斯之內部及其間物流配送，業者目前只能依賴中資、歐資、美資等當地物流業者服務。持續忍受外資價格昂貴及中資品質較劣之服務。 面板及資訊業者反應，倘台灣物流聯盟能整合提供具成本、品質及安全/彈性迅速之平價優質物流服務，將樂觀其成，且可相輔相成共同成長。 目前業者最殷切之物流需求為：(1)兩岸間快速物流運輸之改善與提供 (2)大陸VMI/JIT/JMI之儲配服務 (3)東/西歐之需求端發貨配送服務。 五、兩岸新局勢及物流新機會 海運快捷：由於空運成本為海運成本之十倍以上(面板尺寸愈大，差異倍數更高)，故直航後，大部份空運貨將轉為海運快捷，如統寶、瀚宇彩晶(中小尺寸)。 海運直航後，兩岸中小船快運業務將迅速興起，陽明海運等已針對奇美(高雄-寧波)規劃大船接中小船再接陸運之一條龍配送。未來亦將針對統寶/瀚宇彩晶之南京/武漢配送，再進行內河航運或內陸運輸之Door to Door服務，使產業與物流業雙雙得利。 未來“兩岸經貿營運特區”之特區對特區生產整合與綠色通關完成後，兩岸之面板產業生產，將形成最佳之產業聚落及運籌體系，成為台灣面對日、韓競爭之秘密武器。 目前資訊業者，應立即加速著手面板業者兩岸D2D之海運快捷服務(上海1~2天，南京4~5天)，並立即著手提供海、陸、空聯運服務之可能模式整合。 兩岸經貿營運特區推動在即，建議應將面板產業之兩岸生產基地視為同一關區，減免其關稅及簡化關務，建立關務之綠色通道，此對我國面板業競爭力提升有莫大助益。 六、結語與綜合建議 (一)結語 值此兩岸經貿新局及海空直航實現在即之際，產業與物流業發展物流運籌業務，當為最佳佈局時機。面對未來現況，產業與物流業如能相輔相成合作，將使雙方發展有事半功倍之效。 然而，因我國物流業者大多偏小且國際化不足，如希有效滿足資訊產業全球營運需求，應加速國內關鍵業者聯盟整合，並進而與相關國外大型物流業者、當地物流業者聯盟合作，建立跨國內外3PL之4PL公司或類似之VNC組織。 (二)綜合建議(1)：面板業者(台灣/兩岸) 加速與物流業者聯盟合作，建立兩岸Door to Door海空陸聯運快速暢達之一條龍運輸配送體系，使此關鍵快捷運輸體系，成為面板業贏過日、韓“ Samsung / LG / Sharp / SONY ”之秘密武器。 建議46吋以上之LCD TV及高品質NB、智慧型手機之前期製造，能於台灣研發、製造及全球服務，使我國之高端製造業能重返台灣本土，並持續帶動及增強我國物流運籌業之發展。 (三)綜合建議(2)：延伸資訊產品業者(全球) 兩大品牌NB/PC資訊業者：ACER及ASUS，如能在不排斥彼此之情境下，與堅實物流聯盟合作無間，協助第一階(OEM/ODM大廠，如冠捷/精英/志合)，及第二階(面板等關鍵零組件)，推動台資Base之VMI機制，並逐漸自外資(BAX等)及中資(大田、飛力等)手中，取回VMI機制服務權，則產業與物流業者將兩相得利而大大雙贏。 台灣/中國JMI機制建立後，應持續推動歐洲及其他區域之最後組裝型JMI機制。 配合政府積極推動台商回流、兩岸經貿營運特區，及建立台灣為研發中心之際，各業者回台建立發貨/運籌中心/維修中心，應宜早佈局及規劃考量。

台灣早期曾有「製鞋王國」之美譽，從1970年代中期開始直到1980年代晚期，此段時間可說是台灣製鞋產業的巔峰時期，當時全世界每四雙鞋中便有一雙來自台灣。然而隨著外在環境的改變，像是新台幣兌美元的大幅升值和中國大陸、東南亞國家如：越南、印尼等挾帶著低廉的勞動成本與土地租金等優勢，吸引了許多台商前往當地設廠發展，為此選擇繼續留在台灣的製鞋廠也就越來越少。但儘管如此，那些留在台灣的製鞋業者不論在產品設計、開發和製造上面皆累積了相當程度的實力，透過這些企業和政府的努力下，MIT(Made in Taiwan)的標誌也漸漸打響其市場知名度。 本研究透過個案研究的方式，針對台灣鞋品零售業市場中具有指標性的企業進行訪談與實地觀察，了解其是如何評估與挑選這些留在台灣的鞋品製造商，與其背後的執行方式。同時也參考過往和供應商選擇與評估相關之文獻，結合分析網路程序法，建立起該個案公司評估與挑選供應商的模型架構，進而提出挑選供應商的六大評估準則：「品質」、「交期」、「價格」、「生產技術」、「契約條款」、「未來發展」和十八項次準則。再以問卷方式來了解準則與次準則之間的相對權重為何，並計算出對個案公司而言這些評估供應商的因子之重要順序為何。研究結果顯示：在瞬息萬變的市場上，對於親臨第一線的鞋品零售業者而言，品質仍為其主要考量的因素，但若是當各供應商的品質皆到達一定水準時，供應商能否準時出貨將成為公司的另一個關鍵評估因子。 本研究期望透過研究鞋品零售市場中的標竿企業，進而帶出具有參考價值的評估因子，使其成為個案公司未來在挑選台灣鞋品製造商時之重要參考，並進一步帶動台灣製鞋業者在這些項目上的突破與提升，強化MIT品牌在世界上的競爭力。

在全球競爭劇烈、市場迅速變化的環境下，企業能否在所屬產業的供應鏈中做適當且敏捷的調整，以維持創新與產品開發績效，成為影響企業競爭優勢的重要課題。一般供應鏈相關論文大多將供應鏈整合放入單一構面討論，較少研究能將其作進一步區分並探討構面內部可能的關係。本研究將供應鏈整合區分成企業內部與外部整合，且再將外部整合區分為供應商整合、顧客端整合，並根據相關文獻探討構面之間的關係。其中”整合”的意義有別於傳統的作業整合，強調在放眼中長期規劃的策略整合，進而形成供應鏈策略整合。依據資源基礎觀點，本研究探討供應鏈整合策略、創新能力對於企業供應鏈績效的影響。本研究資料來源為高績效工廠計畫 (High Performance Manufacturing，HPM)，其中收集了歐、美、亞共八個國家，橫跨產業為高科技、機械、運輸三大製造業供應鏈訪查資料，本計畫總共訪問約238家廠商，其中有效問卷共199份。本研究計量方法採用近年逐漸被重視的偏最小平方法(Partial Least Squares)，並使用SmartPLS工具做衡量。 研究結果顯示，企業內部整合對供應商整合有正向顯著性影響; 企業內部整合對顧客端整合有正向顯著性影響;供應商整合對創新能力有正向顯著性影響; 顧客端整合對創新能力影響不顯著;創新能力對供應鏈績效有正向顯著性影響; 創新能力在供應商整合與供應鏈績效有中介效果;創新能力在內部整合與供應鏈績效間具有中介效果。最後我們將論述本研究相關的管理意涵。 / Under intense global competition and rapidly changing market environment. It is an important issue for a company that whether can properly adapt and agile supply chain in their respective industry. In previous studies, most of them put supply chain integration (SCI) into a single dimension for discussion, However, it causes too many sub-constructs and questions to distinguish actual cause effect in single dimension. In this case, we separate a supply chain integration from a single dimension into multiple dimensions, which are internal integration, customer integration and supplier inte- gration , and related reviews are discussed in this thesis. This study also focus on long term vision of strategy integration instead of tradition operational integration to form our supply chain integration strategy. From Resource Based View, we would like to discuss how supply chain integration strategy can generate a unique capability, which is innovative capability, and impact supply chain performance in a company. This study is based on the High Performance Manufacturing (HPM) project database collected from 238 manufacturing plants in eight countries and three representative industries (machinery, electronics and transportation components), using Structural Equation Modeling-Partial Least Square (SEM-PLS) methods. In our research result indicate as following: Internal integration is positively related to supplier integration. Internal integration is positively related customer integration. Innovation capability is positively related to supply chain performance. Innovation capability has indirect effect between internal integration and supply chain performance. Innovative capability has indirect effect between supplier integration and supply chain performance.

台灣電線電纜產業在面臨市場仍然處於供過於求、粥少僧多的局面；加上台灣已加入WTO世貿組織，以及未來可能與中國簽署ECFA協定，即將面對開放國內市場的衝擊下；對電線電纜企業而言，實刻不容緩必須盡速建立非價格條件的核心競爭力。本研究期以供應鏈管理理論做基礎，並參考台灣其他傳統產業已導入供應鏈模式的實務經驗，以台灣電力線纜民間市場為範圍，藉由針對現行業者A公司的經營實務進行研究分析，希望能找出適用於此產業的供應鏈模式。 本研究從競爭策略理論切入，探討企業面臨生存競爭的抉擇，以五力分析開始，再探討供應鏈管理觀點，引導企業經營模式變革的方向，加上對成功案例的分析，以研究產業基本供應鏈運作模式。 其次，基於能夠見樹又見林的概念下，從台灣電線電纜產業整體概況出發，進而深入解讀台灣電力線纜產業的特性及概況，最後鎖定在台灣電力線纜民間市場的實務特性，以期發現當前產業及企業所面臨的潛在經營難題，作為本研究內在及外在環境分析的基礎。然後，藉由對A公司個案的研究，以供應鏈管理理論基礎及其他產業成功案例的實務經驗，針對台灣電力線纜產業及A公司的經營現況進行分析，確立對於建立供應鏈模式的必要動機；並找出必要的考量因素；進一步對實務面進行解析，以發現潛在問題；並針對問題找出可行方案及評估其效益。 最後，針對本研究做出綜合性的結論，以及對台灣電力線纜產業與個案公司提出管理建議；並對於後續有興趣研究相關議題的研究者，提供研究方向的建議及參考。 本研究並不冀望能為台灣電力線纜產業提出一套完整的供應鏈模式；但期望能藉本研究作開路先鋒，先求有，再求好，建立基礎模式；並希望引導後續更多相關產官學先進的投入研究改善，讓電線電纜產業注入創新概念活水，以培養新的經營概念，提升產業整體實力，以求達到永續經營的目標。

由於環境保護議題的興起，以歐盟為首，各國對電子相關產品相繼遞出各種法規限制，企業為了因應綠色潮流與各國法規之要求，與供應商體系的緊密配合更顯重要，在此情境之下，企業如何選擇供應商管理的方法，與供應商共同面對綠色趨勢與漸趨嚴苛的法規規定，並且同時避免在交易過程中所衍生出的各種阻礙廠商之間交易效率的成本是本研究之研究重點。 本研究從綠色供應鏈管理的角度出發，以台灣電子製造業為研究對象，了解企業對關鍵零組件供應商的依賴程度、企業本身投入綠色活動的積極度，兩者對供應商管理方法的選擇、以及企業與供應商交易的過程中所衍生的各種交換成本，即外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本與專屬資產陷入成本之影響，並進一步找出對這四個交換成本有顯著影響的供應商管理方法為何。 本研究採用問卷調查的方式，以1263家的台灣電子業上市公司作為抽樣對象，於回收的173份有效樣本之統計分析結果顯示：企業對關鍵零組件供應商的依賴程度、以及企業本身投入綠色活動的積極度，兩者會造成企業在選擇供應商管理方法上有所不同，因而對交換成本有不同程度之影響。當企業投入綠色活動的意願愈高，愈會選擇多種的供應商管理方法來加強對供應商的控制，藉以確保供應商提供的商品能符合企業的需求，而這類型的企業在與供應商交易的過程中，總體的交換成本是相對較低的；相反地，當企業較不積極地投入綠色相關的活動時，也會較不投入於供應商管理，總體的交換成本較高，特別是在企業對供應商的依賴程度愈低時，整體的交換成本愈高。而在供應商管理方法中，最能有效降低交換成本的方法為「關係品質」，即企業與供應商之間擁有共同的目標、將品質列為優先考量、彼此之間存在信任、並且了解雙方的需求。

在 JIT 以及全面品質管理(TQM)等新型生產流程思維出現之際,企業更 加強調供應鏈流程的優化及順暢,開始期望能透過建立供應商選擇機制、與供 應商協同製造合作、架設供應商間之資訊交流系統、形塑供應商評估學習體 系,進而減少供應鏈中無效率的浪費源頭,以降低供應鏈營運成本,提高利 潤。在這樣的環境背景下,供應商關係管理(SRM)儼然成為重要的供應鏈管 理手段,而供應商關係管理的效益也日漸備受重視。 本研究聚焦於目前因規模小、資金少、人員缺乏、可動用資源有限,故與 供應商之關係建立相對重要的台灣中小製造業,並選擇以藍海利基市場為發展 主軸之防水連接器製造商:H 公司為研究對象,以深度訪談之方式,探討其在 需求高度客製化、原材料須即時採購,即時組裝製造的環境下,如何經營其與 各供應商、協力廠間之關係,進而達成提升供應鏈效率的目標,而這樣的關係 經營行動對其供應鏈績效表現有何影響。研究結果發現,企業針對關鍵零組件 及關鍵原料之供應商,傾向建立長期合作之策略夥伴關係,而其採取之供應商 關係管理策略相較於對一般零組件及原料之供應商,更強調專屬性資產投入、 資訊流通共享、供應鏈協同合作之關係管理。反之,企業針對非關鍵零組件及 原料之供應商,較少有具體之供應商關係管理行動。其少數之關係管理行動主 要以降低買方之採購成本為目標,故管理方式大多僅限於維持高度例行性的合 作,或以價格為基礎評估、選擇合作對象。最後,針對供應商關係管理之實際 效益部分,本研究也發現,企業與供應商建立緊密關係,對供應鏈之內外面向 績效皆有正向影響,短期來說可改善生產力,長期而言則可加強競爭優勢。

近年來，因中國及新興國家的需求下降，以及歐美國家經濟成長趨緩，使全球航運市場競爭日益激烈，造成海運業損失慘重，2016年9月，世界排名第七的韓進海運宣布破產保護。在台灣，2016年海運業虧損也超過200億元，使得行政院緊急通過海運業600億的紓困貸款。 　　在如此艱困的經營環境中，企業必須擁有良好的供應商評鑑制度，做出良好的採購決策，才能提供具有競爭性的服務予顧客，因此本研究將探討如何針對航運產業的供應商進行評鑑及選擇。此外，供應鏈管理最重要的部分在於如何管理供應商，因為供應商之好壞攸關整個供應鏈之品質、風險與成本，因此，本研究著重於供應鏈管理之核心，並探討管理供應商之根源，進行供應商評鑑與選擇之探討。 　　本研究主要為提出並示範個案公司如何建立一個完整的供應商管理系統，因此評選出之指標未必為直接適用之指標，主要以德菲法、層級分析法及文獻探討法，提出該公司如何選出適合的指標，評斷各個指標之權重，再藉由文獻探討法提出下一層級之評鑑項目。在擁有供應商評鑑指標後，於供應商管理系統中，提出公司如何評估何種情況下需要外包、如何組成評鑑小組、如何針對各個指標進行評分，及哪些採購需要使用本研究所建議之系統。 / In recent years, due to the decreasing demand in China and emerging countries and the slower economic growth in Europe and the United States, the competition in the global shipping market has become increasingly intense, resulting in heavy losses in the shipping industry. In September 2016, Hanjin Shipping, which had been the world’s seventh-largest container shipper, filed for bankruptcy protection. In Taiwan, the loss of shipping industry had exceeded NT$ 20 billion dollars in 2016, causing the Executive Yuan of the central government to emergently approve the relief loans of NT$ 60 billion for the shipping industry. In order to provide competitive services for customers in such a difficult business environment, enterprises must have a good supplier evaluation system for them to make good purchasing decisions. On this account, this study intends to explore how to conduct the evaluation and selection of suppliers in the shipping industry. In addition, a good or bad supplier would affect the quality, risk and cost of the entire supply chain, and thus the most important part of supply chain management lies on how to manage the suppliers. Therefore, this study focuses on the core of supply chain management, investigating the root of the management of suppliers, and also exploring the evaluation and selection of suppliers. This study mainly proposes and demonstrates how the subject company of the case study establishes a complete supplier management system, so that the selected indicators may not be directly applicable indicators. This study uses the Delphi Method, Analytic Hierarchy Process (AHP) and literature review to analyze how the subject company selects the appropriate indicators and determines the weight of each indicator, and also uses the literature review to determine the evaluation item for the next hierarchy. After having the evaluation indicators for suppliers, this study further proposes that in the supplier management system, how the company evaluates the needs for outsourcing in specific circumstances, how to form an evaluation team, how to score for each indicator, and what purchases need to use the system proposed in this study.

本研究將「產業矩陣分析法」、「策略三構面」、〝SWOT〞、「五力分析」和相關策略層面的「文獻」，整合成一個完整分析架構，試圖能對小型企業在利基市場的策略制定有所幫助，這也是本研究的原始動機。 個案選擇雖是一家特定公司在特定市場的成功案例，並不足以作一般化的推論，但在選擇個案時，已作了最嚴酷條件的檢視，仍可供參考，有關檢視條件略述如下： •特定市場：少量多樣的哈雷修補市場（After market），且哈雷曾 歷經兩度危機，並亦曾受美國政府關稅保護的公司。 •特定公司：個案ZE公司為一家出口商，資源條件極為缺乏，而與其 搭配合作者為另一類資源不足的小型供應商。 因此，本研究在描述分析個案ZE公司過去以貿易中介者的經營型態所遭遇的困境，如何運用合作策略，整合上、下游成為一個供應體系，並透過策略執行，不斷的以積小勝來蓄積其獨特的核心資源，而建立獨特的競爭優勢。 茲將分析內容分述如下： •市場環境分析描述哈雷如何從危機中脫胎換骨，包括管理模式、組 織變革、員工與企業文化、哈雷消費者（忠誠的騎士）的行為、哈 雷品牌特徵以及哈雷市場的成長情形，以推測哈雷市場未來可能的 變化，作為本研究之個案擬定策略的依據。 •產業環境分析是在探討如何應用矩陣分析法，將哈雷修補市場從產 品與供應商、進口商、出口商等供應體系，配合其各自的價值活動 ，作一精細剖析，使本研究個案得窺知產業實際全貌，進而擬定出 精準有效的策略。 •個案分析係運用「策略三構面」的理論架構，搭配〝SWOT〞、「五 力分析」和相關「文獻」，分析研究個案公司其在策略改變前、後 之情形，包括整合供應體系之成功因素為何？成功的供應體系應如 何維持？它帶來何種效益？而又創造了什麼競爭優勢？這些競爭優 勢是否具有持續性？它們可複製？可模仿？為什麼？組織如何調整 ？以何種手段貫徹落實新策略？且在策略執行中如何蓄積核心資源 ？以及績效評估如何與策略目標相結合等分析，同時給予理論或文 獻的對照和印證。

台灣3D電腦動畫廠商目前以承接國外大廠動畫製作訂單為主要業務。但隨著3D動畫軟硬體設備成本的降低，人力成本低廉之開發中國家3D動畫廠商開始崛起，威脅到台灣3D動畫廠商的代工地位。解決此困境的策略有二：一是朝向內容原創價值活動方向發展，另一則是加強本身的代工競爭能力。 受限於市場及經驗不足等因素，台灣廠商欲發展原創能力還有很長遠的路要走，因此本研究著重於如何加強代工競爭能力。台灣許多產業都發展出優秀的代工模式廠商，而3D動畫產業則尚處於幼稚期，廠商接單後多半獨力完成所有製作工作。因此本研究以在代工模式上表現優異之台積電及廣達電腦為比較對象，並以國內最大3D動畫廠商西基動畫為個案研究對象，分析探討適合3D動畫廠商之「代工廠商供應模式」。 本研究先歸納整理四個「垂直整合或委外生產決策」考慮因素構面，亦即成本構面、產品構面、技術構面以及供應商(產業)構面，利用此四個因素構面分析台積電、廣達之現有供應體系模式，然後比較西基與台積電、廣達在這四個構面上不同的條件及特色，最後分析出適合西基之代工廠商供應體系模式。 / Receiving outsourcing project orders from foreign major companies is the primary business of the 3D Animation firms in Taiwan currently. However, since the cost of the infrastructure for animation production has reduced, it is easier for developing countries to enter this industry, where labor cost is lower. Accordingly, Taiwan’s position in the value chain of the animation industry is threatened. Two solutions have been proposed in order to solve this problem. First, animation firms in Taiwan should extend to the high value-added content developing activities. Second, Taiwanese animation firms should improve their capability and retain their competence. This research focuses on how to improve the capability of animation firms in Taiwan, since it is still immature for them to transform into content developers, owing to the lack of experience and limitation of market size. Animation industry in Taiwan is in its infancy: most of the animation firms finish project orders independently. On the contrary, many industries in Taiwan, such as the computer industry, have developed excellent OEM/ODM models. Therefore, this research adopts case study method, taking CGCG Interactive as target, and compares it with the models of TSMC and Quanta Computer to figure out a suitable OEM supplier’s model in 3D animation industry. This research first concludes that there are four dimensions concerning the decision making process on selecting vertical integration or outsourcing strategies. These dimensions are cost, product, technology, and supplier (industry). Then these dimensions are used to analyze the supply model of TSMC and Quanta Computer so as to propose an appropriate supply model CGCG Interactive.

知識經濟時代的來臨，科技與速度是成功的關鍵，營運效率成為優勝劣敗的決定因素。企業要經得起全球化的挑戰，必須以各類取得的資訊做客觀的分析、策略性的思考，來規劃及發展出具前瞻性、適切性的企業經營新模式，而其重點即為將企業內、外部資源作有效的整合，在技術、產品與策略上推陳出新，因時因地的調整經營策略，進而轉型、再造、創新，以提升企業之競爭力及傲人的營運績效，以促成傲人的資訊流、物流、金流與商流的整合。 資訊流應達到電腦化、金流應達到即時流通順暢化、商流結構亦應達到完整性大目標外，最其要者即屬物流應達成即時管理。而其顯著的特點是走向系統化及即時化、電腦化的資訊管理使供應鏈物流活動之間的生產資訊控制，訂貨、儲存、搬運、進出庫、發貨、運輸、結算等物流環節之間的自動化資訊控制更為合理及流暢。 因其中物流成本占全部營銷成本的比例極高，因此個人以為降低物流成本應可成為企業第三獲利來源。 數位經濟的時代，在網際網路與資訊科技一日千里進步中，物流資訊化、網路化、全球化、虛擬化、整合化的方向，努力建構具核心競爭力的資訊整合實為當務之急的核心，如何改變手工資料登錄，使輸入的品質和速度提高，條碼就在這樣的環境下應運而生，其中RFID(Radio Frequency Identification)射頻技術的條碼自動識別技術以電腦、光電技術和通訊為發展基礎的綜合性技術最具競爭優勢及潛力。 本研究希望能從企業導入 RFID 現況與發展趨勢、應用於供應鏈所展現之核心競爭力及Wal-Mart 個案來分析，並從以下三重點來探討： 1. 企業導入RFID 對核心競爭力的影響。 2. 供應鏈物流系統如何運用RFID化以提升競爭力。 3. 政府推動RFID計畫以加速臺灣運籌中心之附加價值的建議。 / The era of knowledge economy has emerged. The key success factors are new technology and speed, and the main decision element is operation excellence. The enterprise has to be continually challenged by globalization through integrated information, strategic thinking, future planning, and new business plans, to integrate all the above resources internally and externally. In addition, the enterprise needs to refresh workable resources, technology, product and strategy and continually make changes with re-modeling, re-engineering, and creativity to promote the competitive strength and operation excellence so as to synergize information flow, material flow, cash flow and business process flow. Information flow should be computerized, cash flow should be smooth, and business process flow should be to meet the most integrated goal: ON-LINE Management. It is important that these processes are systematically linked with on-line computerized information within the supply chain management model. For instance: ordering, stocking, transportation, warehousing, tracking and cashier etc. Nevertheless, logistics cost constitutes a high percentage of operation cost. As such, I view that logistics cost should be brought down so as to reap enormous benefits from a third resource. With the advent of the digital economy and the development of web-base technology, logistics information flow has to be systematic, web-based, virtual, and integrated. Striving to build up a competitive information integration is very important. In order to change the data-entering from a manual mode to a systematic mode the quality and speed are highly expected. RFID (Radio Frequency Identification) development depends largely on high technology of computers, optoelectronics, electronic, telecommunication. Thus, it has tremendous potential to become a synergistic competitive strength in the market This research paper will address RFID implementation, status and future development potential, the application in supply chain management and its core competencies. A case review on Wal-Mart’s success with reference to the following points will be discussed in this paper: 1. What are the core competencies required if one applies RFID? 2. How to apply RFID in the field of Supply Chain Management? 3. What is the add-value if Taiwan Government promotes RFID plans?