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在中國古代歷史上，漢族以外最強大，與漢族關係最密切、接觸時間又最長久的民族是匈奴；由於匈奴與漢接壤，而前者行游牧生計，後者採農耕生計，生機類型的差異也使匈漢雙方在政治、經濟、外交、文化上有更頻繁的互動與聯繫。尤其是北方游牧民族緣於自然環境及生活方式的限制，在經濟上必需依存南方的農業民族，貿易上的依存性使匈漢兩民族在兩漢四百餘年間時戰時和，或通關互市或彼此對抗，本論文擬藉由深入探究中國兩漢時期匈奴與漢民族間的和戰關係，以期達成下列目的：（一）證清以往因民族本位主義所造成的偏頗史論；（二）根據民族史研究之客觀性原則重新定位匈漢和戰關係；（三）歸納出北方游牧民族與中原農業民族在歷史、文化上的發展趨勢。 本文範圍以兩漢時代匈奴與漢民族之和戰關係為中心，探討匈奴與漢朝本身的興衰及雙方勢力消長、外交策略運用與和、戰間之關聯。為求歷史研究上有整體的脈絡，先簡介匈奴的起源與早期發展；東漢以後的匈奴史事，則另於「匈奴遺緒」一節中加以敘述。 研究方法以史學為基礎，著重政治學、軍事學、社會學、民族學的分析，兼採取泛文化比教法、整體研究法及文化接觸研究法。 本論文內容分為五章十六節，其架構可簡要列示如下圖： ————————— 匈奴的起源— — — —→ 匈奴與漢朝— — — —→匈奴與漢朝— — — —→ 結論 與發展 和戰關係史 和戰關係分析 ↑ ↑ ↑ ↑ ∣地理環境及 ∣漢初與匈奴的關係 ∣匈奴南侵原因之探討 ∣匈奴遺緒∣魏晉時期之 生活類型 ∣漢武帝與匈奴之戰 ∣漢朝之和親政策評析 ∣ 匈奴 ∣起源∣族稱 ∣匈奴內部分裂及臣服於漢 ∣和戰對匈奴之影響 ∣ 南匈奴之列 ∣種族 ∣匈奴與王莽及東漢之和戰 ∣和戰對兩漢之影響 ∣結語 國時代及滅亡 ∣早期發展 ∣與諸夏的和戰 北匈奴之西徙 ∣頭曼單于時期 入歐 ∣冒頓單于時期 本論文的主要限制在於缺乏匈奴自身的史料，探討匈漢和戰關係史不得不侷限於中國史書，例如東漢以南匈奴為正統，致《後漢書》中僅有〈南匈奴列傳〉而無專章載明北匈奴之史事。在撰寫論文的過程中，面臨最大的挑戰在於運用中國史書提供的史料，而避免其中漢族本位主義的影響；秉持民族史研究之客觀性原則評估匈漢和戰關係。未來的發展可由經濟依存、生機類型差異，以及雙方在西域勢力消長，農業民族對游牧民族和、戰的抉擇等方面繼續研究匈奴史。

台海兩岸因國共內戰分裂後，長期以來，中華民國與中華人民共和國都曾經堅持「一個中國」政策，而這「一個中國」政策的共同點就是台海兩岸都承認且堅持「世界上只有一個中國，台灣與大陸都是中國的一部份」。然而在「一個中國」的涵義上，自兩岸分裂分治以來，雙方就有其各自的堅持與解釋，從來沒有在「一個中國」的涵義上有任何的雷同之處。台海兩岸也都反對「兩個中國」或「一中一台」，所以，也都各自認為自己的「中國」才是唯一的法統中國。 但七○年代以後，中華民國經歷退出聯合國與「中共」與美建交等逆境，自此國際上大多數的國家轉而承認中共的中華人民共和國是代表中國的唯一合法政府。而中共在取得了「一個中國」的排他性壟斷權後，不斷在國際上將其「世界上只有一個中國；台灣是中國的一部分；中華人民共和國是代表中國的唯一合法政府」的「一個中國」原則向國際社會推行，有鑑於此，李登輝總統主政後開始在兩岸的政治定位層面上作出調整，先後提出了「一個中國，兩個對等政治實體」、「一個分治中國」、「特殊的國與國關係」等新的政治定位主張來突破中共「一個中國」原則的指涉及謀取兩岸間的對等地位及台灣之國際生存空間。 中共在國際上一再壓縮我中華民國外交空間的舉動，以及長期以來在不同場合釋放出諸如「台灣是中國的一個省」等之類充滿宗主國心態的談話，「特殊的國與國關係」論述的提出或許就是台灣意欲破解中共排他性「一個中國」的表示。面臨中共無法正視中華民國為一主權獨立國家的事實，再加上美國在九○年代末期中國政策的傾斜，提出了傷害台灣利益甚深的「三不政策」及與中共建立戰略夥伴關係，這使得台灣認為美國不再像過去一樣的重視台灣的存在，而且為了因應中共海協會汪道涵會長的訪台而爭取兩岸平等的政治地位，為避免台灣被地方化的危機，中華民國最後只好提出「特殊的國與國關係」來因應台海兩岸之間的政治定位關係。 李登輝總統對德國之聲提出「特殊的國與國關係」的論述，從憲法的層面來看，修憲後的憲法增修條文架構才能詮釋出這「特殊的國與國關係」。憲法增修條文架構下，「特殊的國與國關係」該論述所傳達出的意涵，第一，確認憲法增修條文第十一條（原第十條）已經改變了我國的『領土範圍』，換言之，我國憲法的地域效力僅及於台灣而不及於中華人民共和國治下的中國大陸，也就是承認中華人民共和國是有別於中華民國的另一個國家。第二，中華民國九○年代以後的歷次修憲，促使台灣走向民主化，而歷次修憲後的結果，諸如國會成員的全面更新、地方自治的徹底落實、主權在民的總統直選，這些修憲後的成果在在具有重新確立我國政府統治的民主正當性，因為不論是代表人民行使立法權的國會議員、或是直轄市長，或是身為國家元首的總統，都已經完全由台灣人民在公正、公開、公平及民主的選舉方式下產生，而中國大陸人民的選舉權自始自終就被排除，中國大陸地區的人民相對地無法參與我中華民國民主化的這些進程，由此可確認台海兩岸存在兩個國家。 另一方面，中華人民共和國一向主張的「領土主權」論述，也就是對台灣主張「固有領土權」，宣稱擁有台灣的主權，這是毫無意義的。本文中，特別了解在過往歷史上有哪些統治者統治過台灣，並且已得出確切的結果，無論中華人民共和國在國際上如何主張「台灣為中華人民共和國的一部分」這都不是事實。歷史上台灣政治地位的歸屬，中華人民共和國始終無法也未曾將其控制伸入台灣，所以台灣並不是中華人民共和國所管轄的區域，也並不是中華人民共和國固有之疆域。 另外，在涉及台灣主權地位的國際條約上，《馬關條約》將台灣的主權割讓給了日本，而《開羅宣言》與《波茨坦宣言》雖然聲明台、澎必須歸還中華民國的立場，但由於兩者僅只是戰爭中的政策聲明，所以並不具有任何強制性的法律效力。《舊金山對日和平條約》對於台灣的主權地位，沒有明確的規定，導致台灣的歸屬問題懸而未決，只能確定台灣脫離了日本的主權管轄。《中日和平條約》中，雖然日本只是完全遵照《舊金山對日和約》的領土條款來處理，但由於是日本與中華民國簽署的正式國際條約，所以這也就確定了台灣的主權是歸屬於中華民國的，所以《中日和平條約》對台灣的主權地位歸屬來說，意義是非常重大的。 觀諸台海兩岸對主權問題爭議的癥結所在，乃在於中共當局始終視台灣為地方政府，不肯面對在台灣的中華民國為一主權國家的事實。但是根據國際法上的「佔領」及「時效」原則而言，自西元一九四九年起，中華民國政府由中國大陸地區播遷至台灣，對於台、澎、金、馬等地區，一直是事實的佔有，擁有統治權，亦即台、澎、金、馬的主權一直是屬於中華民國，換言之，中華人民共和國迄今未曾統治過台、澎、金、馬地區，而「特殊的國與國關係」乃是據此而延伸出來一個對事實的陳述，目的也是在於突顯中華民國自一九一二年以來為一主權國家的事實。

網路媒體由於先天條件之利，以往大眾傳播媒體無法獲得的資訊，現在則可利用電腦資料庫技術，依據閱聽人的習慣與需求來制定關係行銷的各種做法，以達成所追求的一對一行銷服務。本研究觀察網路娛樂媒體經營者對關係行銷的認知、經營者對運用關係行銷作為長久經營的承諾、經營者在不同關係行銷層次中所處的位置、關係行銷如何在網路媒體經營中呈現，繼而分析哪些類型的關係行銷模式實際操作及運用效果最佳、以及是否有可提供其他經營者參考的成功關係行銷運用模式。 　　研究歸納出網路娛樂媒體採取關係行銷策略時之思考步驟： 　　一、了解自己： 　　對於網站經營者來說，如果希望利用網友的資料供電子商務之用，則在獲得網友資料之前，應該先釐清網站本身的定位，了解網站所提供的服務到底是希望什麼樣的網友來使用，而這些網友是如何被其網站所滿足。 　　二、持續與網友的互動： 　　業者建立資料庫，而這些資料庫也確定是有用的。資料庫必須能了解網友需求的資訊與服務，同時也可以提供這些資訊與服務給其鎖定的消費群。應該開始主動的將提供對網友有用的資訊與服務，以互動的方式爭取網友的信任與接受。 　　三、讓價值與價格相符： 　　網路媒體經營者除了新聞內容外，還必須在附加價值上面加強，使得價值等於、甚至超過價格。藉由關係行銷建立客戶忠誠度，就是使價值提昇的重要工具。

日本雖在1952年與中華民國政府建交，但是，日本外務省在2002年12月24日公佈1950、60年代為主的外交檔案顯示，日本與中華民國維持良好的邦交關係的同時，已在「一中一台」、「兩個中國」外交路線摸索。實際上日本在1972年與中共關係正常化，並與中華民國斷交。但是日本在冷戰結束後的現在也沒有改變他「兩個中國」的構想。90年代以後隨著中共的經濟力的提升，中共在東亞的崛起，引起了美、日及亞太周邊國家的戒心。為防止中共向西太平洋擴張的意圖，藉日美新安保宣言架構，承諾對台灣的安全。同時從地緣政治的角度來看，台灣具有高度的戰略價值，如果台灣被中共所併吞，會變成對日本更直接的威脅。因此，日本雖然已在1972年與中共建交，但是還是沒有跟台灣完全斷絕政經上的關係。在中國政策上繼續進行模糊化的「兩個中國」政策，此成為其對「台灣政策」的重點。 本論文主要使用外務省所公開的有關日華關係的機密檔案，首先從戰後日本各內閣時期的政策中，探討日本之台灣政策的發展。第二是探討日本的台灣政策中「兩個中國」政策之形成背景及原因。第三個研究目的就是分析日本「兩個中國」政策失敗之原因。第四是從各時期之「兩個中國」政策的轉變與發展，探討其是否有一貫性。 根據分析結果，日本之「台灣政策」具有其不斷嘗試與一致性之方向，即在不斷摸索「兩個中國」構想的同時，在經濟方面的日漸需求下，亦不放棄與中共進一步交往的機會，以致於從「政經分離」以及「累積」的想法中，試圖接近與中共的關係。另一方面，不斷嘗試對台之「兩個中國」構想，卻始終受到來自於美國、中共與台灣的反對。

本文介紹匯率選擇權在OTC市場實務上波動度的交易策略 及利用隱含相關係數方法求算波動度的報價。分別介紹波動度的 三種交易策略—Risk Reversal﹙R/R﹚、Strangle、Butterfly﹙Fly﹚ 如何運作並採用UBS報價，自2000年1月1日至2004年3 月31日美金對歐元﹙USD/EUR﹚，美金對日幣﹙USD/JPY﹚ 、歐元對日幣﹙EUR/JPY﹚的即期匯率及選擇權隱含波動度實 際日資料來計算USD/EUR及USD/JPY之相關係數。利用餘弦 定理﹙cosine rule﹚推導出EUR/JPY的隱含波動度作為報價， 以供實務上交易員及風險管理者的參考。

中小企業是我國經濟結構的主體，對於貢獻深遠的中小企業，台灣的有關文獻以政策性的分析為主，也有討論中小企業各種經營管理的研究，而其勞資關係的國內外文獻，為數卻十分有限，而且大部分並非其研究之主題。 本研究欲探討管理模式對於中小企業勞資關係的影響，以個案研究方法，透過領導風格、企業文化、組織結構3個指標，觀察經營者的管理風格之於勞資關係的關係，分析比較中小企業本著特有的結構特徵、經營模式，如何對於勞資關係的形成與內容造成影響。研究範圍界定為事業單位內部，主要依據Kochan等學者提出之「策略選擇模式」作為分析架構，歸納出人力資源策略、人事政策、協商政策、員工參與情形、工作設計與組織五個面向進行資訊蒐集。 研究結果發現台灣中小企業組織管理逐漸由人治轉為法治，漸漸向大企業看齊，視建立企業文化為經營基礎，由此影響披及人力資源政策與員工關係；由於中小企業輕薄短小的組織設計，經營者領導風格對於組織內各項制度有直接而深遠的影響，過去多引進家族與股東擔任職務，但隨著產品市場競爭日益劇烈，科學管理與專業人才引進成為生存條件，中小企業的用人政策漸趨完善，並將勞資關係管理視為內部管理的重點工作，惟中小企業內部集體協商的人事與環境尚未成熟。

近年來，金融產業面臨著激烈的競爭環境，在開發新顧客成本遠高於維繫舊客戶，以及金控法通過後欲獲得更多交叉銷售機會的情形下，深耕顧客、和顧客建立良好關係也就成了當前金融業最重要的目標。 而要和顧客建立關係，「溝通」是不可或缺的要素。因此，本研究將焦點放在關係行銷策略中的溝通策略，以權變理論為出發點來探討在不同的情境下，吾人應該運用何種溝通模式，才能增進對方的滿意度、信任感及繼續合作的承諾感。其研究方法是以郵寄問卷的方式進行，針對製造業企業共發出656份問卷，並在經效度及信度的檢定後，以迴歸分析來驗證架構的適宜性。本研究主要的研究發現如下。 一、雙向性的溝通策略對關係品質有正向的影響。 二、策略性的溝通內容對關係品質有正向的影響。 三、當對方的企業文化偏向外在定位時，將會增強雙向的溝通對於關係品 質的正向效果。 四、當對方的企業文化偏向內在維持時，將會減弱正式的溝通對於關係 品質的正向效果。

隨著科技的持續發展，全球資訊電子業的產值與其對人們生活的貢獻也不斷提昇，而資訊電子業的蓬勃發展和技術的不斷更新，也使得產品的生命週期持續縮短。為了因應市場的快速變化，許多資訊電子業品牌原廠開始將非核心價值的製造活動外包，以取得較低的成本與較佳的靈活度。許多專業製造代工廠商也因此應運而生，如SCI、Solectron..等EMS（Electronics Manufacturing Service：係指專業的資訊電子業製造商，本身並不涉入產品設計。EMS廠商的產品設計，元件的選用，及生產製造的規格皆遵照品牌原廠的原始設計，本身僅從事產品的生產與製造。）及其它專業製造代工廠商，以自建廠房或是向品牌原廠購入工廠的方式，建立龐大的產能，並提供品牌原廠全球製造及交貨的垂直分工服務。 　　在科技及產業環境日趨成熟，及新科技的不斷開發之下，資訊電子產品的主流也由辦公室用走向家庭及個人用的消費性電子產品，而複雜的系統與功能，及全球化的趨勢，也使產品的開發由以往的品牌原廠內部垂直整合解構。全球化也使得資訊電子業各個產品之間必需透過一定的協調機制，以確保各產品間，以及產品於不同地理位置的系統相容性。透過協調機制的產生，與因應產品的多樣性與上市時程(Time-To-Market)的市場需求，品牌原廠的外包策略也產生了改變，由原先的單純委外生產製造（Original Equipment Manufacturer ，OEM：係指資訊電子業製造商如EMS及其它從事相同活動的廠商，或指品牌顧客將產品委外代工給專業生產製造廠商的行為，OEM廠商的製造商品牌不會出現在品牌顧客的產品外觀上。），升級到委外產品設計與製造（Original Design Manufacturer， ODM：係指資訊電子業設計製造商，具有提供產品設計，產品軟、硬體元件的選用，及生產製造服務的能力（名詞）。或指品牌顧客將產品委託給資訊電子業設計製造商，以進行產品的設計及生產製造的行為（動詞）。ODM的製造商品牌不會出現在產品上。），以擴大產品研發資源，增加產品的種類及上市速度（Time-to-market）的競爭力。ODM廠商與品牌原廠之間是能力互補基礎下的結合，由於合作係在創造垂直分工的效益，互惠的目標則在增加各自在彼此產業中的水平競爭力。ODM廠商對產業的影響力來自於提供有競爭力的產品能力，並可透過ODM業務的承接，形成全球產能的佔有率，並透過規模與範疇經濟的追求，提高品牌原廠的依賴程度（陳振祥與李吉仁，1997）。 　　品牌原廠可以藉由委外設計製造代工的事業模式（Business Model）而將其經營的風險與固定資產支出，也就是交易成本理論的專屬性資產的風險，轉嫁到ODM供應商的身上。對ODM廠商而言，加入ODM的事業模式也就承接了這個轉嫁的風險，同時又增加了被品牌原廠轉單的關係風險，因此，會力圖降低與規避這個風險，並提高品牌原廠的轉換成本與對本身的依賴，以求取事業的長期穩定性。本研究首先將探討ODM的外部環境條件，亦即，在品牌原廠與代工廠商皆有意願從事ODM合作模式的假設之下，什麼樣的產業及科技的外部環境條件，會讓廠商認為風險是可控制的，並願意投入成為ODM供應廠商。透過文獻探討及產業分析，本研究指出長期穩定的ODM合作模式需要以下的外部必要環境條件： （１）該產業處於產品生命週期的成熟期 （２）該產業並非由品牌原廠垂直整合，而有獨立的主要系統元件供應商提供產品與服務 （３）該產業有明確、公開而統一的產業標準（通用的產品規格、測試與認證的標準與機制） 　　在品牌原廠委外代工由OEM轉變為ODM的過程中，顧客與供應商間的關係產生了極大的變化。此外“品牌原廠－供應商”的對偶（Diode）關係，因ODM廠商的加入而發展成為發展為“品牌原廠－ODM廠商－供應商”的三元關係（Triad）。這個三元關係其實是三個相關的對偶關係（“品牌原廠－ODM廠商”、“ODM廠商－供應商”、及“品牌原廠－供應商”）的組合，許多的研究已分析了“品牌原廠－ODM廠商”的對偶關係，本研究則加入供應商的觀點，以更完整的角度來探討ODM合作模式。在ODM的合作模式中，產品設計及軟、硬體主要元件選擇的決策權力開始分散，不再被品牌原廠單獨控制，而會由ODM廠商與品牌原廠作某種程度的分享。而元件的決策者與使用者又未必是同一個體（不論元件選擇的決策模式如何動態變化，ODM廠商都是實際上的元件使用者），此外，每個成員可以參予多個網路關係，而同一個個體於不同的網路關係中可能擁有不同的決策權力，也使得一個單純的顧客與供應商間的關係複雜化。對供應商而言，不論“顧客－供應商”的關係如何變化，最終目的都是使得本身的產品被使用，因此，必需了解這個關係，並明確定義出元件的決策者，及角色的動態變化，成為行銷的依據。而在從事產品研發時，ODM廠商所面對的情境是不同於品牌原廠的內部團隊的，分析及了解這個情境的變化，並提供適當的解決方案（Solutions）給顧客廠商，就成為供應商產品規劃的重點。 透過以上的研究及分析，本文的研究的目的在於對ODM合作模式做更完整的研究，並以供應商觀點提出一個供應商的行銷策略的建議，包括了(1)關係：透過與品牌原廠及ODM廠商的關係行銷及與顧客廠商的長期產品規劃，以強化三位體關係的穩固、(2)整合：透過內╱外部垂直整合，以協助顧客廠商及時上市(Time-To-Matke) 、(3)差異化：透過產品組合的彈性，提供顧客廠商多樣化的選擇，並建立差異化。亦即，供應商如何透過這三個角度，形成一個宏觀的角度及思維，提供適當的產品組合以滿足品牌原廠委外ODM代工的目的，並協助ODM廠商滿足品牌原廠的需求，而確保這個三位體共同成功。 / With the continuing breakthrough and development, The Information Technology Industry has been keep enhancing its importance and contribution to our life. Due to the fast growing and changing market demand, the life cycle of IT product keep shrinking, and many Branding company in this industry started to out-source the non core-compentecy value activities, to change for lower cost and better agility. Those manufacturing house like SCI, Solectron… etc started to engaged into the EMS business segment (Electronics Manufacturing Service, the dedicated manufacturing house. EMS only focus on production, and follow the specification from the Branding company in terms of product design, compoment selection and production specification) by either building its own facility or thru acquisition from the branding company, thus, build-up a huge manufacturing capabity around the world to provide professional manufacturing service. In accordance to the maturity of technology and industry environment, and also the new generation technology development, the mainstream of IT product has been expanding from office area to home and personal appliance. And, the trend of globalization and the complication of system and function also helped to the dis-integration of completely in-house product development by the same company. Globalization also enhanced a universal coordination mechanism to snsure the compatibility in-between different product and geographical location. Thanks to the universal coordination mechanism, globalization, and dynamics of the market, the out-sourcing strategy hand also enhanced from OEM (Original Equipment Manufacturer, with similar definition of EMS) to ODM(Original Design Manufacturer, when the service not only including pure manufacturing, but also the product design, component selection and decision) , in order to expand the resource pool of product development, and thus enhance the product development cycle time (Time-to-market) and also the product offering. The ODM engagement is in the base of complementary between the branding company and the ODM house. Thru the cooperation, vertical dis-integration of value activities has been created, thus, enhance the competitiveness of both parties in its segment. The value of ODM house is to provide competitive design and manufacturing capability, and to increase the reliance of the branding company thru its economy scale (Chen and Lee, 1997). The branding company can, however, transfer the operation risk and the investment of fix asset to ODM house, thru the ODM business model. Therefore, it can transfer the risk of the propriterary asset under the transaction cost theory to the ODM house. For the ODM house, entering into ODM business model represent it is carrying this transferred risk, and with addition risk of order transfer to different ODM house from the branding company. Therefore, the ODM house will try its best to reduce this risk and creating a transfer cost of the branding companyi in order for long business stability. This research will first study the exterior environment condition of the ODM business model. Meaning, under the assumption of a strong wiliness from both the branding company and the ODM house, what kind of exterior industry and technology condition will make the parties conclude that the business risk are under control and willing to take action and entering into the execution. Thru the bibliography research, this research concluded the necessary exterior conditions of a long term and stable ODM business engagement are : (1) Such industry are in the mature phase of its life cycle (2) Such industry are not being integrated completely by the branding company, and full of independent main component suppliers to provide component and service (3) Such industry has a clear, public and universal industry standard, including product spec, and the mechanism for product testing and certification The “customer-supplier” relation has changed during the migration from OEM to ODM business model. This diode relation has actually changing into a “triad” relation (“branding company – ODM house – supplier”) as the ODM house has joined the loop This triad relation is actually a comination of three diode (“branding company – ODM house”,”ODM house – supplier”, “branding company – supplier”). There were many research in the past addressing the diode of “branding company – ODM house”, this research will counting into the view point of the supplier, for a more completed ODM business model analysis. In the ODM business model, the decision power of product design and component selection has been expanded from the branding company to the ODM house or a join decision. However, this time the decision maker and the user of main component may be different (In any case of component decision maker, the actual user are always the ODM house). In addition, each party can participate into multiple networks, and one party may be owning different level of ruling power in different network, these has all contributed to a complicated relation. For the supplier, first it is vital to understand the change of business model, defining the ultimate component selection decision maker, and the dynamics of each role, so as to define an associated marketing strategy. Second, the ODM house are actually facing a very different environment and scenario of product development, comparing to the in-house product development team of the branding company. A good understating of this environment and scenario change are also necessay to help the supplier for product and solution planning. The objective of this research, is to study the ODM business model, and to generate a marketing strategy for the supplier including the focus of (1) Relation : Thru the relation marketing and good roadmap alignment with the branding company and the ODM house, to enhance the triad relation and its robustness. (2) Integration : Thru inter/outer integration to help the customer for time-to-market (3) Differentiation : Thru the flexibility of product combination to give multiple choice to the customer, and thus help to build up differentiation. In conclusion, from the three angle above, the supplier can make a suitable product offering in according to the ODM business model. And to support the ODM business model and also push for a “win – win – win” situation.

在產業競爭激烈情況下，銀行發展CRM已是勢在必行，雖然銀行業資訊電子化程度高，各銀行亦早已有內部資訊系統，但卻未必能以整體規劃的角度進行CRM的導入。本研究以CRM的功能構面設計問卷，寄發給26家本國銀行，共有8家銀行回填，問卷回收率為30.7%。在分析問卷結果後，得到以下結論： 一、在問卷調查結果部分，目前大部分銀行的CRM系統建置，以服務管理功能較為完整，行銷自動化及顧客資料管理/分析系統次之，銷售自動化是最少銀行導入的功能。可看出銀行仍缺乏主動銷售之習慣，故在建置CRM系統時，不會將銷售自動化功能視為優先考量。 二、按照CRM系統功能導入現況，本研究將受訪銀行分為五種CRM導入型態：「全方位CRM導入型」、「多功能CRM導入型」、「基本CRM導入型」、「規劃CRM導入型」、「無CRM導入型」。 三、未來銀行業的CRM導入，應以銷售自動化及行銷自動化功能的建置及改善為主，有助於提升銀行的主動銷售能力及行銷活動管理能力，才能在激烈的產業環境裡取得生存條件。