隨著國民所得持續提高、人口結構高齡化、新醫療科技之引進等因素下，民眾對於醫療保健之需求逐年增加，也因此帶動了相關醫藥衛生產業的成長，其中尤以居家醫療保健器材產業之成長潛力相當引人注意，代理商與供應商如何有效的管理行銷零售醫療通路成為一個重要課題。本研究選定市佔率超過50%的歐姆龍電子血壓計醫療通路代理商為主要研究標的物，目的欲探討家用電子式血壓計的供應商與代理商及各醫療通路之間相互的關係；並經由相關文獻及內部資料進行統計分析不同通路之間通路策略與業績之關係，再針對各醫療通路來探討其與各通路之競爭策略、權力與關係、通路管理之關聯性，以及供應商與代理商之間的策略效果，冀望研究結論能使家用電子式血壓計廠商更瞭解其目標市場，並研擬相關策略之建議以作為廠商未來參考。 本研究結果發現：（1）供應商的通路經銷範圍分配不明確會造成水平及多重通路衝突。有明確的通路區隔策略，才能確保多重通路衝突降至最低。（2）完善管理醫療零售通路體系乃基於產品區隔及行銷規劃。有明確的產品區隔策略，才能減少水平衝突（3）水平通路衝突的解決首重代理商的態度。解決各零售通路的水平衝突在電子血壓計上是常態，無論是發生在藥局、醫療器材行亦或是專業連鎖醫療零售通路體系，有賴代理商的強制決策。（4）專業連鎖醫療零售通路體系的條件趨於嚴格，雙方合約的處理首重影響策略。管理兩大專業連鎖醫療零售通路日趨困難，其要求的毛利日趨嚴格。年度回饋合約的談判至為重要，聯合供應商共同合作以利連鎖通路談判亦是重點之一，也關係到水平通路衡突的管理。（5）醫療器材與藥品的經營模式不同。醫療器材的市場與藥品的行銷與經營本質上是不同的，雖然看似同一個醫療專業零售通路，但其屬性為自費市場，不像是藥品處處受國民健康管理局的管制且藥品無法作產品組合與區隔，加上醫療器材重視行銷、權力關係及通路管理的控制力，個案公司在加入專業經理人之後，利用影響策略與各零售通路溝通，將通路控制力達到最佳狀態，顯見人力資源與影響策略的重要性。

本研究以日本康貝公司(Combi)為研究對象，來探討嬰童用品產業的關鍵成功因素(Key Successful Factors,KSF)及嬰童用品品牌的國際化策略。 透過Porter的產業五力分析架構，本研究認為要克服嬰童用品產業的競爭劣勢：產業內競爭激烈、買方議價力較弱、潛在進入者的威脅較高，企業須具備五個構面的十二項關鍵成功因素使能經營成功，包含：品牌與宣傳構面的品牌形象與知名度等因素；市場行銷構面的行銷通路的掌握等因素；產品構面的產品質量與安全性等因素；生產構面的生產的垂直整合能力；顧客服務構面的優質的顧客服務等因素。 本研究經過Combi的國際化策略分析，則有如下的結論： 一、 嬰童用品業者的國際市場選擇需考量國家的經濟發展程度與消費者育嬰觀念成熟度。 二、 嬰童用品業者通常會先以直接出口(Direct Import)的方式作為國際化的進入策略。 三、 嬰童用品業者的國際化動機若為成本考量，會採取高度控制的進入策略，如獨資(Wholly-owned Subsidiary)；若是為了掌握市場，則採取低度控制的方式，如合資(Joint Venture)。 四、 嬰童用品業者的國際市場經營需特別重視在地市場需求的回應(Local Response)，故市場經營策略與組織、控制上需有較高的自主性。 / This study uses Combi Corporation as the research object to explore the key successful factors, and the internationalization strategy of the infant products industry. Through Porter's Five Forces Analysis, this study suggests that infant products industry to overcome the competitive disadvantage: intense competition within the industry, buyer bargaining power is weak, the higher threat of potential entrants, companies must seize five dimensions, 12 key successful factors to run business successfully which includes brand image and visibility, good control of marketing channels, product quality and safety, vertical integration of production, customer service standard. This study comes out the following conclusions on internationalization strategy of the infant products industry: 1. The infant products companies should take the economic development level, and the consumer’s maturity of feeding concept into consideration. 2. The infant products companies usually use direct exports as their entry mode in the early stage. 3. If infant products companies are cost concerned, they take a highly controlled strategy, such as wholly-owned subsidiary. If the infant products companies are the market concerned, they take a lowly controlled method, such as joint venture. 4. The infant products companies require highly local response, so they should have flexible business strategy.

本論文主要探討醫學影像產業國際市場進入策略，首先對全球醫材產業概況及醫學影像產業進行介紹，再針對個案公司及其主要競爭廠商於大中華區之國際市場進入策略布局進行探討。藉由中國醫療器材乃至於醫學影像產業的市場現況與發展趨勢、競爭態勢，個案公司於大中華區醫學影像產業的五力分析、SWOT分析與價值鏈分析，針對該公司自身的競爭優勢及機會，探討其在中國市場之進入策略及關鍵成功因素，以及策略布局之研究，並試圖對個案公司進入中國醫學影像市場提出未來發展策略之建議。 個案公司在全球影像設備市場占比為10%，排名第六，於2003年-2012年，透過併購，豐富其產品線並藉此拓展其行銷通路，也因為是大型跨國公司，資金豐沛，投入極高的研發成本，有其經營優勢利基。 分析個案公司進入大中華區之策略邏輯，藉由： 1.中國市場醫學影像產業五力分析，結果為：(1)購買者的議價能力低 (2)供應商的議價能力高 (3)現有公司間的競爭高 (4)進入者的威脅高 (5)替代品的威脅低。 2.個案公司SWOT分析，發現：(1)優勢：專業領域有百年傳統。研發投入多，專利有900多個。產業鏈完整，成本優勢高。 (2)劣勢：產品線較窄。市場份額較小。新的品牌名稱，故知名度較小。 (3)機會：外部因素/驅力—政策支持、技術到位、資本充沛。內部因素/驅力—行業現狀、患者需求、醫生訴求。個案公司有能力滿足中國市場發展之需求。 (4)威脅：新的競爭者進入中國市場，主要是日本廠商。中國政府大力扶持本土醫學影像廠商。利潤高的膠片市場漸萎縮，影響個案公司整體利潤。 3.個案公司價值鏈分析，結論為：(1)支援性活動：企業的基本設施；技術研發；Shared Service Center—營運管理、人力資源管理、IT、業務客服、供應鏈管理採購、物流、財務；技術客服；外包廠商；利潤。(2)主要活動：後勤進料；生產作業；倉儲物流出貨；行銷與銷售；維修售後服務。 透過個案公司在大中華區醫學影像產業的五力分析、SWOT分析與價值鏈分析，針對該公司自身的競爭優勢及機會，歸納出該公司在中國市場之經營策略為：差異化(集中差異化)策略、關鍵成功因素策略、本土化路線。並加上完整的產業鏈布局：研發 →生產→ 銷售，可謂其核心發展策略。 本論文研究個案公司在大中華區8個區域，針對不同區域特性，分別有以下的進入策略：(1)有6區採用— 合資設立公司、全資子公司、直接設廠、獨資、代理(Agent)+直接銷售(Direct sale) (2)西南區— 採取只有代理之進入策略。(3)香港區— 採取只有直接銷售之進入策略。 其不同進入策略的執行關鍵成功因素為：(1)聚焦基層醫療市場及其特有產品線(2)強化研發及生產(3)因應中國之醫療產業發展政策，調整發展順應趨勢的產品線(4)深耕中國市場強調本土化發展(5)與當地廠商策略聯盟(6)發展具本土文化之組織與人才。 從本文的分析中可以得到，醫學影像產業國際市場進入策略可同時進行多重國際進入策略之模式。探討個案公司進入中國市場，最適合採行「(集中)差異化策略」、「關鍵成功因素策略」為其競爭策略。 [關鍵詞] 醫學影像產業、五力分析、SWOT分析、價值鏈分析 企業國際化、進入策略、競爭優勢、關鍵成功因素

能源需求的持續上升與物價的高漲，帶動節能科技的發展與需求。發光二極體(LED)由於有較高發光效率的潛力，及可產生不同顏色的特性，已經開始廣泛使用到不同的照明領域。產業界一致認為，未來隨著LED大量應用於照明相關產品，發光成本、能因經濟規模擴大而大幅下降，進而達到比現有照明產品更低成本的高附加價值成效。 資訊時代的來臨，與人們越來越重視戶外的休閒活動，加上都市化的因素，使人們花在交通時間也越來越多。這些種種因素皆使人們會較以往花更多的時間關注在戶外媒體。隨著R、G、B 3原色LED的成功量產，使得發光二極體開始進入全彩大營幕顯示領域。發光效率的提升，使其在戶外環境的表現比其他顯示技術更加優異。LED顯示屏和傳統印刷式戶外廣告比較，其並不會製造廢棄物，又有節省能源的附加效果，全彩LED顯示屏已經成為電子看板中被看好的一支。 本研究在探討台灣LED顯示屏產業，現有生產廠商的經營策略，與產業之國家競爭力，輔以波特的五力與鑽石理論架構，加以分析、整理，希望能夠藉由巨型理論的架構，評斷出產業所應採用的競爭策略，以求能在未來的產業競爭環境下，保有產業持續性的競爭優勢。 經由分析與整理，本研究最後建議四個發展方向，包括策略面、技術面、行銷面與營運面，以供產業界參考，希望能儘一份綿薄之力，提升我國產業的競爭力。 / The rising energy demand and higher inflation pressure have increased the importance of less-energy consumption technology。Light Emitted Diode (LED) has been using as light source in lighting related applications widely because of unique performance of higher light efficiency and colorable character. From LED industry perspective, the cost of lumen (lumen per dollar) will be becoming cheaper as soon as the era of LED lighting arrived. This is the result of economy of scale and customer will get benefit from it。 There are many fundamental changes that have increased popularity of out-door media activities。These changes include higher importance of casual life and activity, information era and urbanization. LED video board had entered full-color stage as soon as technology of R、G、B color has developed。Full Color LED Video Board shows up higher performance than other display technologies because of the unique Luminance performance of LED。LED Video Board is environmental friendly technology because of higher energy efficiency and less wastable consumption。LED Video Board has became the primary display technology among digital signage technology several years ago。 The research is firstly to study strategies that are being applied in Taiwan LED Video Board industry and to figure out national competitive advantage of the industry。The research is aimed to work out proper competitive strategy for companies that are based in Taiwan and the industry according to grand theory that was founded by Michael E. Porter，The five competitive forces and Diamond theory。 The research is ended up by four recommendations from sustainable competitive advantage perspective for those companies that are planning to enter into business in the future or currently competing with international competitors。

數位電視（Digital TV，DTV）是指一種把影像、語音等聲光的類比訊號換成數位訊號，然後傳遞至視聽消費者端之電視技術。它也可以代表一種能夠接收上述數位訊號、並且無失真地還原成和送出時相同品質的一種電視產品。由於數位電視具有高品質的影像、音響效果，同時提供具附加價值的資訊服務，如透過數據、電子節目表單、在家購物等方式，可帶動旅遊、交通、娛樂、文化產業的發展，對於台灣中長期民生與科技發展極為重要。 各國關閉類比電視頻道的時間已近，產經分析人士咸信未來數年內各國的消費者都將面臨換機或是增購訊號轉換器的處境，因而引發龐大商業機會。由於數位電視市場可望能為台灣平面顯示器產業延長榮景，且其所帶動週邊如STB、以及家用或車用電器、數位內容產業等，創造大量就業人口，在台灣進入另一波數位革命的階段的起點時，它具有極高探討價值。此外，由於積極加入此領域的廠商數目繁多，而數位電視既是充滿機會、又充滿技術與規格艱難險阻的產業，究竟是具備如何條件、訂定怎樣的目標、運用甚麼策略的企業，才能在這個國際化的產品市場上佔有一席之地，是本論文援用大量數據並深入分析的重點。 從本研究所收集資料來分析可以發現，普騰電子以衍生成數家獨立事業群之策略，成功發揮品牌與代工交替運行之優勢，精準掌握電視產品與車用影音電子產品，在台灣形成一種具有特色之企業生存之道。普騰在延續過去技術基礎與成功模式的同時，兩岸與全球之競爭態勢已非同日而語，因此建議其適度放棄非核心家電，進攻利基型如車用數位影音與數位看板之產品，以儘早達成產業升級之目標。 / Digital Television (DTV) is the apparatus and technology that may convert analog video and audio to digital signals and send them to television viewers. It is also a type of display device that may present the image with high fidelity to the original recorded data. With the high quality on image and audio performance and the potential on providing value-added services like on-line personal data transmission, interactive program selection and shopping-at-home, DTV may launch enormous opportunity on developing tourism, transportation, entertainment, and culture industry. It will produce important impacts on the middle and long-term economic and technological development of Taiwan. Most of the countries are facing the fact that their deadlines of closing analog TV channels are coming. Meanwhile, most of the economy analysts believe that the purchase of new TVs or signal converters by customers will give big business opportunities in the coming years. DTV is a worthwhile research topic because of its particular role on elongating the prosperous status of flat-panel display industry and raise customers’ requirement on AV peripheral products like set-up boxes, home or vehicle electronic devices, and digital contents. It means a lot of facets especially when either Taiwan or the industry is entering a new era of digital revolution. Furthermore, DTV industry is a field that appears to be very promising but actually is highly competitive, crowded with aggressive competitors, and full of technology and product specification barriers. For a company that joins this game, what on earth the qualification to be required, the proper goal to be set, and the strategy to be adopted by the company, are within the focus of this study and will be discussed on the basis of large amount of explored data. The DTV explored by this study contains the fixed and mobile AV devices that may display images from wireless broadcasting stations, cable TV stations, satellites, and IPTV. The applications on displays on vehicles, mobile phones, anddigital signage devices are also covered in the discussion. The study raises a well-know Taiwan company, Proton, as an example to see the Proton’s advantages to DTV markets based on applying the analyses models proposed by Poter, Kotler, and Slywotzky to analyze the structure of the company, product features, and marketing strategies. A number of suggestions for its future development are drawn from the analyse results.

文具的歷史源遠流長，許多數百年老店，至今屹立不搖。國際文具市場的規模約六千億美金，以歐、美、亞太為三大市場。目前世界文具市場年成長僅約4%，歐、美、日更低於此數字，可見已有飽和趨勢。而台灣的現代文具產業，起始於二次大戰後。最早的業者有兩種: 一為台籍人士接下日人留下的設備與技術；另一則是從大陸播遷來台的文具商人另起爐灶。隨著70年代台灣出口導向型的經濟成長，文具業者開始進軍國際。挾日系技術、及當時低工資的優勢，搶下一席之地。然自1980年代後期起，大陸、東南亞的製造商，從低價市場搶進，藉由模仿開始做起。近年來更在不斷引進新設備及技術下，開始有足以與台灣文具業抗衡的業者出現。至此，台灣的文具業不得不開始改變策略，一部分開始外移到東南亞或大陸，尋找製造成本更低的生產地；一部分則投入研發，尋求高附加價值；更有業者是兩種策略都採取。顯然，在總體經濟環境改變、內外在競爭優劣勢消長的情形下，台灣文具業者的策略也跟著在因應、變動。然而，文具產品雖消耗數量大，但單價低，產值亦偏低，故多不受政府、學界重視，相關研究付之闕如。 / 自波特於1980年發表競爭策略(Competitive Strategy)一書以來，競爭優劣勢分析，成為現代企業策略訂定時必做之功課。本文對台灣文具產業的發展做一回顧，並詳述並分析目前市場環境，再以波特的競爭策略理論(五力分析、國家競爭優勢—鑽石體系)，分析個案P公司的競爭優劣勢，及未來策略的建議。研究結果顯示：(1)資訊流通的容易、技術門檻降低，易吸引文具業新進者，造成產業飽和；(2)現有業者的背景、實力相近，又為成熟產業，又本地文具業者多為家族企業，在情感包袱下無人輕易退出，造成競爭激化。再者，全球文具市場成長趨緩的情形，導致市佔率掠奪戰；(3)大型通路取得議價力量。且文具規格已定型化，網路搜尋又日益便利，買主轉換供應商的難度低。又各國不斷推出的新法規，大幅增加了成本；(4)個人電腦侵入了傳統文具的空間。但傳統文具的易攜帶性與低廉價格、美術顏料技法的多變性，仍非電腦設備所能取代；(5)我國文具上游廠商精密技術不足，關鍵零件掌握先進國家手中。但近年韓、大陸供應商漸成氣候，或許可扭轉此情勢。又，文具業多為中小型企業，採購量低，難取得議價力量。 / 最後，對P公司及文具業者的建議：(1)持續研發，創造新利基，建立難以模仿的核心能耐(core capability)；(2) 在低階大量產品市場，如無意繼續投資，則即應選擇退出(或淡出)；反之，可考慮製程外包，或考慮使用替代原物料以降低成本，更可努力提升生產自動化程度；(3)於高階市場，品牌行銷有賴耕耘，若中小型企業財力不足，可考慮自小區域做起，另更可考慮以OEM/ODM形式為歐、美品牌代工；(4)為對買主提升其轉移成本，應努力降低道德危機成本與建立共同資產；(5)專注電子產品尚無法取代的功能加以發揮，並進一步與電子產品結合；(6)持續尋求原物料來源分散；(7)善用專業經理人協助管理。又，對政府的建議為：(1)加強總體競爭力；(2)特別加強對中小企業的輔導；(3)協助廠商開拓大陸市場。 / Modern stationery industry of Taiwan sprouted since the end of World War II. Early industry players could be roughly divided into two kinds: (1) those stationery dealers emigrated from mainland China after Chinese Civil War; (2) locals that bought out manufacturing facilities left over by departing Japanese. With the roaring up of Taiwan’s export-oriented economy, stationery players extend their business into the international markets. With their Japan-rooted technologies and low labor costs, Taiwanese stationery makers became major suppliers for the world, elbowing their way through German and Japanese competitors. / With the economic reform and liberalization of mainland China since late 1980’s, however, Taiwan’s stationery industries went over a turning point. Those low-cost mainland Chinese makers, providing products mainly copying advanced counterparts in other countries, first entered low-price markets. After years of imitation, learning, and introduction of new facilities and technologies, they gradually establish capability strong enough to compete with Taiwanese. To cope with this change, Taiwan’s stationers either move to Southeast Asia or China to gain cheaper production cost or stay home and invest more in innovation for upgrading their produce and making more added values. Obviously, the change in macroeconomic environment and competition has forced Taiwanese stationers to adjust themselves accordingly. Studies on this developing progress, however, can hardly found within governmental authorities or academic communities. The absence of research on stationery industries could most likely be attributed to the fact that this business accounts for a truly tiny part of the world’s economic production. / In view of this, it arouses the interest in discussing the competitive advantages and disadvantages—an idea brought about by Michael Porter, with his publication of Competitive Advantages in 1980—of Taiwan’s stationery industries for finding a new way. Thus, this thesis is intended to provide an overview of Taiwan’s stationery industries—their history, development, and analysis of current environment. And then, through Porter’s competitive theories—five forces analysis and diamond of national competitive advantages—it looks into the current competitive advantages and disadvantages of Taiwan’s stationery industries and tries to find strategic suggestions for Taiwan’s stationers as well as government. / The conclusion is:(a) for the industries: (1) keep on investing in innovation and finding new niches in order to establish sustainable core capabilities; (2) as to low-end markets, either fade out or stay but pursue low cost by production outsourcing, using alternative materials, and automation; (3) for high-end markets, branding marketing could cost a great deal, a regional, small-scale trial to begin is a safer way; besides, OEM/ODM for existing foreign brands can be a choice; (4) for enhancing switching cost of buyers, lower their moral hazard risk and build up common assets; (5) focus on functions that electronic alternative products haven’t covered, and further incorporate electronic functions with traditional stationery; (6) diversify sources of materials; (7) make good use of professional managers;(b) for the government: (1) keep on enhancing macroeconomic competitive advantages; (2) render more assistances to small- and middle-sized business like stationery industries; (3) render more assistance to business planning to enter mainland China market.

台灣有超過2,000家在營業中的旅行社，營運規模由3到5個員工到數千人員工，由極輕量化的公司營運一直到大型營運的公司皆存在旅遊產業中。 本研究個案試著運用幾種企業管理常用的理論模組，讓閱讀本文的人士能夠清楚地了解，如何在適當的時機做對的決策，以擴大營運規模。 以本個案的綜合旅行社為例，年間服務出境旅客超過20萬人次，在過去七年間，員工人數成長約2.5倍，業績成長約3倍，並且上興櫃成功；除了公司內部作業平台的改善及優化之外，本個案要闡明的是，在快速變遷的環境中，如何掌握機會，做好決策，並落實執行的過程。期望能提供有效的資訊給有意將公司大型化的同業參考，並也藉由個案檢視公司成長的決策過程，由累積公司成長的經驗中建立有效、穩定的公司決策模式。讓個案中的公司與有興趣閱讀的人員可以從文中獲得知識的累積與經營事業的啟發。

研究生：江雅文(1999) 論文題目：光電產業競爭優勢之研究--以國內LCD產業為例 研究所名稱：國立政治大學企業管理學系碩士班 論文摘要： 光電產業中的「光電顯示元件」在未來高度資訊化的時代中將扮演著重要的人機界面媒介，除了筆記型電腦及LCD監視器的應用之外，在「後PC時代」中，消費性電子產品及多媒體產品的應用範圍將擴大，對顯示元件之需求量將大增。現在的消費大眾對電子產品的要求傾向輕薄、省電、低輻射、環保性。傳統的CRT(Cathode Ray Tube, 陰極射線管)顯示器已無法滿足這方面的訴求，因而各類的平面顯示器正不斷地被研發中。包括液晶顯示器(LCD，Liquid Crystal Display)、電漿顯示器(PDP，Plasma Display Panel)、電激發光顯示器(ELD，Electron Luminescent Display)、真空螢光顯示器(VFD，Vacuum Fluorescent Display)、發光二極體(LED，Light Emitting Diode)、場發射顯示器(FED，Field Emission Display)等。 液晶顯示器(以下簡稱LCD)則因技術已趨成熟，其需求隨著全球筆記型電腦及LCD監視器市場的成長而迅速擴增，此外，液晶顯示技術的發展也刺激了其他電子產品的創新，其範圍涵蓋了資訊、通訊及消費性電子商品等。因此，LCD產業的發展被資訊界喻為本世紀末的產業革命之一，因為其具有輕薄、省電、無輻射、不佔空間及可攜性等優勢，隨著多元化應用的推廣及技術的發展，LCD的整體市場規模將急遽成長。 由於液晶顯示器產業是一個相當重要的高科技產業，對於國內相關產業的關鍵零組件自主性與促進產業升級都有重大的影響。尤其是這個產業在技術與市場上的變化仍相當快速。目前以日本及韓國對我國之威脅最大，我國廠商要如何在這個光電市場領域中建立競爭優勢，找到適當定位，是一個很重要的課題。此外，自1997年開始，國內各大廠商及集團紛紛集資興建大尺寸TFT-LCD廠，預計在1999年至2001年間投產。究竟這個產業有何吸引力，為何能夠讓各種不同型態的廠商爭相投入，是個有趣的問題。而在一陣投資熱潮之後，業者是否會因產能過剩，面臨殺價競爭的慘烈局面，投入的業者應如何在這樣不確定的環境前題之下建立競爭優勢，則是個應認真思考的嚴肅議題。 本研究希望透過研究的過程，廣泛地探討競爭優勢的觀念，從競爭優勢形成的條件、競爭優勢的來源，到競爭優勢最後表現出的市場競爭效果，做一觀念上的釐清，以便對競爭優勢的分析有一深入的認知。進而找出一套適用於光電顯示元件LCD產業之有系統的競爭優勢分析架構。在實務上則希望能夠作為業者擬定企業競爭策略及政府擬定產業政策的基礎。 研究首先確立研究背景。在釐清研究問題與目的之後，著手蒐集相關產業資訊，並據以界定研究範圍；並根據文獻探討擬定研究架構作為LCD產業分析之基本架構。競爭優勢分析之理論基礎主要係按照Porter(1980)的五力分析架構，於初步了解台灣LCD產業的優勢、劣勢、機會與威脅之後，再根據Porter(1990)國家優勢競爭之鑽石模型概念分析我國發展LCD產業之競爭優勢形成條件，最後，再針對台灣LCD產業的未來發展提出策略建議。 本研究為一探索性研究，為釐清LCD產業的環境及條件前提，必須建立產業分析的基本資料。首先廣泛地蒐集國內外相關的文獻、報告、期刊、雜誌、報紙及新聞等次級資料，採用Porter(1980)五力分析架構及Porter(1990)國家優勢競爭之鑽石模型概念將之整理、歸納。本著資訊收集網路化的原則，透過網際網路瀏覽器廣泛地蒐集相關網站資訊。接著，對國內廠商與相關專家進行訪談，以了解國內產業最新發展動態及其對產業競爭優勢之看法，期能提出我國LCD產業之競爭優勢狀況及可行策略，作為業者之參考。 目 錄 第一章 緒論 第一節 研究背景 1 第二節 研究問題與目的 4 第三節 研究範圍 5 第二章 文獻探討 第一節 競爭優勢的觀念 7 第二節 競爭優勢及其來源 8 第三節 價值鏈模型 22 第四節 鑽石模型 24 第五節 動態競爭理論 26 第三章 研究設計 第一節 研究流程及架構 30 第二節 分析方法及資料來源 31 第三節 研究限制 32 第四章 光電產業概述 第一節 世界光電產業概述 34 第二節 我國光電產業概述 36 第三節 結論 47 第五章 LCD產業之發展概述 第一節 LCD產業概述 50 第二節 整體LCD產業發展趨勢 71 第三節 我國LCD產業發展概況 83 第四節 LCD產業未來發展趨勢 105 第六章 我國LCD產業之競爭優勢分析 第一節 我國LCD產業結構分析 117 第二節 我國LCD產業之競爭優勢分析 121 第三節 LCD產業之鑽石模型分析模式 126 第四節 我國LCD產業未來發展策略建議 130 第七章 結論與建議 第一節 結論 135 第二節 建議 138 參考文獻 141 附錄一 145

近年來，環境汙染、能源危機等議題，使世界各國莫不開始重視環境永續經營之課題。目前被認為具發展潛力之替代能源包括太陽能、風力、地熱、水力、生質能等，其中，由於太陽能為取之不盡、用之不竭的循環再生能源，具無汙染、發展歷史悠久、取得來源穩定、發電成本逐年下降等優勢，因此，各國政府皆致力於太陽能光電產業之發展與推動。 根據統計，太陽能光電產業產品製造重心在2008年金融風暴後，快速往亞洲地區移動，產量增加最快的地區為中國和臺灣，兩岸因各自不同的地理環境、發展條件、政府政策等因素，促使相關產品在全球市場佔有率持續增加。2009 年全球太陽能電池產量為9.34GW，其中，中國與台灣佔全球總產量的49%（中國38%、台灣11%），可見兩岸同時共享全球太陽能光電市場，亦共同競爭全球再生能源產業版圖。 本研究由廠商角度出發，針對兩岸太陽能光電產業競爭與合作策略進行多面向分析研究。首先透過Porter (1980, 1990)五力分析與鑽石模型，對兩岸太陽能光電產業進行探討，並以廠商層次之資源基礎與交易成本等理論，瞭解個案廠商的交易成本與交易價值，同時探討國家和產業因素是否在廠商合作或不合作決策間形成調節效果。本研究發現，面對中國廠商，不同價值鏈階段的台灣廠商需選擇不同的競爭或合作策略，垂直整合並非台灣太陽能光電廠商首選之發展策略。同時，基於資源與能力的互補性可發現，兩岸同價值鏈階段廠商呈相互競爭狀態，廠商合作動機低，而兩岸不同價值鏈階段廠商的合作動機則高。在合作方式方面，則因台灣廠商的目的性差異，主要分作長短期契約和合資兩種方式。此外，本研究亦發現國家條件，如生產要素互補性與政府政策，以及產業發展現況將帶動兩岸廠商建立合作關係的可能性。 / Due to increasingly environmental issues such as pollution or energy crisis, people begin to regard environmental sustainability as an important topic in recent years. There are several kinds of potential substitute energy, including solar, wind, geothermal, water power, biomass energy, etc. Solar energy is one of important substitute energies because of its pollution-free characteristics, stability and decreasing cost trend. Therefore, the governments are committed to develop and promote the solar photovoltaic industry. According to statistics, the production area of photovoltaic products has been moved quickly from Europe to Asia after the financial crisis in 2008. The two of the fastest growing areas are China and Taiwan. Due to geographical environment, development conditions, government policies and other industrial factors, photovoltaic products from China and Taiwan continue to increase in the global market share. For instance, China and Taiwan accounted for 49% (or 93.4GW) of the worldwide solar cell production (38% in China, 11% in Taiwan) in 2009. It is obvious that China and Taiwan are competing the global photovoltaic market share. Based on five forces model, diamond model, transaction cost theory and resource-based view, this study provides a multi-strategic analysis of co-opetition in the cross-strait photovoltaic industry. By collecting secondary data and conducing case study, I complete a serious of systematic analysis and results with the grounded theory approach.

進入Web2.0時代後，社群網站產業成長快速，從各大入口網站、部落格網站及社群網站業者所投入的程度來看，社群網站的確是目前極具發展前景的網路新興產業。但觀察目前現有的社群網站研究文獻，大多仍局限於探討社群網站使用者的使用動機、行為等等，對於社群網站的產業環境、廠商策略、行為與績效，以及服務機制的使用、應用創新程度缺乏有力的分析。故本研究藉由SCP產業分析模型來分析社群網站的產業狀況，以『結構—行為—績效』的架構來分析社群網站的產業結構、市場行為與經濟績效之間的關係，佐以產業五力分析理論及產業生命週期理論研究社群產業現況，據以歸納出社群產業的現況及社群網站廠商經營策略的關鍵成功因素，並對未來的社群網站提供建議。 本研究採質化及量化的研究方式。質化部份為分別對台灣主要的四家社群網站（Facebook、無名小站、痞客邦、優勢網）做個別研究，訪談相關資深人員，得出目前產業的現況及各家廠商的關鍵成功因素。量化部份則藉由蒐集問卷樣本資料，分析社群網站使用者的動機與行為、以及他們對於上述四家社群網站功能的偏好。 本研究結果發現，(1) 社群網站的經營模式多為建立一個網路平台，以網站的功能吸引使用者加入並增加黏著度，並以高流量吸引廣告收入，故社群網站一般不會對使用者收費。(2) 社群網站產業沒有傳統上所謂的供應商，與同業間也非傳統的競爭關係。因為使用者可同時使用多個社群網站，社群網站間的使用者也很有可能重複，所以社群網站間並非零和的競爭關係。現今多為互相串連合作，使更多使用者加入與增加停留時間，擴大產業的影響力。(3) 社群網站產業呈現大者通吃的現象，同一類型的社群網站只有前一兩家能夠生存。(4) 社群網站產業的進入門檻低，但新進入者必須有足夠的差異性與創新性才能成功。而現存的社群網站也必須不斷創新服務、提供新功能，才能保有領先地位不被淘汰。(5) 社群網站未來將持續著重於建立使用者之間的人際網路，讓彼此的訊息往來更加簡便迅速。 最後，本研究希望據以歸納出社群產業的環境狀況及各家具代表性的社群網站廠商的關鍵成功因素，並針對未來的社群網站廠商提供建議。 關鍵字：社群網站、SCP產業分析模型、Web2.0、產業五力分析、產業生命週期、關鍵成功因素 / In the Web2.0 era, the growth rate of social networking industry is so fast. The social networking sites are so potential businesses from the investments of major portals, blogs and social networking sites. Almost the thesis are studied the users’ behaviors and motivation’s factors. It’s so lack to study about the industry’s environment, the strategies, conducts, performances of social networking site business. So, this thesis wants to analysis the social networking industry by SCP model. And it wants to analysis the relationship of industry structure, conducts, and performances, and to study the industry status by five competitive force model and industry life cycle theory. It wants to summarize the status of social networking industry, the key successful factors, and the suggestions for future new entrants. This thesis is studied by qualitative research and quantitative research. The qualitative research is that I had a discussion with the senior managers of four famous social networking sites. It discussed the status of the industry and the key successful factors. And the quantitative research is by collecting questionnaire, analysis of community motivation and behavior of website users and their social networking site for the function of the four sites. This study summarized that (1) social networking business model is to build up a networking platform’s functions to attract users to this site, to increased degree of adhesion to earn more high advertising revenue. It can’t charge any fees from users. (2) There is no supplier that like as the tradition business. And the competition is not like as the traditional business due to users can simultaneously access multiple social networking sites. Each user has some different social networking site’s accounts. (3) Just one or two largest sites can survive in similar business model. (4) The entry barrier is so low, but the new entrants must have a sufficient difference and innovation to succeed. (5) the future of social networking sites will continue to focus on interpersonal networks between users, to let social information more easily and quickly. Keywords: social networking sites, SCP industry analysis model, Web2.0, five competitive forces analysis, industry life cycle, the key successful factors