台灣的經濟發展歷程，中小企業佔有舉足輕重的地位。近年來政府特別重視中小企業的發展，不但重新修正中小企業的定義，而且對中小企業提供許多方面的協助，可見中小企業對台灣經濟的重要性。 　　台灣的中小企業是如何面對外界環境的變化，配合自身的條件，以制定出適時的經營策略？而台灣中小企業的經營現狀如何？政府單位應給予何種協助？中小企業本身又該如何因應？這些都是當前重要的議題，也是本研究所欲了解的重點。 　　本研究以九家個案公司及兩個輔導中小企業的政府單位，作為研究基礎。透過食品業、製造業、工商服務業等三個產業的九家公司，選取規模大小及發展歷程不同的個案，作為中小企業發展及營運的參考，配合中小企業處及工業局的輔導措施，加上學界對中小企業的看法，以了解產、官、學三者的異同點，作為研究的重點。 　　利用司徒達賢所構思的策略矩陣分析法，對個案公司的經營策略加以分析，找出中小企業在策略作為上較有意義的現象，配合成長後的中小企業個案，及大企業的經營模式，可得到如下的發現：(1)中小企業的經營策略制定，與經營環境、企業資源、業主能力密切相關；(2)業主能力的介入程度，會影響中小企業的發展；(3)成長的中小企業在某些經營決策上，會類似大企業般以整體企業資源為基礎；(4)大企業仍可能有部分經營策略的制定，如中小企業般需要以業主能力為依據；(5)中小企業對於資金的需求最殷，而對技術的支援較不需要。 　　本研究在最後對中小企業及政府輔導單位提出幾點建議：(1)中小企業業主應重視企業發展，循序規劃組織化的步驟；(2)中小企業應善用員工的潛力；(3)中小企業應提高業界合作機會，共同面對日益不利的經營環境；(4)中小企業應多利用政府輔導資源；(5)中小企業與政府輔導單位間應建立較廣的溝通橋樑；(6)政府輔導單位應加強對中小企業資金的輔助與管理；(7)政府單位在技術面的輔導應轉為相關性的輔導；(8)在輔導資源分配的立場，中小企業的定義不宜繼續擴大。

921後，政府與民間重新審視並修訂建築法，提升對建築物耐震能力的要求。A公司順勢切入市場，致力將此器材推廣至更多工程中。然而隔減震產品於國內裝置為時不長，相關產業鏈、市場面、學術與實務研究非常稀少，多集中在產品技術面。 本研究目的在瞭解A公司面對的問題與挑戰，並與A公司及策略夥伴共組團隊，透過研究深入分析，建立A公司產業價值鏈雛型，從產品、市場、垂直整合、規模、地理涵蓋範圍與競爭優勢各面向，分析A公司的現況與優勢劣勢，最後提出A公司的市場競爭策略。 首先回顧策略文獻，整理策略之定義、規劃方法與分析工具，對所屬產業的相關論述，再針對A公司進行環境分析、資源分析、SWOT分析，並選擇其主力制震壁產品線進行五力分析，最後以策略矩陣分析法、產業矩陣分析法，研究A公司目前的策略形態，找出其策略具競爭優勢的環境前提與條件前提，並以4C交換成本理論分析，進一步組合利益關係人之目標，分析其網路定位策略形態與未來的事業策略形態，最後提出建議A公司的功能決策與組織方式。 A公司由於技術水準高，進入時機早，研發能力強，具自有品牌實績，且居中程度高，形成其優勢之來源。領先全球的研發能力為A公司的獨特能力，使A公司掌握118個世界各國專利，得以在台灣市場獨家銷售金屬製隔震、制震產品，並與美國品牌B相互技術研發合作及授權，強化品牌聲譽。 未來A公司可以努力成為唯一取得綠建材標章的隔震、制震器材廠商，產品外觀塗裝標準化，強化自有品牌視覺風格與企業形象。針對台灣市場切入更具指標性質的豪宅建案，更聚焦於私人工程專案，建立台灣、中國市場供應商資料庫並因應需求增加中國市場代理商，努力取得製造成本下降的規模經濟，追求大中華地區銷售具體成長，並且將中國市場之生產基地轉移至中國。

近年來，在台灣的醫療環境中，婦產科屬於經營不易的醫療科。許多醫院因為生產數持續下降而關閉產房，婦產科醫師主要只看門診。許多婦產科醫師也改做其他科，如醫療美容。然而，對區域醫院的婦產科而言，醫院為了醫院評鑑不能關閉產房，也一定要有婦產科醫師，婦產科的發展成為難解的問題。 由於醫療競爭趨於白熱化，為提升競爭力，各種策略管理模式被陸續引進醫療體系。價值鏈、策略矩陣運用於產業界已經有很多顯著的成果，然而在醫療管理上，只有少數大型醫院使用平衡計分卡的經驗。區域醫院的運用上並無有充分研究可供參考。 本篇研究某區域醫院婦產科，於民國94至99年間，以價值鏈及策略矩陣導出策略行動，在艱困環境中改善績效，表現令人刮目相看。研究發現其關鍵成功因素為：高層主管支持與配合、部門主管積極從事策略管理與執行、高配合度的醫師與護理人員。

工程產業一直扮演著產業火車頭的角色，台灣歷經多次的景氣循環，而工程產業的發展一直與景氣有著密不可分的關係；然而工程產業雖與景氣雖有著高度關聯性，但相較於其他產業的發展模式而言，卻具有相當高之差異度，因此本文對於工程產業之模式與發展欲進行較深入之分析；再者，台灣目前對於工程產業的分析文獻並不多見，並且大都著眼於大型工程公司的成功經驗，或是其發展成功之制度架構，但無法暸解該成功經驗之累積過程或是制度架構之轉換過程。而本研究欲對於現況進行突破，除針對成功發展經驗的累積及制度架構的轉換進行整合及連續性的分析，更引用個案A公司的實際中小型企業的案例，來觀察A公司的發展歷程，了解企業由小規模發展至中大規模的發展途徑上，可能的成功路徑與發展模式，並且由於個案A公司歷經台灣多次的景氣循環，其發展的經驗以及發展歷程更是彌足珍貴，對於台灣的中小型企業發展上，可提供有效的建議。 本文藉由產業價值鏈分析法，對於工程產業進行深入的分析，再藉由司徒老師所創制之策略矩陣，將產業價值鏈作為橫向面，與縱向面的產品策略構面及產業策略構面進行結合，賦予策略矩陣中的各「策略點」全新的邏輯與意義，以便於作為策略決策的連續動態過程的解釋。文中並舉以實際個案A公司之資料以及重大發展歷程與轉折，利用策略矩陣分析法，針對A公司進行分析，觀察其發展過程及決策過程。 / This paper will apply the strategic matrix which developed by Dr. Szu-Tu, utilizing a completely new strategic management perspective, to examine the relation between engineering industry and the transition of industry. The strategic matrix method was developed from industrial value chain and strategic types and is a logical procedure of strategic analysis and decision-making. It is very useful for analyzing the commercial environment, to know the operational features of the individual industry, and to determine the strengths of businesses. The strategic matrix method is often applied in the manufacturing industry due to the feasibility of determining the industrial value chain of the manufacturing industry. However, unlike the manufacturing industry, the industrial value chain of the engineering industry in this paper is difficult to determine. And most of the past studies discuss about engineering industry were aim at key-success factors of strategic management, but the paper to observe the dynamic process of the strategy for engineering industry is not exist. For the above reasons, this paper will perform the dynamic process between value chain and strategic dimensions, and providing the suggestions about how to improve the competitiveness for small and medium-sized enterprises in Taiwan.

2008年發生全球性的金融風暴，造成經濟不景氣、消費力下降，企業紛紛減緩投資、擴廠計畫。本個案建築師事務所受此影響，業務量大量減少外，又面臨競爭對手削價競爭，致使每人平均產值逐年下滑。因此，本研究將針對本個案建築師事務所，重新檢視其策略方向，進行詳細的策略規劃，並擬定行動方案，以期能提升事務所的業績表現。 本研究首先將建築師事務所的執業體制及產業環境做完整的檢視及分析，並蒐集新的業務機會。接著應用司徒達賢（2005）的「策略矩陣分析法」，對於本個案建築師事務所進行分析，找出過去事務所成功之前提條件，研究其變化，並進行策略的調整。最後依據Kotler & Bloom（1984）的「專業性服務行銷策略」，做行銷策略的擬定。 經過策略分析發現，本個案事務所過去業務來源主要倚重在高科技廠房大型專案，但經濟不景氣及激烈競爭下，事務所必須拓展其他建築市場，或承接一些小型專案，以有效運用閒置人力，並須進行組織調整，以增進人力調度的彈性及工作效率、降低成本。 根據策略分析結果，本個案事務所擬定以下行動方案：（1）強化其業務能力，透過網站、社交圈及關鍵字等方法，積極尋找潛在客戶。（2）調整其組織架構，清楚劃分權責，讓員工可同時加入多個專案團隊，藉此培養員工專案管理能力，人力也可做更有效率的運用。（3）設計暑期菁英計畫，擴大招募管道，並引進新的績效考核制度，以期望從計畫中招募優秀人才，並運用考核制度協助員工成長，提升整體員工素質及能力。最終希望能透過以上行動，提升事務所的業績表現。

PVC產業為台灣歷史上最為悠久的產業之一，可說是造就台灣經濟起飛的始祖，然而有關此產業的研究，由於台灣早期並不甚重視產業分析，所以或偶有偏行銷與財務方面的、或偶有偏製造與研發方面的，可是對於「全面、且縱貫性」的PVC產業研究卻絲毫沒有，這是非常可惜的一件事。有鑑於此，研究者決定以此產業做為本次研究的標的，企圖對台灣的聚氯乙烯產業做一全面性、且長達四十年以上的縱貫性分析。 然而若是從企業管理的立場出發，一份好的產業研究或產業分析必須是對企業具有實質的「決策指導」作用才有價值。不過由於「傳統的產業分析架構」大多來自於個體經濟學的領域，所在的觀點是站在政府以及社會大眾的立場，來確保各個產業自由開放的程度、以及幫助市場機能自然運作，對於廠商在進行策略決策的方面卻無太大的指導作用。有鑑於此，研究者乃採用司徒達賢(2001)的「產業矩陣分析法」做為此次分析台灣PVC產業的架構工具，希望能藉由此分析架構的三項特質—「系統化、細緻周延、以及能與策略決策間緊密配合」，讓讀者可以從一個全新的角度來觀看台灣的PVC產業，並且做為提供給後續PVC產業研究者一個產業分析架構的參考和改進依據。 簡而言之，本研究的目的有三：1.以一個更為完整的方式報導台灣PVC產業趨勢的變動，希望藉此能提供人們一個深入檢視台灣PVC產業的機會。2.以實例展示「產業矩陣分析法」的三大特性—系統化、細緻周延、以及能與策略決策間緊密相連。3.希望藉由本研究，讓國內的產業分析專家對「產業矩陣分析法」能有更多的認識，進而引起共鳴。 為了達成上述目的，研究者廣為蒐集有關台灣PVC產業的相關報章雜誌、研究資料、企業刊物、並輔以部份的訪談，以將所獲得的資料逐漸填入產業矩陣裡相對應的策略點中，最後再進一步地展示此一分析架構的應用方式，證明(說明)此分析方法的三項特質。 而本研究之主要研究結論如下所示： 一、在產業環境變遷方面 (一)環保與能源節約意識逐漸抬頭，使得製程方式亦不得不跟著改變。 (二)PVC業廠商的競爭，逐漸從區域性轉為國際性。 (三)產業中，「製程的研發」以及「售後(技術)服務」等的價值單元逐漸顯得重要。 (四)在台灣與大陸兩地的政府對PVC產業的政策都有所改變之下，台灣的PVC業者有逐漸轉往大陸投資的傾向。 (五)PVC業者為了擴展與生存，乃逐步地向上下游進行整合。 (六)產業中，企業逐漸地建立大型的倉儲、運輸與轉運站。 二、在產業特性的方面 (一)「政府政策」、「民眾的環保意識」、以及「可獲得的工業用土地的多寡」對此產業的發展具有頗大的影響。 (二)從產業分析模組的角度來看，台灣與大陸的PVC業都屬於「高進入障礙」、「高集中度」的產業，然而當台灣PVC業位於產業生命週期的「衰退期」時，大陸PVC業仍位於產業生命週期中的「成長期」的階段。 (三)從產業類型劃分的角度來看，PVC產業屬於「資本密集」的產業。 三、在未來趨勢的方面 (一)PVC樹脂的價格會有逐漸趨於國際水平一致的現象。 (二)PVC業者必將擴大對資訊系統的應用，以降低因地區介面而產生的協調、溝通、與運銷方面的成本。 (三)在未來數年之內，大陸仍將成為世界各國PVC業者最大的爭食市場，而台灣目前仍因與大陸有較相近的語言、文化、和風俗民情而尚有進入優勢。 四、在展示產業矩陣分析法之特性的方面 (一)本研究展示了「產業矩陣分析法」系統化、細緻周延、能與策略決策間緊密配合之三大特性，也證明了產業矩陣在做為紀錄甚至分析產業趨勢方面的構想，是可行的。 (二)本研究展示了在不同的階段，每項價值單元在策略上的相對重要程度也會有所不同。

我國國營事業早期係政府戰後接收多家日本在台之企業，及大陸淪陷後遷台之國營事業為主，而後1970年代基於促進產業之發展，亦相繼成立多家國營企業，然近年來面臨市場開放、盈餘繳庫，以及民營化政策推動之壓力，使得國營事業轉而追求土地資產個別利益之獲取，作為創造盈餘來源，或是吸引投資對象之重要誘因。 然而追求土地資產個別利益，往往未能切實探討國營事業之本質與利用策略，本研究即係以台電與台糖公司為例，就其土地資產利用與國營事業本業之關聯性、土地資產利用策略之差異性，探討目前國營事業土地資源歸屬、土地利用模式與營運競爭力、以及土地資源公平與效率，並進而整合國營事業土地永續利用之策略。 就國營事業資源歸屬與本業之關聯性分析，其土地資源應以全民所有為依歸，而土地資產利用應基於本業之發展。從企業不動產與策略矩陣差異分析，則因生命週期所處之階段而有所不同，成長／成熟期追求與競爭對手差異化之策略，強化土地利用之優勢；衰退期則因本業資金挹注困難，而以降低不動產之運作成本為主。相對於政府以衰退期作為移轉民營之時機，將使接手者缺乏經營本業之誘因下，僅著眼於土地之利益，將更易引發土地資源歸屬之衝突。 而就土地資源公平與效率而言，國營事業應由整體觀點著手，而非侷限於單一事業土地資產利用之框架，如以使用權代替所有權之財產權型態，達成資源歸屬之公平；另以全民資源為基礎，經由市場經濟之效率，彌補市場經濟不足。因此，國營事業土地資源之整合機制，不僅考量整體土地資源之循環使用，更須妥善運用國有民營之觀念，將土地經營之利益，解決民營化所生之缺憾，以建構國營事業土地資源永續利用之整體策略。 關鍵字：國營事業、土地資產利用、資源歸屬、生命週期、策略矩陣 / Most of the older state-owned corporations (SOCs) in Taiwan found their predecessors in the companies established by the colonial Japanese government and later took over by the Chinese central government at the end of the World War II as well as in the enterprises sponsored by the central government after its withdrawal from Mainland China to Taiwan. By 1970s, several new SOCs were farther set up with the mission to promote the island's industrial development. Privileged by long-term government protection, these SOCs are now confronted with severe challenges from the increasing deregulation in the market and the pressing demand for privatization. They have accordingly resorted to their land assets as an essential source for generating earnings and a major incentive for attracting investments. However, in their pursuit of the profits promised by their land assets, SOCs in Taiwan in general have failed to take into sufficient consideration of their nature as state-owned corporations and effective utilization strategies. The research, based on the examples of Taipower Company and Taiwan Sugar Company, starts by examining the relation between a SOC's core business and its utilization strategies for land assets and the differences between the Taipower and Taiwan Sugar utilization strategies. The research then moves on to analyze the attribution of the SOC's land resources, the utilization models and operational competitiveness, and the fairness and efficiency in the utilization of land resources. Results of the previous studies are then integrated for the research to develop integrated strategies for the sustainable utilization of SOC's land assets. In its analysis on the relation of SOC's core business and the attribution of its assets, the research regards the land resources as owned by the general public and suggests that the land resources should be utilized in a manner that contributes to the development of the SOC's core business. Analysis based on corporate real estate and strategic matrix farther indicate that utilization of land assets varies in accordance with the life cycles of the SOC's core business. In times of business growth and maturity, utilization of land assets should be optimized to perpetuate differentiation in one's core business from one's competitors. On the other hand, in times of decline, the top priority should be the effective reduction in the operation costs of land assets as capital support from the core business grows unreliable. The government's active promotion of the privatization of SOCs in times of decline tends to cripple the privatized SOC's interest in its core business and to prompt it to focus on exploiting the profits of its land assets, thereby triggering conflicts in the attribution of state-owned land resources. How to achieve fairness and efficiency in the utilization of SOCs' land resources is an issue to be examined with a comprehensive perspective; it should not be forced to fit into the utilization model of a single SOC. Replacing ownership with usership, for example, can be an effective way to ensure the fairness in the attribution of land resources. Developing the land assets of SOCs as public resources can help boost up the efficiency of market economics to compensate its inadequacies. Therefore, an integration mechanism in the utilization of the land assets of SOCs is needed to facilitate the continual use of land resources. Careful and skill application of the "state ownership for private operation" concept is also of crucial importance in using the profits generated by the management of land resources to fix the flaws of privatization and to develop the integrated strategies for the sustainable use of land resources of state-owned corporations in Taiwan. Key words: state-owned corporation, utilization strategies for land assets, attribution of the resource, life cycle, strategic matrix.

本研究從PC產業環境分析為起點，先了解PC產業環境在1997年至1998年之前後變化，影響PC產業發展之因素：第三章再分別簡介全球前四大PC廠商，包括其營運現況、歷史發展、市場定位與競爭條件，以及面臨的挑戰；第四章則是以司徒達賢老師所著之策略管理一書(1996年遠流出版)中的六大事業策略構面(請參考圖1-1)為分析架構，來了解1997年至1998年之間全球前四大PC廠商的策略形態為何，策略和當時的環境、條件怎麼配合，以及這四家公司功能政策與事業策略之間的配合(請參考圖1-2)。結論部份的分析基礎架構則以策略矩陣(請參考圖1-3)來表達這四家公司的各種策略組合之思考為何，並解說這四家公司的未來發展動向。 　　在分析了全球前四大PC廠商策略之後，以及在PC產業趨勢為大者恆大的特性之下，雖然大廠的策略動則觀瞻，但是是以全球面來思考資源運用，小廠生活空間雖被擠壓，仍有細縫可據以重點經營；不管國際資訊大廠是不是因為要低價搶佔市場佔有率，而不得不來臺灣大量採購或尋求代工夥伴，以取得價格競爭力；或是要朝高階PC發展以取得較大獲利空間，臺灣電腦系統廠商與代工廠商面對大廠的動作，可採取下列作法因應： 　　1. 採相關多角化經營策略來分散風險，作法是檢視公司所擁有的有形/無形的資源或資產裡，有那一些可運用在可見的未來環境裡，成為有潛力或發展性的產品或服務，尤其要朝技術升級方向思考。 　　2. 在PC產業愈來愈成熟的情況之下，產品也會愈趨於標準化，因此為了追求降低成本，需到生產成本較低的地方生產。另一方面，消費者需求多變而複雜，因此為了快速提供符合市場需求的產品或服務，也必須進行海外投資，以靠近市場，所以必須國際化。 　　3. 將資源集中在最有把握的領域，以精耕、深耕的方式耕耘市場，提供符合該市場需求的產品或服務，採取重點區域經營的策略。 　　最後以宏□電腦公司與華碩電腦公司作為說明台灣業者在思考其他發展方向時，亦朝此三個方向移動的例證。 目錄 第一章 緒論 1 一、研究動機與目的 1 二、研究範圍 2 三、研究方法與架構 2 四、研究限制 6 第二章 外在環境分析 7 第一節 1995年至1996年之PC產業環境分析 7 一、1995年至1996年之PC 發展動向 7 二、1995年至1996年之PC廠商的排名 9 第二節1997至1998年之PC產業環境分析 10 一、1997年至1998年之PC 發展動向 10 二、1997年至1998年全球PC市場概況 12 三、1997年至1998年之PC廠商的排名 20 四、1997年至1998年間各區域市場的發展 22 第三節 1998年後之個人電腦產業發展趨勢 27 一、PC未來重要性不變，但走向低價、高效能 28 二、後PC時代 29 三、Y2K、Windows 2000與Intel發表新產品的影響 31 四、網際網路與電子商務發展快速 32 五、3C 整合 33 六、亞太PC市場復甦在望 33 七、移動式運算(Mobile Computing)漸漸盛行 34 第三章 全球前四大PC廠商之簡介與優劣勢分析 35 第一節 Compaq 電腦公司簡介 35 一、Compaq電腦公司現況簡介： 35 二、Compaq電腦公司發展沿革 36 三、Compaq電腦公司營收狀況 38 四、Compaq電腦公司組織與成長 40 五、Compaq電腦公司的條件與目標 43 第二節 IBM 公司簡介 48 一、IBM公司現況簡介： 48 二、IBM公司發展沿革 49 三、IBM公司營收狀況 52 四、IBM公司組織與成長 56 五、IBM公司的條件與目標 56 第三節 HP公司簡介 61 一、HP公司現況簡介： 61 二、HP公司發展沿革 62 三、HP公司營收狀況 65 四、HP公司組織與成長 68 五、HP公司的條件與目標 70 第四節DELL電腦公司簡介 75 一、DELL電腦公司現況簡介： 75 二、DELL電腦公司發展沿革 76 三、DELL電腦公司營收狀況 78 四、DELL電腦公司組織與成長 81 五、DELL電腦公司的條件與目標 82 第四章 全球前四大PC廠商之策略型態分析 88 第一節Compaq電腦公司的策略型態分析 88 一、Compaq電腦公司策略型態 89 二、Compaq電腦公司的功能政策 90 第二節IBM公司的策略型態分析 101 一、IBM公司的策略形態 101 二、IBM公司的功能政策 102 第三節HP公司的策略型態分析 113 一、HP公司的策略形態 113 二、HP公司的功能政策 114 第四節DELL電腦公司的策略型態分析 122 一、DELL電腦公司的策略形態 122 二、DELL電腦公司的功能政策 123 第五章 結論與建議 136 第一節 各公司之經營策略分析 136 一、產品/價格策略矩陣分析 136 二、各公司之接單生產與通路組裝策略矩陣分析 144 三、各公司之經銷模式分析 149 四、各公司之購併策略與公司整體策略分析 155 五、對各公司在1997年至1998年之營運策略之看法 161 第二節 各公司之未來發展動向 168 一、Compaq電腦公司的未來發展動向 169 二、IBM電腦公司之未來發展動向 178 三、HP電腦公司之未來發展動向 184 四、DELL 電腦公司之未來發展動向 191 第三節 各公司策略動向對臺灣廠商策略之影響與建議 197 一、各公司策略動向對我國系統廠商策略之影響 197 二、各公司策略動向對我國資訊產品代工廠商策略之影響 198 三、臺灣廠商的的優勢 213 四、臺灣廠商的未來因應做法與建議 217 五、例證說明臺灣廠商的做法 218 參考文獻 227 一、參考書目 227 二、期刊 228 三、線上新聞 230 四、網站 230

1999年台灣發生九二一地震之後，中央政府為因應災後重建需要，制定「九二一震災暫行條例」，並依法設置「行政院九二一震災災後重建推動委員會」負責重建事項之協調、審核、決策、推動及監督。其次再將中央政府所收震災捐款設立「財團法人九二一震災重建基金會」，聘任政府相關單位代表與民間社會人士組成董監事會共同管理基金。 財團法人九二一震災重建基金會為一公設的財團法人（GONGO），成立之初主要功能仍是在配合政府施政，並未因面對地震應變而有所調整。然而2000年台灣進行50年來首次的政黨輪替，卻也意外地改變了基金會的組織型態，以「議題導向、主動規劃」成為基金會新的思考方向，並在此基礎之上展開策略規劃。 本文主要以「策略矩陣分析法」對於基金會所推動的住宅重建策略進行分析，並以政府所推動相對之住宅政策作為比較基準（benchmark），透過實務上的驗證分析，說明在一個創新的組織型態下，確實能更為有效地處理「公共」議題，同時為「公設財團法人」或是「行政法人」的角色找出新的價值與定位。 / Following Taiwan’s September 21 (921) Earthquake in 1999, the central government answered post-disaster reconstruction needs by drawing up the Temporary Statute for 921 Earthquake Reconstruction. On this basis it established the Executive Yuan 921 Earthquake Post-Disaster Recover Commission to address problems of co-ordination, policy approval and development, process advancement and overall supervision. In addition, it formed the 921 Earthquake Relief Foundation using donations received by the central government, while placing government representatives from applicable agencies as well as members of the public on a board of directors to manage the foundation’s funds. The 921 Earthquake Relief Foundation was a “government-organized non-governmental organization” (GONGO). Its main function at the time of its formation was to coordinate with the government in the implementation of policy, but it was not able to adjust its role in the face of new contingencies. In 2000, however, Taiwan’s first transfer of political power in fifty years unexpectedly reshaped the foundation. Its line of thinking became “issue-oriented and planning-proactive,” and on this basis it began to be involved in strategic development. This article uses strategic matrix analysis to investigate the residential reconstruction policy advanced by the foundation. With the corresponding residential policy advanced by the government as a benchmark, and using practical verification and analysis, it argues that an organization that has undergone change is indeed able to efficiently deal with “public” themes while at the same time seeking out new value and orientation in the role of a GONGO or the “administrative corporation.”

為了共同面對來自中國大陸廠商的價格競爭壓力，台灣自行車業的兩大領導廠商──巨大與美利達，以朝向高值化的共同目標籌組了競爭者間的合作體系。然而，競爭者雙方以合作為前提下，競合關係下的動態性以及廠商間的競爭性行動呈現何種面貌？又，如何應用策略矩陣分析法更細緻地分析，在競合關係中廠商間的競爭行為？ 本研究結合動態競爭的對偶層次分析及策略矩陣分析法，以策略點為分析基礎，更細緻地展開處於合作情境下的兩家競爭廠商，如何在歐洲自行車市場佈局競爭性行動。根據結構內容分析兩家廠商2006至2016 年間的新聞事件後發現，在合作的前提下，兩家廠商分別在競爭性行動的時間軸、地理涵蓋範圍、價值單元以及策略點皆進行具差異性的佈局，呈現多樣化的競爭內涵。 本研究除擴展競合情境下的動態競爭研究外，亦藉由策略矩陣分析法豐富化廠商間可分析的競爭行為，並探討資源條件不同的廠商間，其競爭行為如何佈局的實質細節。本研究對於廠商如何在競合關係中發起競爭性行動，提供了實務性的指引與參考。 / To present a united front against the stress of price-cutting competition from Mainland China, Taiwan’s two leaders in the bicycle industry, Giant and Merida, established an inter-firm cooperation system between competitors in order to achieve the common goal of delivering high-valued product. However, under the premise of cooperation agreement between two competing leaders, what is the dynamicity in co-opetition and the inter-firm competitive action under the real scenario? And, how can we apply the strategic matrix analysis to inter-firm rivalry on competitive behvior involved in co-opetition relationship? This study combines dyadic analysis from competitive dynamics with strategic matrix analysis to investigate the two research questions addressed above. By using the “strategic point” as the analytical basis, this study examines two competing leaders under cooperation agreement and extracts their competitive actions in European bicycle market with structured content analysis. Building on the results from the analysis of the news between 2006 and 2016, two competing leaders separately differentiate and conduct their competitive action deployments on four dimensions, which are time-axis, geographical coverage, value unit, and strategic point. Therefore, this study reveals the various contents of two competing leaders in the cooperation-competition. More than contributing to the research field of competitive dynamics in co-opetition, this study enriches the analyzability of inter-firm competitive behaviors by conducting strategic matrix analysis. It provides the details about how the firms compete with each other with different resource endowments. This study broadens our view of the competitive dynamics in co-opetition and introduces practical guidelines on initiating competitive action to the firms in co-opetition relationship.