自2003年起，經濟部開始向國內企業推廣建立自創品牌，主要目的是希望國內企業應擺脫代工的經營模式，在企業的製造能力足夠或技術成熟時，自有品牌可以為企業帶來更高的利潤，而且也可以達到永續經營的目標，換句話說，當品牌建立的同時，若無法將品牌的能見度打開，品牌價值將無法為企業帶來經營的成效。所以，在Massage產業亦可透過品牌的經營來提高其市場知名度，甚至還可以藉此增加在市場的競爭力。 其實在多元的社會文化中，Massage是一項可以舒緩身心靈的方法之一，而且還是一種兼具放鬆情緒的活動，而這樣的Massage活動並未有一個可以讓消費者熟，知的品牌。因此，為了提高消費者對Massage產業品牌的認知，本研究透過五力分析與主題分析等方法的應用，探討蘭庭府Massage品牌的經營策略的模式，及其受到的威脅，據以作為Massage品牌經營的依據，其研究分析所得到的結論，如下列所述：一、核心價值理念、品牌價值主張、服務價值方向、管理價值目標是蘭庭府Massage品牌的經營策略；二、重視服務品質有助於品牌形象的提升；三、競爭者的威脅會造成蘭庭府Massage的顧客流失；供應商的威脅會增加蘭庭府Massage的營運成本

在少子化社會發展的趨勢影響下，父母對於下一代的教養態度也隨之改變， 父母投資在孩子身上的成本比重更高，除了教育花費之外，近幾年來的父母也十 分注重家庭休閒的安排。現代父母往往希望透過參與家庭休閒活動，除了達到放 鬆身心、解除工作壓力的效果外，也藉著在與孩子在進行休閒活動時，能享受天 倫之樂、暢通親子關係。近年來也因為周休二日的實施及連續假期的增加，使得 在進行親子旅遊時，常需考慮到住宿問題，從近幾年來無論是飯店或是民宿相繼 推出親子房型，可知有其一定的消費市場，而酒店結合親子樂園的整合作法，更 是一項創新的概念。 國內的親子酒店市場已成立多年，其經營方向不外乎是內含有親子遊戲空間 等的方式去營運，或包含餐飲服務和住宿服務的經營等方式，然而傳統的商業經 營模式已逐漸開始無法滿足多元化的消費者的需求，故為能瞭解創新酒店式親子 樂園經營模式是否可以滿足多數消費者的需求與期望，同時也是因為想透過創新 酒店式親子樂園經營模式的研究，探討酒店式親子樂園整合之經營模式的可行性 及優劣，據以作為投資該產業的依據。因此，本研究根據分析的結果，獲得了以 下幾項研究發現且概述如下：(1)國內親子飯店的未來是具有發展潛力；(2) 內部 組織應著重於優質服務品質與創新能力的培養；(3)外部環境應強高提高競爭門 檻之經營理念。

近年來，隨著資訊技術與通訊設備的逐年演進與發達，促使網際網路的涵蓋率也逐漸普及於全國，甚至這樣的普及率已滲透到每戶家庭之中，導致民眾的生活型態有所改變，當生活型態改變的同時也改變了民眾的消費行為。在過去消費者的消費模式是以逛實體店鋪為主，而今在資(通)訊廣泛被使用的環境下，消費者的購物行為已經開始轉變為透過網路商店的銷售方式來進行購物。所以，企業在面臨科技與行為持續變化的時代下，唯有隨時隨地的掌握時代趨勢的脈動，進而演進企業的經營方向，才能在變化萬千的消費市場下存活。 因此，本研究在考量個案公司在從事實體店鋪經營所面臨的衝擊之後，開始進行此一課題的探討，並且經由文獻分析法、歸納法及五力分析等方法的運用，據以探討個案公司在創新雲端通路之經營模式對個案公司營運成效的影響，依研究分析的結果提出下列幾點結論： 一、 創新雲端通路經營模式可以開發不同消費族群的市場； 二、 商品售後服務與物流服務是雲端通路經營的首重要務； 三、 潛在競爭者會影響個案公司在創新雲端經營的推展； 四、 替代通路的對個案公司的雲端通路推展易造成威脅。

近年來，公司治理逐漸成為國際間熱門而普及的研究課題，國際經濟合作暨發展組織(Organisation for Economic Co-operation and Development，簡稱 OECD) 亦分別於民國87年及93年提出了公司治理之原則架構，為各國政府與國際性組織提供公司良善治理之方向。而我國為加速推動上市(櫃)企業之公司治理，協助企業健全發展及保障投資人權益，金融監督管理委員會於民國(以下同)102 年 12 月發佈 以五年為期之「強化我國公司治理藍圖」，並將辦理公司治理評鑑列為重點工作項目。 本研究主要是想透過台灣約前三十大上市、上櫃生技產業公司概況，了解公司的營業績效和公司治理的情形，針對公開資訊站中提供的各項公司資訊如：董事會的組成或特性、公司酬勞分布、股票交易資訊等多方項討論，作分析，找出各項變數對公司營業狀況的關係。 首先將各項變數做相關分析，看變數之間的關聯性，並透過公司股價來看公司的營利情形和其他變數的相關性，由於公司股價可能具有某種資訊內涵，他的波動情形經常反應著公司治理制度是否完善或公司整體的營業績效，因此公司股價除了是投資人用來作為調整投資的重要指標之外，也是對一家公司內部經營好壞的指標，而研究最後利用逐步回歸，找到主要影響公司股價的模型，探討影響公司績效的各項原因以及每一項因素的重要程度。 本研究希望可以藉由股價較高的公司，分析出其公司內部組成、持股比例和其他內部資訊和其他公司的區別，藉以讓其他公司或新創公司作為參考指標，加強其對公司治理的要求，藉此提升公司的整體營運績效。

經營模式是企業為實現其價值定位，以實現企業價值的方式與方法，也是企業獲利的根本所在。過去在成熟市場的企業，其經營模式多以企業的核心價值為主，致力於產品的研發，希望以先進的產品及完善的服務，以獲取消費者的信賴與青睞。然而，隨著科技的進步，資訊的取得越來越快速方便，消費者的購買型態與需求相較於以往已有改變，傳統的經營模式漸漸為新型態的經營模式超越，成熟市場的產業如不思考轉變，將為時代潮流所淘汰。 新型態的經營模式大略上有幾個特點：因為網路的活絡，人與人之間的距離已是零距離，實體店面也不再是商業活動必要的平台，取而代之的是網路平台經營模式，其網路即時資訊提供、與消費者零距離的互動、店面成本的零負擔等特性，已使平台經營模式成為新型態經營模式的特點。以往經營模式的核心價值均以企業觀點為主軸，而新型態經營模式的核心價值，則以顧客觀點為主軸，以解決顧客問題為目標，這是新型態經營模式的另一個特點。 國內的中小企業多處在傳統成熟市場，且多為零售產業，經營型態也以服務性質型態為主。中小企業在經營上極具彈性，產品服務隨市場變化調整應變能力強，但是中小企業的資金不夠充裕，財務管理不夠健全，導致在研發的投資受限，在面對挑戰與競爭，產品無法創造新的契機，經營模式需要轉型改變時，中小企業轉型為平台經營模式會是較為有利的選擇。 本研究透過藍海策略、平台革命、平台經濟模式、價值主張的年代及獲利世代等書的理論，以及相關文獻研究，藉以探討創新應從何處著手，如何發掘紅海市場中的藍海，如何設計運用平台經營模式，結合平台用戶共創商機，帶給顧客全新且符合顧客價值主張的產品及服務。 室內設計裝修業是經營模式和型態比較不一樣的產業，在經營模式上，它包含了傳統店面及平台經營的經營模式，在技術層面上，室內設計裝修業設計及施工同為相同的公司負責，涉及的專業層面囊括建築、結構、機電、木作等專業技術，產業的核心技術能力有如小型營造業。室內設計裝修業所面對的客戶包含了B2B及B2C，的經營模式，且業者與客戶之間的資訊是相當不對稱的。本研究將以解決客戶的問題，為商業模式的核心價值主張，以客戶價值主張為核心設計新型態的商業模式，以有別於現有商業模式的型態，達到價格透明、資訊對稱、強化管理、降低成本的目標。

第一章：緒論。包括經營才能發展之界定、研究動機、目的，研究方法、經過，研究 範圍、架構。 第二章：經營才能發展制度之內涵。下分四節ヾ組織中經營主管的角色ゝ經營主管應 具備的才能ゞ實施經營才能發展制度的原則々發展經營才能的方法。 第三章：影響經營才能發展制度實施之因素。針對學者之研究，將影響制度實施之因 素區分為管理氣候、組織成員心理、培育部屬的行為及執行技術等並加闡述。 第四章：台電公司實施經營才能發展制度之現況。首先介紹台電公司經營本質及對該 制度需求原因分析，再次提出實施依據，及實施經過與成效。 第五章：影響台電公司實施經營才能發展制度之因素檢討。分別按影響四因素以問卷 方式塊集有關資料予以檢討分析。 第六章：結論。針對研究所得提出問題（研究發現）及解決問題之方法（建議事項） ，並說明本研究之困難及限制。

第一章緒論。分為三節：ヾ研究動機，ゝ目的，ゞ架構、方法與限制。 第二章名詞定義。分為三節：ヾ青年商店之介紹，ゝ企業績效及其衡量，ゞ連鎖之定 義。 第三章美日中各國連鎖經營概況。分為三節。 第四章青年商店的經營績效。分為四節：ヾ財務分析，ゝ與損益有關之因素之分析（ 包括產業結構、環境、策略……）ゞ重要管理功能之遂行程度，々各店主的經營滿足 程度。 第五章青年商店連銷的可行性與方式。分為四節：ヾ現行聯合進貨之績效與困難，ゝ 青年商店連銷可得之利益，ゞ阻礙青年商店連銷的因素，々連銷方式之評估。 結論與建議，分為二節。

本研究概述： 擴大企業規模，促進合理化經營，以提高生產力，加強我國產品國際市場的競爭力量 ，是政府及企業界共同努力的目標，而企業合并是達成目標的可行策略之一，筆者乃 基於此引發本研究之動機。 研究範圍：乃針對民國六十五年至六十九年經濟部工業局核準之專案合併營利事業為 研究對象。 資料收集及分析：設計問卷，以郵寄及人口訪問取得資料，并收集股票上市公司合併 廠商的財務資料；採用的分析方法有描述性分析、評價尺度法因素重要性須序分析及 變異數分析。 本研究主旨在探討：(1) 合併策略及計劃之擬訂。(2) 合併之雙方公司資產重評價。 (3) 換股比例之決定及股權交換之方式。(4) 合併後之經營績效。及(5) 合併過程中 政府所扮演之角色。 本研究大綱： 第一章、緒論：含研究目的、研究方法、研究範圍、相關研究之文獻探討、問卷設計 、資料收集及分析、研究限制。 第二章、企業合併之基本瞭解：含合併之定義、方式、種類、動機、法律程序及效果 、合併運動及發展、異議股東之處理。 第三章、企業合併的策略分析與計劃評估：含制定策略的環境因素、企業的成長與擴 充、合併策略及計劃、與個案研究。 第四章、企業合併的資產重評價：含評價公司價值時考慮因素、資產重估價、商譽之 評估及處理、及企業合併之會計處理。 第五章、換股比例之決定及股權交換：含企業經營目標－股東財富最大化之假定，La rsson＆Gonedes換股比例模式、及我國實務上企業合併時換股比例計算。 第六章企業合併後經營績效之分析：含合併經營績效模式之探討，本研究衡量經營績 效的方法及實證結果、與個案研究。 第七章、政府在企業合併過程中扮演的角色、含政府對合併的獎勵與輔導，企業合併 對金融機構放款的影響。第八章、結論與建議。

本研究旨在呈現日本泡沫經濟崩潰之後，企業變革的方向，觀察日本式經營從過去至今的演化過程，並以「究竟何為日本式經營？」為中心，研究分析日本式經營的優勢及核心所在，瞭解日本企業如何藉此厚實自身能力資源，在劇烈變動的環境中，掌握未來企業的變革方向。如今世界正面臨全球化、IT網路化等，此種前所未有的結構上的變化，透過泡沫經濟崩潰，讓日本企業提早面臨環境改變，迫使其進行策略方向的轉變及組織變革。由於現在企業面臨的環境不確定性提高，此寶貴的經驗對於現在及往後的企業變革，將具有高度的參考價值。 本研究先根據既有的研究，以日本式經營的演進，將日本經濟分為三個階段，形成期：1955至1973年高度成長期、適應期：1974至1991年安定成長期到泡沫經濟崩潰、轉換期：1992年迄今 泡沫經濟崩潰之後的經濟停滯。從「企業實體」、「策略」、「系統」等 三個層面，歸納每個階段的日本式經營特徵、瞭解日本式經營從過去迄今，維持及改變的部分為何。並以現在--轉換期的日本企業實際的做法為例，整理分析從今以後日本式經營的變革方向。 若將過去學者的眾多研究歸納整理，日本式經營從1955年迄今始終存在著不變的特徵，「長期性」及「培育人才」。這是日本式經營的核心，也是企業的優勢。日本企業即使在轉換期的變革中，也是以此優勢為中心，繼續進行變革。並且也繼續實行將既有的優勢再建構及深化，將弱點持續改善，藉由企業社會責任的實踐及強化，以企業成長及地球環境共存為目標，穩健進行提高利潤、結構改革等，厚實因應外在環境變化的基石。 / The purpose of this study is to demonstrate the direction of business change after the collapse of Japan’s bubble economy by observing the evolution process of Japanese firms. With the question, “What is Japanese management?” as central focus, research was aimed at analyzing the core and advantages of Japanese firms to discover how, amid a strong changing environment, firms used their solid resources and abilities in mastering their direction of future change. Currently, the world is confronted with globalization and the combination of IT and Internet; this new structural change caused the collapse of the bubble economy, leading Japanese firms exposed to early environmental changes, compelling them to change their strategies and organizations. Nowadays, since firms face increased uncertainty, the Japanese experience has high referral values for current and future business changes. Based on the findings of existing studies, this study divides the evolution of Japanese firms into three stages: the formation period: from 1955 to 1973 as the period of high growth, the adaptation period: from 1974 to 1991 as the period from stable growth to collapse of bubble economy, and the transition period: from 1992 onwards as the period of economic stagnation following the bubble burst. The characteristics of Japanese firms in each stage are induced and the changes and non-changes throughout the history of Japanese firms are identified. Furthermore, by studying Japanese firm’s case during the transition period, the study hopes to discover insights that point to the direction of Japanese Management’s future change. If past researches are collected and analyzed, the everlasting Japanese firm characteristic from 1955 onwards is the “long-term” quality and the “investment in human capital” quality, both of which are the core and advantage of Japanese management. Even during the transition period, organizational changes were centered on these advantages. These advantages were reconstructed and deepened, whereas weaknesses were tweaked. Profit margins were increased and structures were changed via the implementation and strengthening of a company’s social responsibility as well as the goal of coexistence between firm continual growth and world environment.

現今產業環境變化加速，知識工作者高度流動、產品生命週期越來越短、以及研發成本不斷提高，「創新」出現了革命性的變化。封閉已經成為過去，現在是「開放式經營模式」的時代，要掌握決勝未來的關鍵，就必須掌握與合作夥伴創新的能力。這個新模式，不只改變了企業的成長動能，更重要的是它改變了遊戲規則。「開放式經營模式」已經成為跨越地理疆界、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。 / 企業向外尋找創新來源的過程中，必須積極地自外界搜尋、截取新的想法、資源，同時也要讓企業內部所研發創新的技術向外流出，讓外界運用。此外，企業必須進行經營模式的創新，與更多的供應商、顧客形成一新的產業生態系，企業主導其經營模式成為平台，與經營的夥伴共同承擔風險，同時共享其利潤，從中為整個產業生態系創造更大的價值，也為自己的企業創造更大的價值，此即為「開放式經營模式」的典範。 / 本研究將分析探討究竟企業是如何逐漸從原先的經營模式逐漸演進為開放式經營模式，理解其演進發展的過程中關鍵的成功因素為何，企業需經歷哪些重大的變革，以及企業欲成為開放式經營模式之平台的主導廠商，需要哪些關鍵的能力及資源。本研究採用歷史研究法及個案研究法，以台積電作為個案之例進行研究，發現從企業的核心策略演進分析、策略性資源演進分析、顧客介面演進分析、價值網絡演進分析，分別找出了企業演進為開放式經營模式的關鍵因素，且發現這些關鍵之間彼此有著緊密地互動與連結，而「開放式經營平台」即扮演著此一重要的角色。 / 透過本研究的分析探討，提供業界企業經營模式的演進以成為開放式經營模式之模型參考，以及企業欲實踐開放式經營模式實務上的作法，對於Chesbrough（2006）所提出之開放式經營模式的理論得到了實務上的驗證。此外，本研究亦提供了一結合Chesbrough（2006）開放式經營模式觀點以及Hamel（2000）經營模式理論之基礎架構，可作為研究探討企業開放式經營模式之演進歷程分析的理論基礎，且針對原先學者所提出的理論進行相關的討論與進一步的詮釋與修正。此外此一基礎架構也提供產學界對於未來開放式經營模式相關的管理議題，有更多後續的研究與發展。 / The environment of industry is rapidly changing and highly turnover rate of knowledge workers. Product lifecycle become shorter. R&D cost increases constantly. “Innovation” has the revolutionary change. Closing has already become the history. Now, it’s the era of “Open Business Model”. For controlling the key of success in the future, we should control the ability to innovate with partners. This new model not only transforms the growth kinetic energy of the enterprise but also changes the game rule more importantly. “Open Business Model” have become the live or dead key of crossing over the geographical boundaries, breaking the limitation of pace, and solving the problem of deficient resources. / In the process of enterprise finding innovative sources from the outwards, enterprise must search for the external world actively, acquire the new ideas and resources, and let the internal technology of R&D innovation flow to the outwards for the application of external world at the same time. Besides, enterprises must proceed the innovation of business model and collaborated with more suppliers and customers to sustain in the new eco system. Enterprises will lead and change business model in e-platform, undertake the risks with business partners, and share the profits together at the same time. In the process, not only it creates more values for the entire eco system, but also it creates much more values for itself. It’s the paradigm of “Open Business Model”. / The research analyzed and observed how the enterprise developed from the original business model to the open business model gradually. We realized what the critical successful factors are in the development period of evolution process, what the significant changes the enterprise need to experience, and what the keys of capability and resources the enterprise need to become the leading manufacturer of the open innovation platform. The research adopts historical research and case study method, and takes the Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) as a case study for the research. Based on the open business model perspectives, “core strategy”, “strategic resources”, “customer interface” and “value network”, the research find out the key factors in the evolution period. Moreover, the research observed the “Open Innovation Platform” plays an important role on interactive relationship between these critical factors. / The research also provides enterprise the framework of how to evolve into open business model, as well as the practical experience of how to approach the open business model. The theory of open business model which Chesbrough (2006) proposed is verified in real business. In addition, the research also provides the basis of the theoretical framework which is the combination of Chesbrough (2006) open business model perspective and Hamel (2000) business model theory. It could be used as the foundamental theory of analyzing the open business model evolution for the following research. This research also provides the topics of the following open business model or other related managerial issues for the academic and practical research.