本研究利用2007年經濟部統計處「製造業對外投資實況調查」之廠商問卷資料，以978 家對外投資採水平分工模式廠商作為實證對象，分別由廠商特性、產業特性及投資特性等3方面，探討影響其產品差異化之決定因素。本研究運用Stata軟體進行計量分析，建立Probit模型進行實證分析，由實證結果發現，當對外投資採水平分工模式廠商決定以其自身所擁有之「技術來源」優勢，及利用國外勞動市場具備「價廉充沛勞工」之利基進行生產時，會傾向採取「產品不同」之生產方式；另一方面，若廠商重視「對外投資地區」之地域特性，及利用國外消費市場「發展潛力大」之利基進行生產時，會傾向採取「產品相同」之生產方式。

傳統中國在政治制度上，呈現出越加中央集權化的發展趨勢，表現於地方權力往中央集中、官僚權力往皇權集中。本文以清初三大家：黃宗羲、顧炎武、王夫之為代表，探討他們是如何反思中央集權之弊端。其中他們以「君不信臣」作為批判起點，認為必須以封建之分權，來取代郡縣之集權，因此主張的是一種新的政治正當性，而非只停留於統治者的個人品德之批判上。本文並探討了他們反思背後的形上學認識和理想的分權原則。就前者而言，他們是以道德上的效果論來反省先驗法則是否正確。就後者而言，他們面對無力負荷集權運轉的政治現實，於是主張讓士大夫有更多的自主權力。在分權的政治理想下，他們於是提出了一種將倫常意義抽離出來的君臣關係，也就是相對的和分工的君臣關係。

本文採用「華人家庭動態資料庫」 (Panel Study of Family Dynamics, PSFD)資料，探討妻子教育成就如何影響丈夫的薪資，並實證上檢測除了婚配的影響外，婚姻是否的確存在分工效果。研究方法上採工具變數(instrumental variable)法，以解決傳統OLS法可能存在的內生性偏誤和能力偏誤的問題，並排除夫妻間教育的關聯性，使得抽離婚姻配對因素，而將所獨立出妻子教育對丈夫薪資影響的因果關係，定義為分工效果，藉以檢測妻子教育成就對丈夫薪資的影響是否的確存在分工因子。在本文的最後，更進一步探討在不同世代之下，妻子教育成就對丈夫薪資的分工效果是否有異。

本文使用中央研究院調查研究中心所提供之＜華人家庭動態資料庫＞用華人家庭動態資料庫中的RI1999、RI2000 與RI2003 三期資料作為主樣本。並利用RII2000、RII2001、RR2006等追蹤資料，篩選出首次進入婚姻者，分析在2007調查中是否改變婚姻狀態，進而探討是何種因素影響婚姻解散決定，包括結婚當下的個人特質、婚後的婚姻品質以及對於婚姻的資本投入，在實證分析上採用probit迴歸模型。 　　本研究結果顯示，個人心智隨著時間增長而逐漸成熟，初婚年齡越早，對於婚姻越可能有著不切實際的期待，使得婚姻解散風險與初婚年齡呈現顯著的負相關。過去中高年齡層進入婚姻的時間較早，當子女成年、離家後，中高年齡層夫妻生活的焦點開始從子女轉向夫妻關係，若發現彼此不再有許多共同之處，就有可能選擇走上婚姻解散一途，使得中高年齡層成為離婚的高風險族群。另外，傳統華人家庭觀念仍深深影響夫妻雙方的婚姻品質，婚姻生活依舊是以男方家庭的文化規範為基礎，女性必須適應男方家族，夫妻雙方若因為家族事務爭吵的頻率越高或是受到來自上一輩的生男壓力越大，婚姻解散風險也就越大。過去兩性分工一直是華人家庭夫妻的相處模式，但時代變遷，一旦職業婦女職場家庭無法兼顧，或是丈夫無法給予妻子經濟上的安全感，若繼續把過去性別分工的框架套用在現今夫妻的相處模式，容易增加婚姻解散的風險。

近年來非典型之勞動型態日益發展，而其中尤以部分工時勞動所佔的比例為最，因此隨著該勞動群體就業率的增加，其在勞動法制上的權益問題，著實不容忽視。部分工時為一種工時彈性化的措施，同時具有其優缺的面向，所以在法制的設計上，應考量如何制定一可發揮該制度之優點，同時並可避免該制度之弊端的法規範。部分工時法制的討論分析上，首要之務在於掌握其基本概念，因此本文內容架構安排上，先於第二章中討論部分工時之定義及態樣等，再分別於第三、四章中介紹國際勞動基準及他國對部分工時之相關規範，在上述基礎下，接著探討我國部分工時之規範並檢討之，最後提出本文的結論與建議。 部分工時的態樣依區分標準的不同可能呈現出多種的型態，本文採工作時數及工作時段固定與否、勞動契約之性質為區分之標準，將部分工時之態樣區分為固定型部分工時、變動型部分工時、定期契約部分工時及不定期契約部分工時。上述各種態樣之部分工時，彼此間分別具有共通性與個別性的勞動問題，本文分別從個別勞動關係、集體勞資關係及就業安全面討論之。個別勞動關係方面：由於部分工時在工作時間上的特殊性，因此其個別勞動關係上的主要問題多因工作時間的差異而產生，例如加班費與例假日的問題。而在集體勞資關係方面：部分工時勞動團結權之問題，可能不在於法制規範是否賦予其組織或加入工會的權利，而在於行使團結權有其實際上的障礙。由於工作總時數的變動範圍與部分工時勞動者之就業安定性有關，因此對於變動的範圍應有所限制，以避免不安定狀態的期間過長。 部分工時為一種自願性選擇的就業型態之前提下而展開，法制的考量面向在於，如何藉由規範的建立使部分工時制度更具吸引力並提高部分工時制度的可得性。是以，從國際上部分工時法制之規範內容來看，同時包括均等待遇及促進利用的部分。均等待遇部分，有同一保護事項及同等保護事項之分；而在促進利用上，其包含有：部分時間工作的開發、相關訊息的提供及公開、提供員工工作時間轉換的管道等。 我國於民國九十二年廢止「僱用部分時間工作勞工實施要點」後，雖有新公佈之「僱用部分時間工作勞工參考手冊」以為規範，不過就後者的規範形式來看，該手冊為不具任何強制效力之行政指導，其法規範之拘束力甚至低於過去之「僱用部分時間工作勞工實施要點」。然而，對於部分工時勞動之規範，既涉及人民之權利義務關係，依據法律保留原則及基於中央法規標準法第五條之規定，未來在有關部分工時勞動新規範的制定上，形式上仍應提升至法律位階規範之。

１．研究目的：本研究的目的在探討產業發展歷程的各階段，企業所面臨的產業形態 與企業競爭策略間的互動關係，一方面印證現有的理論，另方面經由不同產業的比較 ，歸納出一般性的命題，並希望提出有價值的結論，供實務界參考。 ２．文獻：包括五大部份。一為有關產業分析的理論；二為有關產業生命週期研究的 文獻；三為有關企業競爭策略的研究；四為有關政府產業政策方面的研究；五為九關 汽車、機車產業的研究。 ３．研究方法：本論文採用個案研究方法。透過與產業專家的深入訪談，各種產業相 關資料的蒐集，個案撰寫、分析與比較，瓜「經史合參」的方式，整合學理與實務。 ４．研究內容：分為四大部份。一為產業環境與產業發展，包括產業發展階段的劃分 ，各階段的環境因素與產業特色，產業演進的動力與結果，各階段的策略重點與關鍵 因素的確認等；二為競爭策略分析，包括各階段的策略組群，策略組群的移動及進入 障礙、移動障礙等；三為產業環境因素與企業競爭策略的關係，包括環境因素對企業 策略選擇的涵意，競爭優勢分析等；四為政府政策之檢討，包括政府政策與產業發展 ，產業政策對各別企業影響的比較，產業政策的時機與成效。 ５．研究結果：一、產業環境影響產業形態，產業形態影企業策略形態；二、寡佔廠 商常以大量的閑置產能做為進入障礙，阻止新競爭者加入，以確保其利益；三、客觀 的環境變化，對個別企業有不同的主觀感受；四、國際分工，是我國汽車，機車產業 將來發展的趨勢。

本論文由三篇相關的文章所組成，第一篇文章討論勞動能力分配如何影響國際分工的型態，可分割生產技術的採用對所得分配的影響，以及國際貿易在這當中所扮演的角色。第二篇文章分析開放體系下，廠商滿足大眾訴求的核心能力和生產模式間的關係。第三篇文章建構動態的產業調整模型，分析廠商的異質性在生產模式的變遷過程中所扮演的角色，以及國際貿易如何進一步影響產業的調整時徑。 第一篇文章以一般均衡的異質性勞動模型，探討國際垂直分工的比較利益來源，以及從整合生產到國際垂直分工的經濟效果。各財的產出受象徵知識與經驗的勞動能力所影響，異質性最終財的生產涉及勞動能力邊際生產力遞增，與線性技術兩種不同性質的生產任務。在整合生產，兩種任務需一起執行，勞動能力在不同任務間具有模組互補的現象；在可分割生產時，不同的任務可以獨立由不同的生產單位執行，因此可以分地進行生產。第一篇文章的主要結論是：1. 國際垂直分工的比較利益來自於兩國勞動能力的絕對差異，或分配上的相對差異，這與傳統資源秉賦理論的精神相符；2. 當生產技術由不可分割演進到可分割時，兩國的所得分配均更為惡化，國際分工進一步影響兩國的所得分配。 第二篇文章探討最終廠商在消費價值創造上所擁有的核心優勢強弱，與其最適生產模式的關係。最終財廠商將一單位的中間投入，輔以消費價值的創造，才能將所得到的最終財銷售給消費者，而消費價值的創造直接反映在消費的效用水準。對於中間投入，最終廠商需決定整合生產或委外分工，二者均需考慮南北的區位選擇。企業家在決定其生產模式時面臨以下兩難問題：首先，垂直分工的價值來自供應商的專業經營，但除不完全契約問題外，還需要額外的固定成本。其次，在區位選擇方面，南國的工資水準較低，但組織成本要比北國高。本文說明在創造消費價值創造上所擁有的專業能力不同，上述兩難問題的得失輕重也有所不同。此外，關於國際委外的組織成本下降如何影響國際委外活動之進行，以及對各階層所得的影響，本文也提供相當直覺的剖析。 第三篇文章建構動態的產業調整模型，分析廠商的異質性在生產模式的變遷過程中所扮演的角色，以及國際貿易如何進一步影響產業的調整時徑。當中，最終廠商在滿足大眾訴求的專業能力各不相同。廠商可以將生產工序標準化為可交易的中間財，並與專業供應商垂直分工。委外分工可以降低生產成本，但也存在隨時間遞減的調適成本，最終廠商要決定的是最適化的調整時點。這篇文章的主要結論是：1. 對消費大眾愈具吸引力的廠商，調整生產模式的時點愈早； 2. 國際貿易同時具有催化延緩產業調整時徑的作用，開放體系下，外銷廠商的調整時點較封閉體系早，內銷廠商較封閉體系晚；3. 互惠性的降低貿易障礙或技術進步所致的貿易成本下降，將使外銷廠商的調整時點提前，內銷廠商則延後。

在資本主義制度下，新的生產方法會使現存的生產資料和方式變成廢物，失去價值，資本家會不斷的革新生產方式，為了就是要比別人獲得更多剩餘價值和利潤。在資本主義的脈絡下，由福特主義生產模式到後福特主義生產模式，反映的就是資本競爭的本質。在福特主義時期男性才是最主要的勞動力，許多工作福利和勞動保護政策，確保了男性的就業安全，大多數的女性卻無法像男性一樣可以獲得同樣程度的福利和保護，兩性工作上的不平等隨處可見。福特主義生產方式到了七０年代已顯露出疲態，呈現出大規模的經濟危機。新古典經濟學認為管制和僵化是導致經濟危機的原因，因此大力鼓吹彈性化，以恢復市場機制。然而，事實上彈性化的運用下卻導致社會發展更為低劣，目的只是在降低薪資和勞動保護，只是一味的要求去管制而已，勞動力彈性化的結果其實是「勞動力更商品化」，社會的剝削更為嚴重，而當中原本就便宜、臨時、彈性和順服的女性勞動力，成為最受青睞的勞動力，不過，卻使女性勞動處於更差的處境。 彈性化策略中的部分工時呈現高度女性化，雖然造成女性勞動參與的提升，但是並不能因此就認為女性勞動地位獲得提升，本文企圖分析部分工時對婦女真正的影響為何？要瞭解部分工時對婦女真正的影響前，先要瞭解父權制度下婦女的處境。在父權制度下的核心家庭意識型態中，賦予男人為主要家計負擔者的角色，而女性卻永遠處於附屬、次等的地位，家庭被歸為女性的天職，當家庭和工作產生衝突時，女性必須自行解決，所以，女性的時間配置是呈現不自主或有限度的，部分工時是婦女在這種有限度的時間配置下的折衷策略。這樣的策略是否真的可以做為促進婦女的勞動政策？而所謂的促進，包含「量」的增加（勞動參與率的增加），更要有「質」的提升，本文是以質量並進的標準來檢視部分工時。部分工時對勞工而言，幾乎等同於低薪、低福利、低階工作、無升遷機會，因此對婦女而言，部分工時相當矛盾，正面創造了婦女的僱用機會，但是負面卻造成勞動處境更低劣。所以不能單從部分工時會增加婦女勞動參與率來看，更要考慮到質的提升，從質來看，部分工時不是做為促進婦女就業的解決之道。進一步而言，部分工時還可能做為鞏固婦女在父權制度下的附屬地位之幫凶，不但鞏固了傳統的性別分工，而且其次級性還鞏固婦女的經濟依賴。 一般認為有家務負擔的婦女從事部分工時是出於自願，然而，此一說法會窄化我們對真實世界的瞭解，只是簡單的將婦女遭受到的問題化約到個人身上，但是卻忽略了造成這種現象背後的結構因素，事實上是父權和資本的交互運作下而造成部分工時婦女的自願性。在父權制度下，以愛為名的照顧工作，使得婦女從事部分工時表面上看來是自願的，事實上卻在家庭需求的限制下而定義的，因此可說，愛的勞動迫使婦女選擇部分工時。在勞動市場上的許多結構限制，使得婦女就業還是要面對重重的障礙和考驗，加上國家的照顧政策使私化的，婦女被迫在低薪和市場托育成本之間衡量，而理性選擇部分工時，然而卻犧牲掉自己的勞動權益和工作發展。國家的托育政策不完善，僅僅用部分工時來解決婦女就業困境，會更強化了父權文化的性別分工，而國家可以繼續維持其對家庭的不干預、私化的照顧政策，促成婦女表面上「自願」從事部分工時。因此，部分工時可說是父權、資本、國家「三贏」的致命武器，但是對婦女而言卻是全盤皆輸，永無翻身的機會。

企業的策略制定與執行並非一成不變的，必須依產業的變化、競爭的動態況、及本身的資源多寡，隨時檢視是否需要加以修正，如此才能讓企業立於不敗之地，達成永續經營。在產業的生命週期步入成熟期以後，單靠『產品創新』與『流程創新』均不足以維持企業的競爭力，必須藉由『策略創新』來接續企業的生命力，所謂的『策略創新』也就是重組價值鏈，傳統上，許多企業對於重組價值鏈的做法是進行『垂直整合』。但在核心能力（Core Competency）的觀念普遍化之後，管理的鐘擺又朝向了垂直分工，於是降低垂直整合反而成為風尚，企業開始更加注重專注、輕裝、簡捷，把競爭力的重點放在自己最為優勢的領域，對於非核心能力價值活動，企業改以外包的方式來取代。 關於垂直整合策略或分工策略的相關研究，過去雖有諸多文獻探討，但其研究方向多著重在策略形成的動機、效益、成本、影響因素及與經營績效的關係，對於垂直整合的關鍵成功因素，及垂直整合策略在執行過程，若面對外在環境的變化需要調整時，引發策略需要改變的內外在因素為何？如何進行策略調整？以及如何進行策略調整後的管理，這些在過去的文獻中則較少學者加以探討，因此，本研究擬以與民眾生活密不可分的小家電產業為研究對象，探討以下問題，並希望能為小家電產業帶來實質的貢獻。 一、 導致企業由『垂直整合策略』走向分工的因素為何？ 二、 企業應如何由『垂直整合策略』調整至『分工策略』？ 三、 如何進行分工後外包的管理？ 本研究以文獻探討為基礎，進行研究架構的發展，而在個案公司應具有代表性的考量下，選擇全球最大的小家電供應商-燦坤集團的小家電部門為研究對象，透過個案分析與資料整理，本研究獲得如下的結論： 一、 導致企業由『垂直整合策略』走向『分工策略』的因素 (一)、內在因素：垂直整合項目若未掌握關鍵成功因素，尤其是背離了『在可以成為核心能力的價值活動進行整合』，在經歷一定時間後，將會導致文獻中所提及的垂直整合的成本，且不斷地升高。 (二)、外在因素：當『產業規模經濟』的良性循環所彰顯的利益超越企業進行垂直整合的利益時，企業將會將『垂直整合策略』調整至『分工策略』，改以外包取代自製。所以，企業進行外包的動機，從個案公司的研究中得知，除部分項目與文獻所提的不同外，其餘項目諸如專注於核心能力，將資源聚焦，避免或減少資本支出、減少材料的損耗，及降低無效率，以取得較低的成本，改進服務的績效等，均與學者Lomas (1997) 與 Mariotti (1996) 提出的企業進行外包的動機相符。 二、 企業應如何由『垂直整合策略』調整至『分工策略』？ 關於企業由『垂直整合策略』調整至『分工策略』的方法，結合文獻與個案研究的結果，本研究認為應包含三個部分，第一是決定外包的標的，第二是遵循外包的流程，第三是掌握外包的關鍵成功因素。在選擇外包的標的上，企業應將非核心或無效率的值值活動予以外包；而在外包的流程上，有二十一項的程序必須加以遵循。 外包的流程與外包的關鍵成功因素，兩者為一體兩面。 三、 如何進行分工後外包的管理？ 關於如何做好分工後外包廠商的管理，本研究獲致的結論包含兩大部分： (一)、中心思想：企業在進行分工後的管理，必須與供應商構築穩固的關係，經由更好的協調，共同降低價值鏈中的成本，同時持續加以管理。 (二)、具體作法：此包括兩個部分，第一個部分是『建立分工後的管理作業程序』，包括改善作業流程及建立標準作業規範、組織與工作權責調整；第二個部分是『建立中衛體系運作的管理模型』。包括成立外包廠輔導小組主動協助改善外包廠之體質，包括管理、財務、技術、製程、行銷等功能，並透過衛星工廠管理辦法之建立及以衛星工廠聯誼會為溝通平台，使中心廠與外包廠之間保持連繫，發揮互相依賴、庇護、相輔相成的作用。 最後，本研究對個案公司及其他小家電企業提出如下的建議： (一)、對個案公司的建議 1、慎選有競爭力的外包廠。 2、以平等地位對待外包廠，互相合作、共存共榮。 3、快速落實合約，及標準作業規範，縮短磨合期。 4、規劃導入中衛發展中心所建議的，分工後管理外包的作法。 5、朝OVM的模式發展，研發更高附加價值的產品，以更多的專利，建立競爭障礙。 6、在中國市場重塑並發展自有品牌。 (1)、增加研發資源，積極開發符合中國人消費特點的小家電產品。 (2)、以代理、借牌、併購等方式取得國際品牌，進入中國小家電市場。 (二)、對其他小家電企業的建議 1、當產業具有產業規模大、企業數目多的特徵時，企業採取垂直整合所達成的規模經濟可以藉由產業之間的分工來達成，因此，垂直合策略與分工策略的選擇上，採取『分工策略』是較佳的策略選擇。 2、若企業因公司整體策略的需要，必須進行垂直整合時，必須把握垂直整合的關鍵成功因素(如表5-1)。 3、原本採取『垂直整合策略』的企業，若需要調整為『分工策略』時，在作法上，企業必須審視自身在『產業價值鏈』的地位，找出『核心能力』所在，集中資源予以強化；對於非核心的價值活動，則適當予以『外包』，借由『產業規模經濟』提升效率、降低成本。而為了確保『外包』的作法能夠成功，企業必須掌握外包的關鍵成功因素，選擇優秀的供應商，以公平、對等的合約與供應商建立起長期而穩定的『夥伴關係』，代替過去的『競爭關係』；同時對外包後的供應鏈進行持續的管理，如此才能成功的達成策略轉折的目的。 / To ensure sustainable development of a company, the relevant business strategies should be reviewed and adjusted from time to time, taking into account changes in the industry, dynamic status of competition and the availability of resources. Once the industry has entered the maturity stage of its life cycle, “Product Innovation” and “Process Innovation” no longer suffice the needs of a company to maintain its competitiveness in the market. “Strategic Innovation”, therefore, would be the key to maintain the vitality of an enterprise. “Strategic Innovation” implies the restructuring of value chain. To achieve this purpose, many companies adopt the traditional approach, i.e., vertical integration. With the popularity of the “Core Competency” concepts, however, the management focus has been shifted to “Vertical Disintegration”. Business entities have since paid more attention to achieving a concentrated, efficient and easily-mobile organizational structure, endeavoring to build up the company’s competitiveness by enhancing its key advantages. Value activities which do not involve the core competencies, therefore, are outsourced. From the existing literature, we can find that a lot of research has been done on both vertical integration and disintegration strategies. Less literature was found, however, about the key success factors for vertical integration, the internal/external factors necessitating strategic adjustments due to relevant changes in the external environment, methodologies for such strategic adjustments, as well as the management direction after the strategic adjustment, etc. In this research, therefore, we shall probe the following issues, focusing on the small home appliances industry: 1. What are the factors causing the shift of business focus from the “Vertical Integration Strategies” to the “Disintegration Strategies”? 2. Methodologies for companies to make strategic adjustments from the “Vertical Integration Strategies” to the “Disintegration Strategies”. 3. Outsourcing management after the disintegration process. By means of case studies and information integration, we have reached the following conclusion: I. Factors causing the shift of business focus from “Vertical Integration Strategies” to the “Disintegration Strategies”. (I) Internal Factors: Vertical integration may lead to a higher integration cost if the company failed to grasp the key success factors in the integration process, particularly if it failed to conduct the integration “within the scope of value activities which may develop into core competencies of the company”. (II) External Factors: Once the profit generated from the positive cycle of the “industrial economy of scale” has exceeded the profit resulted from the vertical integration, the company will adjust its business direction from the “vertical integration strategy” to the “disintegration strategy”, i.e., outsourcing of business rather than self-manufacturing. II. Methodologies for companies to make strategic adjustments from the “Vertical Integration Strategies” to the “Disintegration Strategies”. Based on results of documentation review and case study, we conclude that the strategic adjustments involve three parts: (1) Determine the business items for outsourcing, (2) Follow the procedures for outsourcing, (3) Grasp the key success factors for outsourcing. III. Outsourcing management after the disintegration process. Based on the results of our study, successful supplier management for outsourced business involves two major aspects: (I) Key Business Philosophy: To achieve successful management after disintegration, the company should build up a solid relationship with its suppliers and, through better coordination and mutual efforts, achieve a cost reduction for the value chain. Continuous efforts should be made in managing the outsourced business. (II) Specific Measures: This also involves two parts: (1) Establishing the “Post-disintegration Management Procedures”, including improved work flow, establishment of standard operational procedures and adjustment of organization and job contents, (2) Building up a management model for the corporate synergy system (CSS). Finally, we have the following recommendations to the target companies of our case study, as well as other small home appliances companies: (I) Recommendation to the target companies of our case study: 1. Carefully select the outsourced suppliers, ensuring their competitiveness in the market. 2. Treat the suppliers fairly. Build up a good partnership to achieve mutual prosperity. 3. Implement the contents of agreements and standard operational procedures speedily and effectively to shorten the period of mutual adaptation. 4. Introduce the methodologies for outsourcing management as recommended by the CSS Development Center. 5. Shift the business direction to the OVM model; make R&D efforts on high-value-adding products; build up barriers to competition by acquiring more patents. 6. Rebuild the brand image and develop self-owned brands in the China market. (1) Increase R&D resources. Aggressively develop small home appliances that can fully meet consumer demand in the China market. (2) Access to the small home appliances market of China through alliance with international brands, by means of distributorship, license-borrowing or acquisition, etc. (II) Recommendations to other small home appliances enterprises 1. For industries featured by large scope and number of companies, an “Economy of Scale” can be achieved by disintegration, rather than the conventional way of vertical integration. Between the options of vertical integration and disintegration, therefore, “disintegration” is a better strategy. 2. In the event that a company needs to adopt the vertical integration strategy to meet its overall strategic requirements, the company should ensure that the key success factors for vertical integration are fully grasped (Table 5-1). 3. For an enterprise contemplating a shift from the “vertical integration” strategy to “disintegration strategy”, it should first review its own position in the industrial value chain and identify its core competencies. The company should then focus its resources on enhancing its core competencies and outsourcing the value activities which do not involve core competencies, wherever deemed appropriate. In other words, the company should endeavor to improve its efficiency and lower costs by achieving an “industrial economy of scale”. To ensure the success of outsourced business, the company should also grasp the key success factors for outsourcing, select high-quality suppliers and build up a long-term and stable “partnership” with the supplier by means of a fair and equally-positioned agreement, instead of the “competitive relationship” in the past. Continuous efforts should be made to manage the value chain after the outsourcing to ensure a successful strategic change.

工作時間對於整體社會、企業和員工雙方皆有影響，對企業而言，工作時間攸關分派、設備利用、生產成本和經營效益；對員工而言，工作時間影響其自由支配時間、所得、工作安全，甚至家庭和社會生活。對整體社會而言，工作時間不僅牽涉到交通公共設施的需求、國民休閒活動，也攸關國民所得、物價及產業與就業結構的調整，故工作時間的意義十分重要。 台灣隨著經濟發展、各行各業類型轉換，傳統工作時間已無法滿足日益變遷的社會，因之產生了工時彈性化的議題。由於員工在婚姻、性別、學歷、職位等個人屬性之不同，對於工時彈性化的態度以及受到的影響程度亦會有所差異，企業若能事先了解這些影響因素，並在工時制度的設計上加以考量，即有助於企業做更有效的安排，員工對企業亦能產生更高的滿意度，對勞資雙方皆屬有利。對於政府而言，了解推行工時彈性化之利弊，能提供更有利企業經營、改善國民生活品質的政策， 本研究之章節安排和要點如下： 第一章 本章將說明研究動機、目的、研究範圍與方法、研究流程與章節安排。 第二章 藉由相關文獻的整理，定義工作時間的意義與討論影響工時的因素，再探究工時彈性化概念的來源、概念與分類，最後分別就工作滿足、工作壓力、離職傾向、工作生活品質、休閒參與來討論工時彈性化對員工的影響。 第三章 首先對我國工時彈性化規定與實況做一歸納統整，接著整理日本、德國的經驗供國內參考。。 第四章 本章將針對製造業與服務業員工進行問卷調查，探討台灣員工對工時彈性偏好之選擇，並瞭解其在工作時間安排的現況、生活品質、工時偏好及離職傾向等構面的感受，並探討各變項間的相關性，依問卷調查所取得的資料，探討台灣員工對於工時彈性化的偏好與選擇。 第五章 本章係匯整本文研究所得結果，提出對工時彈性化的建議方向與結語。 工作時間對於整體社會、企業和員工雙方皆有影響，對企業而言，工作時間攸關分派、設備利用、生產成本和經營效益；對員工而言，工作時間影響其自由支配時間、所得、工作安全，甚至家庭和社會生活。對整體社會而言，工作時間不僅牽涉到交通公共設施的需求、國民休閒活動，也攸關國民所得、物價及產業與就業結構的調整，故工作時間的意義十分重要。 台灣隨著經濟發展、各行各業類型轉換，傳統工作時間已無法滿足日益變遷的社會，因之產生了工時彈性化的議題。由於員工在婚姻、性別、學歷、職位等個人屬性之不同，對於工時彈性化的態度以及受到的影響程度亦會有所差異，企業若能事先了解這些影響因素，並在工時制度的設計上加以考量，即有助於企業做更有效的安排，員工對企業亦能產生更高的滿意度，對勞資雙方皆屬有利。對於政府而言，了解推行工時彈性化之利弊，能提供更有利企業經營、改善國民生活品質的政策， 本研究之章節安排和要點如下： 第一章 本章將說明研究動機、目的、研究範圍與方法、研究流程與章節安排。 第二章 藉由相關文獻的整理，定義工作時間的意義與討論影響工時的因素，再探究工時彈性化概念的來源、概念與分類，最後分別就工作滿足、工作壓力、離職傾向、工作生活品質、休閒參與來討論工時彈性化對員工的影響。 第三章 首先對我國工時彈性化規定與實況做一歸納統整，接著整理日本、德國的經驗供國內參考。。 第四章 本章將針對製造業與服務業員工進行問卷調查，探討台灣員工對工時彈性偏好之選擇，並瞭解其在工作時間安排的現況、生活品質、工時偏好及離職傾向等構面的感受，並探討各變項間的相關性，依問卷調查所取得的資料，探討台灣員工對於工時彈性化的偏好與選擇。 第五章 本章係匯整本文研究所得結果，提出對工時彈性化的建議方向與結語。